Die Neuauflage unterscheidet sich deutlich von ihren Vorgängern, da die Weiterentwicklung standardisierter Verfahren zur Gesprächsanalyse die Identifikation von zentralen Wirkmechanismen ermöglicht.
Anstatt wie zuvor in erster Linie auf Phasen und Prinzipien von MI abzuheben, wird an vier weit gefassten Prozessen angesetzt, die als Grundelemente zum MI-Ansatz gehören - Beziehungsaufbau, Fokussierung, Evokation und Planung. Dieses Vier-Prozesse-Modell zeigt die Praxis von MI. Die Autoren führen aus, wie sich die genannten MI-Prozesse während des gesamten Veränderungsverlaufs einsetzen lassen, und zwar nicht nur im Hinblick auf Verhaltensänderungen. Außerdem gibt neue Erkenntnisse zu MI-Basiselementen und zur MI-Ausbildung: Status-quo-Sprache wird nun als das Gegenteil von Veränderungssprache (Change Talk) beschrieben und von Anzeichen für Dissonanz in der Beziehung von Beraterin/Berater und Klientin/Klient abgegrenzt. Folglich rücken die Autoren von ihrem früheren Konzept des Widerstands ab.
Unverändert ist hingegen die geistige und emotionale Grundhaltung, in der MI durchgeführt wird, nämlich in einem kooperativen, partnerschaftlichen Verhältnis zum Gegenüber. Damit schließen die Autoren an die jahrtausendealte und kulturübergreifende Einsicht an, wie wichtig Mitgefühl für mögliche Heilungsprozesse ist.
Das Buch enthält außerdem neue Fallbeispiele, ein Glossar mit MI-Begriffen und eine aktualisierte Bibliografie. Erstmals erscheint die komplette Übersetzung der amerikanischen Ausgabe als deutsche Übersetzung.
Häufig gestellte Fragen
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Wenn die Arbeitsbeziehung in Gang gekommen und ein klar erkennbarer Fokus herausgearbeitet worden ist, sind damit die Voraussetzungen für die dritte Prozessstufe gegeben – die Evokation und Stärkung der Veränderungsmotivation. Die Prozesse von Beziehungsaufbau und Fokussierung finden sich in vielen therapeutischen Verfahren. Doch im Prozess des Evozierens unterscheidet sich MI von anderen Schulen. Hier kommt es besonders auf die Fertigkeit an, Change Talk in den Äußerungen des Klienten zu erkennen und, wenn wir ihn heraushören, zu wissen, wie wir ihn evozieren können und am besten darauf reagieren. Durch kompetentes MI wird der Change Talk des Klienten verstärkt, der auf bevorstehende Veränderungen vorausweist. Dies ist ein zentrales Thema von Teil IV.
Wir gehen in Teil IV auch darauf ein, woran wir Sustain Talk und Anzeichen von Dissonanz im Arbeitsbündnis erkennen und wie wir darauf reagieren können (Kapitel 15). Es herrscht weitgehende Einigkeit darüber, dass Hoffnung für den Klienten eine wichtige Einflussvariable der Veränderung ist. Wir beschreiben einen mit den MI-Prinzipien zu vereinbarenden Stil, Hoffnung zu wecken und zu stärken (Kapitel 16). Nachdem diese Aspekte geklärt sind, kommen wir in Kapitel 17 darauf zurück, wie wir während der Therapie eine neutrale Haltung einnehmen können, wollen wir die Richtung, in die der Klient mit seiner Entscheidung geht, nicht beeinflussen. Im abschließenden Kapitel dieses Teils (Kapitel 18) befassen wir uns mit der Frage, wie wir Veränderungsmotivation bei Klienten, die sich in der sogenannten „Präkontemplationsphase“ befinden, wecken können und wie sich bei ihnen eine Ambivalenz entwickeln lässt, die zunächst zu fehlen scheint.
KAPITEL 12
Ambivalenz
Change Talk und Sustain Talk
Ambivalenz ist eine Melodie, zu der sich wunderbar tanzen lässt. Sie hat ihren ganz eigenen Rhythmus. Erica Jong
Ich bin mit dem Fluch geboren, jede Frage von sämtlichen Seiten zu sehen. Für den so Verfluchten vervielfachen sich die Fragen, bis es schließlich bloß noch Fragen und keine Antwort mehr gibt. Larry in dem Stück Der Eismann kommt von Eugene O’Neill
Ambivalenz ist eine ganz normale Zwischenstufe auf dem Weg zur Veränderung. Im Vergleich zur vorherigen Stufe, auf der die Person keinerlei Gründe für Veränderung erkennen kann (im transtheoretischen Modell der intentionalen Verhaltensänderung als „Präkontemplation“ bezeichnet), ist Ambivalenz ein Fortschritt. Ambivalenz bedeutet, dass gleichzeitig vorhandene Motivationen im Konflikt miteinander stehen, wodurch sie zu einem unangenehmen Zustand werden kann. Denken Sie an den Gefühlsaufruhr, den eine Person erlebt, die zwischen zwei Geliebten hin- und hergerissen ist, oder an den sehnlichen Wunsch nach etwas, von dem Sie gleichzeitig wissen, dass es wohl auch unliebsame Folgen für Sie haben wird. Die daraus entstehende unangenehme Anspannung ist unter Umständen schon Antrieb genug, etwas zu verändern.
Ambivalenz kann aber auch ein Zustand sein, von dem man nicht loskommt und in dem man lange festsitzt. Das Dilemma wird verständlicher, wenn wir uns die jeweilige Konfliktdynamik anschauen. Es lassen sich vier Formen von Ambivalenzkonflikten unterscheiden (siehe Abbildung 12.1). Bei allen zieht oder drängt es in mindestens zwei verschiedene Richtungen. Je weiter man sich auf die eine Option zubewegt, desto klarer treten ihre Nachteile hervor, und der Gegenpol gewinnt an Attraktivität. Das Unbehagen einer bewusst erlebten Ambivalenz kann dazu führen, dass wir sie aus unseren Gedanken verbannen oder zu dem Schluss kommen, der Status quo sei ja gar nicht so schlecht oder es sei nun einmal nicht daran zu rütteln. Dies sorgt natürlich dafür, dass der Status quo sich verfestigt.
Abbildung 12.1: Vier Spielarten der Ambivalenz
Annäherungs-Annäherungs-Konflikt X
Y
Hier ist man wie das Kind im Süßwarenladen zwischen positiven Alternativen hin- und hergerissen: Für welche der attraktiven Alternativen soll ich mich entscheiden? Wenn ich an die eine (X) denke und mich auf sie zubewege, kommt mir die andere (Y) noch attraktiver vor und umgekehrt. Dies ist freilich die Form der Ambivalenz, die uns am wenigsten unter Stress setzt, weil es sich um eine Win-win-Situation handelt und das Endergebnis wünschenswert ist, ganz gleich, wie wir uns entscheiden. Natürlich kann sich hinterher dennoch Bedauern regen: „Aber was ist mir dadurch entgangen, dass ich mich nun so entschieden habe ...?“
Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikt X
Y
Hier gilt es, sich zwischen zwei unangenehmen Alternativen zu entscheiden. Man muss das „kleinere Übel“ wählen, steckt „zwischen Baum und Borke“ oder hat nur die Wahl „zwischen Pest und Cholera“. Wenn wir zu der einen Option tendieren, tritt deutlicher hervor, wie unangenehm sie ist, doch wenn wir vor ihr zurückweichen, rücken wir damit der anderen näher und haben wiederum deren Nachteile klarer vor Augen.
Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt
X
Bei diesem Konflikt kommt nur eine Möglichkeit in Betracht, die sowohl markant positive als auch markant negative Aspekte hat. Der Countrysänger Billy Ray Cyrus bringt das in einem Song wunderbar auf den Punkt: “I’m so miserable without you, it’s almost like you’re here.“ (Ohne dich geht’s mir so mies, fast schon so, als wärst du da.) Wenn man sich auf X zubewegt, kommt das Negative deutlicher zum Vorschein, doch wenn man zurückweicht, fällt uns eher das Positive daran auf.
Doppelter Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt X
Y
Der doppelte Annäherungs-Vermeidungs-Konflikt gilt im Allgemeinen als die verzwickteste Form der Ambivalenz. Die zwei Optionen X und Y haben beide markant positive und markant negative Aspekte. Wenn wir zu X tendieren, treten dessen negative Aspekte hervor, sodass uns Y als wünschenswerter erscheint. Wenn wir uns aber zu Y hinwenden, werden wiederum dessen Nachteile offenkundiger, sodass X attraktiver wird.
Wenn wir überlegen, ob wir etwas verändern sollen, sprechen wir mit uns selbst und denken über das Für und Wider verfügbarer Alternativen nach. Beziehen wir dabei ein Gegenüber ein und sprechen unsere Gedanken laut aus, wird aus dem Selbstgespräch ein Gespräch, bei dem MI ins Spiel kommen kann. Wer ambivalent ist, äußert meistens sowohl Argumente für Veränderung als auch gegen Veränderung. Ambivalenz bedeutet, dass beide Motivationen gleichzeitig in ihm präsent sind. Wenn uns jemand ein Argument für Veränderung nennt, haben wir, wie in Kapitel 2 erwähnt, oft die Tendenz, mit einem Argument gegen Veränderung zu kontern, das dem anderen Pol unserer Ambivalenz entspricht. Wenn wir dann damit fortfahren, Argumente gegen Veränderung zu artikulieren, können wir uns damit buchstäblich aus dem Veränderungsprozess „herausreden“. Umgekehrt können wir uns freilich auch in die Veränderung „hineinreden“, indem wir Pro-Argumente artikulieren.
Change Talk
In der ersten Auflage dieses Buchs nannten wir solche Argumente für Veränderung „selbstmotivierende Aussagen“ (self-motivational statements). In der zweiten Auflage gingen wir zu dem Begriff „Change Talk“ über und bezeichneten damit jede Art von sprachlicher Äußerung zugunsten einer Veränderung. Dies ist nach wie vor die übergreifende Definition von Change Talk: jede vom Klienten selbst kommende sprachliche Äußerung, die ein Argument für Veränderung ist.
Change Talk ist jede vom Klienten selbst kommende sprachliche Äußerung, die ein Argument für Veränderung ist.
Nach dem Erscheinen der ersten Auflage hatten wir das Glück, Paul Amrhein, einen auf die sprachlichen Äußerungen von Motivation und Selbstverpflichtung spezialisierten Psycholinguisten, kennenzulernen und mit ihm zusammenzuarbeiten. Er beschäftigte sich mit den sprachlichen Formen, in denen wir in Alltagsgesprächen um bestimmte Handlungen bitten oder uns zu ihnen verpflichten. Zu wissen, wie diese sprachlichen Signale zu interpretieren sind, ist eine wichtige zwischenmenschliche Fähigkeit. Nehmen wir zum Beispiel eine Studentin, die eine Professorin bittet, den Entwurf einer Hausarbeit durchzugehen und zu kommentieren. Sie wird dann genau darauf achten, wie die Antwort formuliert ist, weil dies Aufschluss darüber gibt, wie wahrscheinlich es ist, dass sie bald eine Rückmeldung bekommt. Vergleichen Sie folgende mögliche Antworten der Professorin:
„Tut mir leid. Ich würde das gern machen, aber ich habe gerade sehr viel um die Ohren.“
„Ich schaue mal, ob ich das einschieben kann.“
„Es könnte sein, dass ich nächste Woche dazu komme, den Text zu lesen.“
„Ich verspreche Ihnen, dass Sie es morgen Vormittag zurückbekommen.“
Die in diesen Antworten enthaltenen Signale reichen von sehr geringer bis hin zu dezidierter Selbstverpflichtung. Amrhein war bei seinen Untersuchungen unter anderem aufgefallen, dass die Verständigung schwierig wurde, wenn das Anspruchsniveau in den Äußerungen des Bittenden die Bereitschaft des Gegenübers überstieg. Dasselbe Phänomen hatten wir in therapeutischen Sitzungen und Arzt-Patient-Gesprächen beobachtet und Ärztinnen und Therapeuten empfohlen, bei ihrer Arbeit jeweils vom gegenwärtigen Motivationsniveau des Klienten auszugehen und nicht einen Grad an Veränderungsbereitschaft vorauszusetzen, der noch gar nicht vorhanden ist.
Als Amrhein unser Modell des Change Talk kennenlernte, stellte er fest, dass wir unter dem Begriff mehrere verschiedene Sprechakte zusammenfassten und es hilfreich sein könnte, zwischen ihnen zu differenzieren. Vier der Unterformen des Change Talk, die er vorschlug, fassen wir mittlerweile unter dem Oberbegriff vorbereitender Change Talk zusammen: Wunsch, Fähigkeit, Gründe und Notwendigkeit.
Vorbereitender Change Talk
Wunsch
Der Ausdruck eines Wunsches ist eine semantische Universalie: Alle Sprachen dieser Welt enthalten Wörter, die signalisieren, dass jemand etwas will (Goddard & Wierzbicka, 1994). In Gesprächen über Veränderung kommen derartige Signale häufig vor.
„Ich will abnehmen.“
„Ich hätte gern eine bessere Arbeitsstelle.“
„Ich wünsche mir, ich wäre lockerer, wenn ich unter Leuten bin.“
„Ich hoffe, nächstes Jahr sind meine Noten besser.“
Wünschen ist eine Komponente der Veränderungsmotivation. Die Veränderung wirklich zu wollen ist hilfreich, aber keine notwendige Voraussetzung für Veränderung. Denn wir können Dinge auch dann tun, wenn wir gar nicht den Wunsch danach verspüren.
Fähigkeit
Eine zweite Komponente der Motivation besteht darin, inwieweit wir uns selbst in der Lage sehen, die Veränderung umzusetzen. Veränderungsmotivation zu entwickeln fällt uns schwer, wenn wir glauben, die Veränderung sei uns gar nicht möglich: „Ich würde gern einen Marathon laufen [Wunsch], glaube aber nicht, dass ich das jemals schaffen kann [Fähigkeit].“ In Gesprächen über Veränderung kommen viele Wendungen wie „Ich kann“ oder „Ich bin in der Lage, zu“ vor. Wenn eine Person sich zwar in der Lage sieht, eine Veränderung umzusetzen, sich aber nicht darauf festlegen will, äußert sie sich oft auch hypothetisch und im Konjunktiv: „Ich könnte“, „Ich wäre in der Lage, zu“. Mit Fähigkeits-Aussagen signalisiert die Person lediglich, dass sie eine Veränderung für denkbar hält.
