Vielfalt ins Topmanagement

Erfahrungen und Empfehlungen aus der Vorstandsetage

Cornelia Edding

• Verlag: Verlag Bertelsmann Stiftung
• Jahr: 2017
• ISBN drucken: 9783867937467
• eBook-ISBN: 9783867938112
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Wie können Unternehmen ihren wirtschaftlichen Erfolg und gleichzeitig ihre gesellschaftliche Akzeptanz sichern? Wie treffen sie bessere Entscheidungen? Wann sind sie attraktiv für junge Talente, für neue Kundinnen und Kunden, aber auch für internationale Kooperationen? Eine wichtige Voraussetzung lautet: Diversität – auch im Topmanagement.Gerade am Beispiel der Berufung von Frauen in Vorstandsgremien zeigt sich, dass Vielfalt nicht immer einfach zu erreichen ist: Manche Personen werden erfolgreich integriert; andere können sich nicht halten oder bleiben Außenseiterinnen. Spekulationen über Kompetenzlücken und persönliches Versagen greifen zu kurz! Dabei gibt es Unternehmen, denen eine vorbildliche Integration aller Geschlechter im Vorstand gelingt. Welche Voraussetzungen sind für diese »Erfolgsgeschichten« notwendig? Wie kann die Integration von Frauen gut gelingen? Unter welchen Bedingungen gewinnen sie Einfluss im Vorstand?Auf der Basis von Interviews mit 30 männlichen und weiblichen Vorstandsmitgliedern geht das Buch folgenden Fragen nach: • Auf welche Besonderheiten des Vorstandsgremiums muss sich ein neues Mitglied einstellen?• Welches Vorgehen entscheidet bereits vor der Berufung über Erfolg und Misserfolg?• Welche Bedeutung kommt dem Vorsitzenden und den Vorstandskollegen bei der Integration zu?• Welche Auswahlverfahren und Verhaltensregeln erleichtern insbesondere Frauen die Integration?Diese Publikation wendet sich an Gesellschafter, Aufsichtsrats- und Vorstandsmitglieder – und diejenigen, die es werden wollen.

Das Stufenmodell zur Orientierung und Integration

Die Verhandlungen sind abgeschlossen, Vorstand und Kandidat oder Kandidatin haben sich kennengelernt, der Aufsichtsrat hat entschieden, das neue Mitglied ist berufen und hat akzeptiert.

Erstmals wird nun eine Person mit anderem kulturellem Hintergrund oder, wie in dieser Studie, eine Frau Teil des bisher homogenen Gremiums. Formal betrachtet hat sich der Vorstand damit geöffnet und ist diverser geworden. Nun beginnt ein neuer, weiterer Prozess der Öffnung.

Das neue Mitglied will sich bewähren, es möchte zeigen, was es kann, und seine fachlichen Vorhaben auf den Weg bringen, die alten Vorstände müssen mit der Fremdheit zurechtkommen. Ohne deren Unterstützung wird die Neue es nicht schaffen – in diesem Punkt sind sich alle befragten Vorstände einig. Ob der Prozess gelingt, hängt zum einen davon ab, wie viel Fremdheit zu überwinden ist, wie groß also die Unterschiede zwischen dem alten Vorstand und dem neuen Mitglied sind. Jeder Neuling bringt etwas Fremdes mit, aber die Unterschiede sind in Art und Ausmaß leichter oder schwerer zu verkraften.

Steigerungsformen der Fremdheit

•Stufe 1 (niedrig): deutscher Mann, der im Unternehmen Karriere gemacht hat und schließlich in den Vorstand berufen wird

•Stufe 2 (etwas höher): deutsche Frau aus dem Unternehmen, die in einen bisher rein männlichen Vorstand berufen wird

•Stufe 3 (deutlich höher): deutsche Frau aus einem fremden Unternehmen

•Stufe 4 (sehr hoch): Frau aus einer anderen Kultur, die von extern berufen wird

•Weitere Steigerung ist möglich …

Ob und wie die Integration gelingt, so wurde uns oft gesagt, hängt entscheidend davon ab, ob Aufsichtsrat und Vorsitzender diesen Prozess als Teamaufgabe und als Teamerfolg bezeichnen.

»Ich muss damit starten, bevor die Kollegin kommt, dass ich allen Männern klarmache: Das muss ein gemeinsames Erfolgserlebnis werden. Wir sind gemeinsam gescheitert, wenn das nichts wird.« (Vorstandsvorsitzender)

Alle miteinander befinden sich in einer Phase des Kennenlernens (wenn die Neue von außen kommt) und der Einarbeitung. Das Gremium sollte diesen Prozess nach Kräften unterstützen, während die neu berufene Vorständin lernt und nach Wegen sucht, Akzeptanz und Einfluss zu gewinnen.

Die Einarbeitung: Wie ist der Fahrplan?

In vielen Unternehmen gibt es elaborierte Onboarding-Programme. Die Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, insbesondere wenn sie hohe Führungspositionen oder wichtige Stabsstellen bekleiden, lässt man sich durchaus etwas kosten und verwendet Mühe darauf. Dies nicht zu tun, ist teuer.

»Es gibt auf der Führungsebene einen intensiven Integrationsprozess, damit das nicht scheitert. Früher haben wir da eine Philosophie gehabt: Friss oder stirb! Wir schauen mal zu, ob die Person schwimmen kann oder nicht. Das haben wir schon seit einigen Jahren nicht mehr auf den Topführungsebenen; das ist viel zu aufwendig. Wir wollen gemeinsam erfolgreich sein.« (Vorstandsvorsitzender)

Es ist bemerkenswert, dass es Vergleichbares auf der Vorstandsebene selbst nicht gibt, auch dann nicht, wenn der Kandidat oder die Kandidatin von außen berufen wird. Natürlich werden verschiedene Formen der Einarbeitung für ein neues Vorstandsmitglied praktiziert, aber der Prozess ist kaum formalisiert. Wie er verläuft, hängt von den Traditionen des Gremiums, vom Engagement des Vorsitzenden und vor allem von der Initiative des neuen Mitglieds ab. Damit ergeben sich zwei Fragen: Wie wird eine gute Einarbeitung gesichert? In welchem Maße wird die Integration der/des Neuen als eine gemeinsame Aufgabe gesehen?

Die Qualität der Einarbeitung

Die Unterschiede zwischen den Unternehmen sind auch in diesem Punkt sehr groß. Das neue, von außen kommende Vorstandsmitglied braucht natürlich Informationen. Hier reicht die Spanne von: »Sie kann alles fragen, wir geben selbstverständlich Auskunft« – wobei unterstellt wird, dass sie alle wichtigen Fragen kennt, die sie stellen müsste – bis zu: »Die Vorständin von außen bekommt einen internen Paten an die Seite gestellt – eine Ebene unter dem Vorstand –, der mit dem Unternehmen völlig vertraut ist.«

Entscheidend ist, ob es im Vorstand ein Bewusstsein dafür gibt, welch große Investition die Bestellung eines neuen Mitglieds ist und welche Bedeutung eine gute Einarbeitung hat.

»Wenn wir jemanden reinholen, ist das ja eine unserer teuersten Investitionen überhaupt, so sieht unser Unternehmen das auch. Und wenn das scheitert, sind wir gemeinsam gescheitert, dann ist nicht nur die Person gescheitert.« (Vorstandsvorsitzender)

Ist dieses Bewusstsein vorhanden, engagiert sich der Vorgänger oder der Vorsitzende selbst über Monate und sichert so die Qualität der Einarbeitung.

»Da habe ich ein halbes Jahr als derjenige, der vorher das Vorstandsressort geführt hat, sie in alles eingeführt, eine Übergabe gemacht hinter den Kulissen, habe ihr gesagt, wo sie beim Kollegen A aufpassen muss, wo sie beim Kollegen B aufpassen muss. Da haben wir in so einem Integrationsprozess ein intensives Tête-à-Tête und natürlich Gespräche mit dem Vorstandsvorsitzenden und mit den Kollegen.« (Vorstandsvorsitzender)

Ein erfahrener Vorsitzender widmet der neuen Kollegin nicht nur Zeit, sondern nutzt diese auch, um selbst zu lernen.

»Wenn jemand neu kommt, muss ich in den ersten sechs Monaten ansprechbar sein, regelmäßig Rücksprache halten – brennt es irgendwo? Gibt es Fragen? Und regelmäßig die Neue fragen, wo sind wir gut, wo sind wir schlecht? Sie hat ja noch einen frischen Blick.« (Vorstandsvorsitzender)

Ein Gutteil der Einarbeitung erfolgt durch die Teilnahme an den verschiedenen Vorstandstreffen. Gemeinsame Aktivitäten dienen daher nicht nur der Stärkung des Gemeinschaftsgefühls, sondern helfen allen, sich gegenseitig (besser) kennenzulernen, und der neuen Kollegin, sich zurechtzufinden. Manche Vorstände treffen sich wöchentlich und zusätzlich zu einem gemeinsamen Mittagessen am Tag vor der Sitzung. Andere sehen sich als Gesamtgremium nur alle fünf, sechs Wochen. Private, gar freundschaftliche Beziehungen zwischen Vorstandsmitgliedern und deren Familien haben wir so gut wie gar nicht angetroffen.

Gemeinsame Aktivitäten des Vorstands

•regelmäßige Sitzungen – oft wöchentlich, auch monatlich oder alle sechs Wochen

•gesonderte Strategiesitzungen

•Entwicklungskonferenzen für Führungskräfte

•Webcasts zu einem aktuellen Thema, mit Fragen der Mitarbeitenden

•gemeinsame gesellige Unternehmungen

•»private« Einladungen beim Vorsitzenden, mit Partner oder Partnerin

•Klausuren, in denen das Gremium sich mit sich selbst und seiner Zusammenarbeit beschäftigt

•Kamingespräche, bei denen ein Thema vertieft und ohne protokollarische Auflagen diskutiert werden kann

•Treffen mit dem Aufsichtsrat

Neue Vorstände von außen profitieren davon, wenn sie schon Monate, bevor sie anfangen, immer mal wieder dabei sind – bei einer Vorstandssitzung, einer Veranstaltung, in der der Vorstand auftritt, bei einer Führungskräftekonferenz.

Kommt das neue Vorstandsmitglied aus dem Haus, heißt es, dass man sich eigentlich schon relativ gut kennt und einander vertraut. Denn die Neue erscheint nicht überraschend in einer neuen Rolle, sondern hat beispielsweise schon Vorstandssitzungen protokolliert oder längere Zeit als Direct Report in einer Art erweitertem Vorstandsgremium mitgearbeitet.

Die befragten Vorstände haben ein recht enges Bild von guter Einarbeitung. Mit wenigen Ausnahmen verstehen sie darunter vor allem die Aufgabe, dem neuen Mitglied inhaltlich-fachlich aufs Pferd zu helfen. Diesem Aspekt schenken sie ihre Aufmerksamkeit. Nur selten war den Vorständen bewusst, dass auch die Entwicklung kooperativer Beziehungen untereinander und gegenseitige Akzeptanz von großer Bedeutung sind.

Bring- oder Holschuld?

Die erfolgreiche Einarbeitung des oder der Neuen wird nur dann als eine gemeinsame Aufgabe angesehen, wenn Vorstandsmitglieder bereits bei der Entscheidung über die Berufung eng eingebunden sind. Ist das nicht der Fall, sind die Vorstände zwar durchaus bereit, auf Bitte des neuen Mitglieds Fragen zu beantworten, aber die Haltung ist doch eher die eines »sink or swim«.

»Wir haben ihn alle vorher getroffen, jeder von uns hat mit ihm anderthalb Stunden gesprochen und dann hat der Vorsitzende jeden von uns gefragt: Kannst du dir das mit dem vorstellen und passt der hier rein? Deswegen haben wir schon bei der Auswahl von Vorständen einen sehr integrativen Prozess. Was natürlich auch den Vorteil hat, dass wir uns alle mit verantwortlich fühlen, dass der neue Kollege hier Erfolg hat, weil wir eben alle gesagt haben, ja, den wollen wir gerne haben.« (Vorständin)

Ein entspannter Umgang miteinander kommt der Integration zugute.

»Das ist dann eher spontan. Nicht strukturell … Ich sage dann: Komm, hast du Zeit und Lust, zusammen mittagzuessen? Oder ich gehe, so wie die anderen auch, abends einfach mal bei ihm im Büro vorbei: Hast du Fragen? Du kannst jederzeit zu uns kommen.« (Vorständin)

Versäumt der Aufsichtsrat, die Vorstände bei der Auswahl der neuen Person genügend einzubinden, engagieren diese sich entsprechend wenig dafür, es ihr leicht zu machen. Beziehungsaufbau und Einarbeitung sind dann für alle Beteiligten mühsam, ganz besonders aber für diejenige, die neu in eine fremde Kultur hineinfinden muss.

»Also die erste Phase fand ich unheimlich schwierig, weil ich das Gefühl hatte, dass mir ganz viel Misstrauen entgegengekommen ist. Klar, die wussten ja gar nicht, wer ist das denn … Ich hätte mir gewünscht, dass man sich mit mir unterhält, ganz einfach. Man hätte mal mit mir in die Kantine gehen können oder einmal in der W...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort
• Einleitung
• Die Welt des Vorstands
• Vor dem Anfang werden die Weichen gestellt
• Das Stufenmodell zur Orientierung und Integration
• Vorstandsfrauen: Auf dem Weg zum Erfolg
• Zum Schluss
• Literatur
• Die Autorin
• Abstract
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