Die Plattform-Revolution

Von Airbnb, Uber, PayPal und Co. lernen: Wie neue Plattform-Geschäftsmodelle die Wirtschaft verändernMethoden und Strategien für Start-ups und Unternehmen

Sangeet Paul Choudary, Marshall Van Alstyne, Geoffrey Parker

• Verlag: MITP Verlag
• Jahr: 2017
• ISBN drucken:
  9783958455191
• eBook-ISBN:
  9783958455214
• Thema: Informatik
• Thema: Informatik Allgemein

Strategie, Netzwerkeffekte, Architektur, Launch und Monetarisierung Governance, Offenheit und Regulierungsmaßnahmen Die Autoren sind renommierte Wirtschaftsexperten und Unternehmensberater Uber. Airbnb. Amazon. Apple. PayPal. Alle diese Unternehmen revolutionierten die Märkte. Heute sind sie Branchenführer. Was ist das Geheimnis ihres Erfolgs? Diesen innovativen Unternehmen liegt das Plattform-Geschäftsmodell zugrunde. Ob Plattformen Verkäufer und Käufer zusammenbringen, Gastgeber und Gäste oder Fahrer und Fahrgäste: die Autoren erläutern das Was, Wie und Warum dieser Revolution und liefern das erste Handbuch für die Entwicklung eines erfolgreichen Plattform-Unternehmens. Das Buch richtet sich sowohl an Unternehmer, die sich mit der digitalen Transformation befassen und ihr Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten wollen, als auch an Gründer und Start-ups. Die Autoren erläutern die wesentlichen Strategien und Maßnahmen für die Entwicklung eines erfolgreichen Plattform-Geschäftsmodells: Netzwerkeffekte, Architektur, Launch, Monetarisierung, Offenheit und Governance sowie Kennzahlen und Regulierungsmaßnahmen. Darüber hinaus analysieren die Autoren die Strategien von aufstrebenden Nachwuchs-Plattformen wie Tinder oder SkillShare und erläutern, wie sich traditionelle Unternehmen an die neuen Anforderungen im Markt anpassen können. Die Plattform-Revolution ist eine unverzichtbare Lektüre für alle, die wissen wollen, wie die digitalen Märkte von Morgen aussehen werden. Stimmen zum Buch: In den vergangenen zwei Jahrzehnten haben Plattformen die Wirtschaft transformiert, aber die größten Auswirkungen stehen noch bevor. Die Plattform-Revolution stellt den ersten umfassenden Rahmen für Plattform-Strategien und die Vorhersage von Gewinnern und Verlierern zukünftiger Umwälzungen dar. – SUSAN C. ATHEY, Stanford University, ehemals Chief Economist bei Microsoft Die Plattform-Revolution ist ein Leitfaden für die Umwälzung Ihres Industriezweigs. Sie haben die Wahl: Lesen Sie das Buch oder versuchen Sie zu verhindern, dass Ihre gegenwärtigen und zukünftigen Wettbewerber es lesen. Die Entscheidung sollte Ihnen leichtfallen. – ANDREW MCAFFEE, Forschungsleiter am MIT und Co-Autor von The Second Machine Age Die Plattform-Revolution liefert eine außergewöhnliche Zusammenstellung der aktuellen Marktforschung, die das Buch für meine Studenten der Betriebswirtschaft zur Pflichtlektüre macht. – ERIK BRYNJOLFSSON, MIT Sloan School und Co-Autor von The Second Machine Age

Kapitel 1: Heute – Willkommen zur Plattform-Revolution

Im Oktober 2007 erschien in einem Online-Newsletter für Industriedesigner (also die Gestalter von allem Möglichen von der Kaffeemaschine bis zum Jumbojet) eine unscheinbare Anzeige. Sie bezog sich auf eine ungewöhnliche Unterkunftsmöglichkeit für Berufstätige, die vorhatten, den bevorstehenden Kongress aufzusuchen, den die beiden Organisationen International Congress of Societies of Industrial Design (ICSID, Internationaler Kongress der Gesellschaften für Industriedesign) und Industrial Designers Society of America (IDSA, Amerikanische Gesellschaft für Industriedesign) gemeinsam veranstalteten:

Falls Sie vorhaben, an dem nächste Woche in San Francisco stattfindenden ICSID/IDSA-Kongress 2007 teilzunehmen und noch auf der Suche nach einer Unterkunft sind, sollten Sie in Betracht ziehen, schon im Schlafanzug Kontakte zu knüpfen. Sie haben richtig gelesen: Stellen Sie sich als »preiswerte Alternative zu den Hotels in der Innenstadt« doch einfach vor, Sie würden nach einem Nickerchen auf der guten alten Luftmatratze in der Wohnung eines Industriedesigner-Kollegen aufwachen und dann bei Toast und O-Saft über die an diesem Tag bevorstehenden Veranstaltungen plaudern.

Die Urheber dieses Angebots zum »Kontakteknüpfen im Schlafanzug« waren Brian Chesky und Joe Gebbia, zwei angehende Designer, die gerade nach San Francisco gezogen waren und feststellen mussten, dass Sie sich die Miete für das gemeinsam bewohnte Loft gar nicht leisten konnten. Derart knapp bei Kasse entschlossen sie sich spontan, den Kongressteilnehmern Luftmatratzen und ihre Dienste als Teilzeit-Touristenführer anzubieten. Die beiden beherbergten an jenem Wochenende drei Gäste und verdienten damit tausend Dollar – und so war die Miete für den nächsten Monat gesichert.

Diese Erfahrung des ungezwungenen Wohnraumteilens sollte in einer der weltweit größten Branchen zu einem Umbruch führen.

Chesky und Gebbia engagierten einen weiteren Bekannten, Nathan Blecharczyk, der ihnen dabei helfen sollte, aus der Vermietung preiswerter Unterkünfte ein langfristiges Geschäft zu machen. Nur ihr Loft in San Francisco zu vermieten, würde natürlich nicht genug Umsatz bringen, daher entwarfen sie eine Website, die es Usern überall auf der Welt ermöglichte, Reisenden ein unbelegtes Sofa oder ein leerstehendes Gästezimmer zur Verfügung zu stellen. Als Gegenleistung erhielt das Unternehmen, das inzwischen Air Bread & Breakfast (Airbnb) getauft worden war, einen Teil des Mietpreises.

Die drei Partner konzentrierten sich anfangs auf Großereignisse, für die oft keine Hotelbetten mehr verfügbar waren. Der erste große Erfolg stellte sich 2008 beim South-by-Southwest-Festival in Austin ein. Sie merkten allerdings schnell, dass die Nachfrage nach gemütlichen und preiswerten Unterkünften, die von Einheimischen bereitgestellt werden, das ganze Jahr über und nicht nur landesweit, sondern sogar international Bestand hatte.

Heutzutage ist Airbnb ein riesiges Unternehmen, das in mehr als 191 Ländern vertreten ist, über 3 Millionen Inserate geschaltet hat für Unterkünfte vom kleinen Appartement bis hin zu echten Schlössern und mittlerweile mehr als 150 Millionen Gäste vermittelt hat. In der Investment-Finanzierungsrunde im April 2014 wurde das Unternehmen mit mehr als 10 Milliarden Dollar bewertet – ein Wert, den zu diesem Zeitpunkt nur eine Handvoll der weltweit größten Hotelketten übertrafen. Im August 2016 lag der Unternehmenswert von Airbnb bereits bei knapp 30 Milliarden Dollar.

In weniger als einem Jahrzehnt hat Airbnb dem traditionellen Beherbergungsgewerbe eine wachsende Kundengruppe entführt – und all das, ohne auch nur ein einziges eigenes Hotelzimmer zu besitzen. Es handelt sich tatsächlich um die Geschichte eines dramatischen, unerwarteten Wandels. Und doch ist es nur einer von einer ganzen Reihe eher unwahrscheinlich erscheinenden industriellen Umbrüchen, die nach einem ähnlichen Muster stattfinden:

• Uber vermittelt via Smartphone Fahrdienstleistungen und wurde im März 2009 in nur einer einzigen Stadt (San Francisco) gelauncht. Weniger als fünf Jahre später bewerteten Investoren das Unternehmen mit mehr als 50 Milliarden Dollar. Uber ist weltweit in mehr als 570 Städten tätig und macht mittlerweile in vielen davon traditionellen Taxiunternehmen Konkurrenz oder verdrängt diese sogar – und all das, ohne auch nur ein einziges eigenes Fahrzeug zu besitzen.
• Der in China ansässige Einzelhandelsgigant Alibaba bietet fast eine Milliarde verschiedene Produkte in nur einem seiner vielen Geschäftsportale an (Taobao, einem Marktplatz für Endkunden, der mit eBay vergleichbar ist). Er wurde von The Economist als »das größte Warenhaus der Welt« bezeichnet – ohne selbst auch nur einen einzigen Artikel zu besitzen.
• Mit mehr als 1,5 Milliarden Mitgliedern, die regelmäßig Nachrichten lesen, Fotos anschauen, Musik hören und Videos betrachten, macht Facebook mit Werbung geschätzte 14 Milliarden Dollar Umsatz im Jahr (2015) und ist wohl das größte Medienunternehmen der Welt – ohne auch nur einen einzigen ursprünglichen Inhalt selbst beizusteuern.

Doch wie ist es möglich, dass bedeutende Geschäftsbereiche in wenigen Monaten von Neugründungen buchstäblich überrannt und erobert werden, die noch nicht einmal über die traditionell als zum Überleben erforderlich erachteten Ressourcen verfügen, geschweige denn über diejenigen, um den Markt zu dominieren? Und warum geschieht das heutzutage in einer Branche nach der anderen?

Der Grund dafür ist die Power der Plattform – ein neues Geschäftsmodell, das Menschen, Unternehmen und Ressourcen mittels Technologie zu einem interaktiven Ökosystem verbindet, in dem erstaunliche Mengen an Werten erzeugt und ausgetauscht werden können. Airbnb, Uber, Alibaba und Facebook sind nur vier Beispiele auf der Liste disruptiver Plattformen, auf der neben Dutzenden anderen auch Amazon, YouTube, eBay, Wikipedia, iPhone, Upwork, Twitter, KAYAK, Instagram und Pinterest zu finden sind. Jede davon ist einzigartig und konzentriert sich auf einen bestimmten Industriezweig und Markt. Und alle machen sich die Power der Plattform zunutze, um einen Teil der globalen Wirtschaft umzugestalten. Darüber hinaus sind schon heute viele weitere vergleichbare Umgestaltungen abzusehen.

Eine Plattform ist zwar ein einfach klingendes, aber dennoch transformierendes Konzept, das Unternehmen, Wirtschaft und die Gesellschaft als Ganzes radikal verändert. Wie wir noch erläutern werden, ist praktisch jede Branche, in der Informationen eine tragende Rolle spielen, ein Kandidat für die Plattform-Revolution. Dazu gehören etwa Unternehmen, deren »Produkt« in Informationen besteht (wie das Bildungswesen und die Medien), aber auch Firmen, bei denen der Zugriff auf Informationen hinsichtlich des Kundenbedarfs, Preisschwankungen, Angebot und Nachfrage sowie Markttrends werthaltig ist – und das trifft auf nahezu alle Unternehmen zu.

Es überrascht daher kaum, dass die Liste der am schnellsten wachsenden globalen Marken zunehmend von Plattformunternehmen dominiert wird. Tatsächlich beruhte das Geschäftsmodell von drei der am Börsenwert gemessenen fünf größten Konzerne (Apple, Google und Microsoft) im Jahr 2014 auf Plattformen. Eins dieser drei Unternehmen, nämlich Google, debütierte im Jahr 2004 als Aktiengesellschaft. Ein weiteres, nämlich Apple, stand einige Jahre zuvor kurz vor dem Bankrott – damals setzte das Unternehmen statt auf eine Plattform noch auf ein geschlossenes Geschäftsmodell. Die alteingesessenen Riesen wie Walmart und Nike oder auch John Deere und GE bis hin zu Disney bemühen sich nun darum, den Plattformansatz an ihre Unternehmen anzupassen. Auf Plattformen beruhende Unternehmen machen in verschiedenem Ausmaß einen großen und zunehmenden Anteil der Wirtschaftskraft in allen Regionen der Welt aus (siehe Abbildung 1.1).

Abb. 1.1: Gemessen am Börsenwert gibt es in Nordamerika mehr Plattformunternehmen, die Werte schaffen, als in allen anderen Regionen der Welt. Die Plattformunternehmen des homogenen Marktes in China wachsen schnell. Die Plattformunternehmen des fragmentierteren Marktes in Europa besitzen nur weniger als ein Viertel des Wertes der nordamerikanischen Unternehmen dieser Art. Und auch die Regionen der Entwicklungsländer in Afrika und Lateinamerika liegen nicht weit zurück. Quelle: Peter Evans, Center for Global Enterprise

Die disruptive Kraft von Plattformen beeinflusst auch das Leben von Einzelpersonen auf eine Art und Weise, die vor einigen Jahren noch nicht möglich gewesen wäre:

• Joe Fairless war in New York als Werbefachmann tätig und beschäftigte sich nebenbei mit Immobilieninvestitionen. Durch einen Lehrgang über Immobiliengeschäfte, den er auf der Bildungsplattform Skillshare abhielt, lernte Joe mehrere Hundert erwartungsvolle junge Investoren kennen, was ihm dabei half, seine Sprechfertigkeit zu verbessern – und das wiederum ermöglichte es ihm, mehr als eine Million Dollar für den Start seiner eigenen Investmentfirma aufzutreiben und der Werbebranche den Rücken zu kehren.
• Der 22-jährige Taran Matharu studierte in London Wirtschaftslehre, als er sich entschloss, im Rahmen eines alljährlich stattfindenden Schreibwettbewerbs einen Roman zu verfassen. Auf Wattpads, einer Plattform zum Teilen von Geschichten und Erzählungen, veröffentlichte er Auszüge seines Werks und lockte schnell mehr als 5 Millionen Leser an. Sein erster Roman mit dem Titel Summoner wurde in Großbritannien und zehn weiteren Ländern verlegt. Matharu ist inzwischen hauptberuflich als Schriftsteller tätig.
• James Erwin arbeitete in Des Moines, Iowa, als Autor von Softwarehandbüchern und interessierte sich sehr für Geschichte. Eines Tages las er bei Reddit, einer Website, auf der registrierte User Textbeiträge und Links veröffentlichen können, die Frage, wie es wohl ausgehen würde, wenn sich ein Bataillon heutiger Marineinfanteristen mit dem Römischen Reich der Antike anlegte. Die von ihm verfasste Antwort lockte wissbegierige Follower an und nach wenigen Wochen erhielt er ein Angebot, seine Geschichte zu verfilmen. Erwin hat seinen Job mittlerweile aufgegeben und widmet sich nun dem Schreiben von Drehbüchern.

Ob Lehrer, Rechtsanwalt, Fotograf oder Wissenschaftler, Klempner oder Therapeut: Es spielt keine Rolle, welchem Beruf Sie nachgehen, die Chancen stehen nicht schlecht, dass irgendeine Plattform nur darauf wartet, ihn zu transformieren und dabei neue Möglichkeiten – und in manchen Fällen auch beängstigende neue Herausforderungen – zu schaffen.

Die Plattform-Revolution ist da – und der damit einhergehende Wandel ist von Dauer. Aber was genau ist eine Plattform überhaupt? Was zeichnet sie aus? Und was ist für die erstaunliche Kraft verantwortlich, mit der dieser Wandel stattfindet? Diesen Fragen werden wir in dem noch verbleibenden Teil dieses Kapitels auf den Grund gehen.

Fangen wir mit einer grundlegenden Definition an. Eine Plattform​ ist ein Geschäftsmodell, das darauf beruht, dass wertschöpfende Interaktionen zwischen externen Anbietern/Erzeugern und Kunden ermöglicht werden. Die Plattform stellt den Teilnehmern eine offene Infrastruktur für diese Interaktionen bereit und legt die Rahmenbedingungen und Regeln dafür fest. Der übergreifende Zweck einer Plattform ist es, das Zusammenkommen der User und den Austausch von Waren, Dienstleistungen und »sozialer Währung« (engl. social currency) zu gestatten und dabei für alle Beteiligten die Möglichkeit einer Wertschöpfung zu schaffen.

So betrachtet, scheint die Funktionsweise einer Plattform einigermaßen einfach zu sein. Allerdings liefern die vorhandenen Plattformen, die mit Zeit und Raum überbrückenden digitalen Technologien ausgestattetet sind und ausgeklügelte intelligente Software einsetzen, die wiederum Anbieter und Kunden verlässlicher, schneller und einfacher denn je miteinander verbindet, schon heute Ergebnisse, die an ein kleines Wunder grenzen.

Die Plattform-Revolution und die Gestalt des Wandels

Um die durch die explosionsartige Zunahme von Plattformunternehmen ausgelösten mächtigen Kräfte besser verstehen zu können, ist es hilfreich, sich darüber Gedanken zu machen, wie Wertschöpfung und Wertübertragung in den meisten Märkten bislang stattgefunden haben. Das traditionell von den meisten Unternehmen eingesetzte System wird als Pipeline​ bezeichnet. Im Gegensatz zu einer Plattform findet die Wertschöpfung und Wertübertragung bei einer Pipeline Schritt für Schritt statt, wobei sich der Hersteller am Anfang und der Kunde am Ende befindet. Zunächst entwirft ein Unternehmen ein Produkt oder eine Dienstleistung. Dann wird das Produkt hergestellt und zum Kauf angeboten oder es wird ein System eingerichtet, das die Dienstleistung bereitstellt. Schließlich erscheint ein Kunde und kauft das Produkt oder die Dienstleistung. Aufgrund der einfachen, eingleisigen Form dieses Ablaufs spricht man hier auch von einer linearen Wertschöpfungske​tte.

In den letzten Jahren sind immer mehr Unternehmen von der Pipeline zur Plattform übergegangen. Bei diesem Übergang wird die einfache Pipeline-Struktur zu einer komplexen Beziehung, in der Anbieter, Kunde und die Plattform selbst in unterschiedlichen Verhältnissen zueinander stehen. Bei Plattformen gibt es verschiedene Usertypen – Anbieter, Kunden, manche nehmen auch beide Rollen ein –, die miteinander in Kontakt treten und mithilfe der von der Plattform bereitgestellten Ressourcen Interaktionen durchführen. Bei diesem Vorgang werden Werte ausgetauscht oder konsumiert und gelegentlich entstehen nebenbei auch weitere davon. Werte bewegen sich nicht nur entlang einer geraden Linie vom Anbieter zum Kunden, sondern können auf vielfältige Weise und an verschiedenen Orten erzeugt, ausgetauscht und konsumiert werden. All dies wird durch die von der Plattform zur Verfügung gestellten Verbindungen möglich.

Jede Plattform funktioniert auf eigene Art und Weise, zieht unterschiedliche Usertypen an und erzeugt verschiedene Arten von Werten, aber allen Plattformen sind dieselben grundlegenden Elemente gemeinsam. So gibt es beispielsweise in der Mobiltelefonbranche gegenwärtig zwei bedeutende Plattformen – Apples iOS und das von Google gesponserte Android. Kunden, die sich für eine dieser Plattformen entscheiden, können Werte konsumieren, die von den Plattformen selbst bereitgestellt werden – beispielsweise die Fähigkeit, mit der im Telefon eingebauten Kamera Fotos aufzunehmen. Sie können aber auch Werte konsumieren, die Entwickler zur Verfügung stellen, die zwecks Erweiterung der Funktionalität Inhalte erstellen – wie etwa den Nutzwert einer App, auf die User mit dem iPhone von Apple zugreifen. Das Ergebnis ist ein Austausch von Werten, der durch die Plattform selbst ermöglicht wird.

Der eigentliche Übergang von der traditionellen linearen Wertschöpfungskette zu der komplizierten Wertematrix einer Plattform mag noch einigermaßen geradlinig erscheinen – die Folgen sind jedoch atemberaubend. Die Ausbreitung des Plattformmodells in einer Branche nach der anderen verursacht eine Reihe von revolutionären Veränderungen in nahezu allen geschäftlichen Belangen. Betrachten wir also einige dieser Veränderungen einmal genauer.

Plattformen sind Pipelines überlegen, weil sie aufgrund der nicht mehr vorhandenen Gatekeeper besser skalieren. Bis vor Kurzem wurden die meisten Produkte an einem Ende der Pipeline hergestellt und an Kunden am anderen Ende ausgeliefert. Es gibt zwar noch viele Unternehmen, die nach dem Pipeline-Prinzip vorgehen, wenn allerdings ein Plattformunternehmen denselben Markt betritt, hat die Plattform praktisch immer die Nase vorn.

Hinweis

Der Einfachheit halber bezeichnen wir hier sowohl Produkte als auch Dienstleistungen als »Produkte«. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass Produkte physische Objekte sind, die man anfassen kann, während Dienstleistungen keine greifbaren Objekte sind, sondern durch Aktivitäten bereitgestellt werden. Traditionelle Unternehmen stellen sowohl Produkte als auch Dienstleistungen über lineare Wertschöpfungsketten – Pipelines – bereit, daher ist es an dieser Stelle gerechtfertigt, beide in einen Topf zu werfen.

Einer der Gründe dafür ist, dass Pipelines auf ineffiziente Gatekeeper angewiesen sind, um den Transfer von Werten vom Anbieter zum Kunden zu handhaben. Im traditionellen Verlagswesen sucht der Herausgeber unter Tausenden von Angeboten einige wenige Bücher und Autoren heraus und hofft, dass sich die Auswahl als populär erweisen wird. Dabei handelt es sich um einen zeitraubenden, arbeitsintensiven Vorgang, der vornehmlich auf dem richtigen Instinkt und auf Vermutungen beruht. Im Gegensatz dazu ermöglicht es Amazons Kindle-Plattform jedermann, ein Buch zu veröffentlichen. Zudem erhält man unmittelbares Feedback und kann so feststellen, welche Bücher erfolgreich sind und welche nicht. Das Plattformsystem kann außerdem bei Bedarf schneller und effizienter skalieren, weil die traditionellen Gatekeeper – in diesem Fall die Herausgeber – durch die von der gesamten Leserschaft gelieferten Marktsignale ersetzt werden.

Der Wegfall der Gatekeeper bietet den Kunden außerdem eine größere Freiheit bei der Auswahl der Produkte, die ihren Anforderungen entsprechen. Das traditionelle Modell der Hochschulbildung in den USA zwingt Studenten und ihre Eltern dazu, für das ...

Inhaltsverzeichnis

• Impressum
• Vorwort
• Über die Autoren
• Kapitel 1: Heute – Willkommen zur Plattform-Revolution
• Kapitel 2: Netzwerkeffekte – Die Power der Plattform
• Kapitel 3: Architektur – Designprinzipien einer erfolgreichen Plattform
• Kapitel 4: Disruption – Wie Plattform-Geschäftsmodelle traditionelle Branchen erobern und verändern
• Kapitel 5: Launch – Henne oder Ei? Acht Möglichkeiten für den Launch einer erfolgreichen Plattform
• Kapitel 6: Monetarisierung – Wertschöpfung durch Netzwerkeffekte
• Kapitel 7: Offenheit – Festlegen, was Plattformusern und Partnern erlaubt und verboten ist
• Kapitel 8: Governance – Richtlinien zur Erhöhung des Mehrwerts und zur Verbesserung des Wachstums
• Kapitel 9: Kennzahlen – Wie Plattformmanager messen können, was wirklich zählt
• Kapitel 10: Strategie – Wie Plattformen den Wettbewerb verändern
• Kapitel 11: Regulierungsmaßnahmen – Was Plattformen erlaubt sein sollte (und was nicht)
• Kapitel 12: Morgen – Die Zukunft der Plattform-Revolution
• Anhang A: Glossar
• Anhang B: Anmerkungen
• Anhang C: Danksagungen