Wettbewerbsvorteil Gender Balance

Wie Unternehmen durch Geschlechterausgewogenheit erfolgreicher wirtschaften

Anke van Beekhuis

• Verlag: GABAL Verlag
• Jahr: 2019
• eBook-ISBN: 9783956238321
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Management

Seit Jahren wird über das Thema Männer und Frauen in der Arbeitswelt und dabei insbesondere in der Unternehmensführung gesprochen, geschrieben und diskutiert. Und scheinbar wird beim Thema Gleichstellung gehandelt: In Europa wurden durch die Einführung von Quoten klare politische Statements gesetzt. Immer noch wird dabei jedoch vor allem moralisch und feministisch argumentiert. Das hat seine Berechtigung. Doch es gibt darüber hinaus auch harte wirtschaftliche Fakten, die für ein ausgewogenes Verhältnis von Männern und Frauen in den Unternehmen sprechen: Studien beweisen, dass Unternehmen mit gemischten Teams bessere Ergebnisse erwirtschaften als homogene Zirkel. Gender Balance ist somit ein klarer Wirtschaftsfaktor und Wettbewerbsvorteil für Organisationen.

Anke van Beekhuis stellt in ihrem Buch die entscheidende Frage, warum die Realität in vielen Unternehmen bis heute trotzdem anders aussieht. Immer noch ist der Anteil von Frauen in den Führungsetagen gering. Was aber bedeutet das konkret für die Unternehmen? Was verpassen sie mit diesem Mangel wirtschaftlich? Welche Probleme entstehen durch das Ungleichgewicht der Geschlechter im Management im Bereich Employer Branding und für die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens in Bezug auf seine Kunden und Kundinnen? Die Antwort der Autorin ist klar und schonungslos: Unternehmen, die die Chancen von Gender Balance nicht nutzen, entgeht Cash! Diese Unternehmen werden im zunehmenden globalen Wettbewerb wirtschaftliche Nachteile haben oder in Zukunft vielleicht gar nicht mehr bestehen können.

Die Autorin weiß, wovon sie spricht. Als Bauleiterin hat sie selbst jahrelang in Führungspositionen in einer männerdominierten Branche gearbeitet. Durch diese Erfahrungen, aber auch durch die langjährige Begleitung von Unternehmen in Changeprozessen insbesondere beim Thema Gender Balance kennt sie die Unterschiede zwischen den Verhaltensweisen von Männern und Frauen.

Anhand von konkreten Beispielen aus der Unternehmenspraxis und mit großer Sachkenntnis analysiert sie in ihrem Buch die Problemfelder und Entwicklungspotenziale in den Unternehmen und zeigt Organisationen Schritte und Wege auf, wie sie mit Gender Balance Mehrwert generieren und langfristig wettbewerbsfähig bleiben.

III.Cashflow durch HELDINNEN und HELDEN

Der Weg zum Jackpot – langfristige Konzepte zur Gewinnsteigerung

Machen wir uns nun endlich an die Umsetzung! Was sollten Sie tun, damit Gender Balance in Ihrem Unternehmen verankert wird und sich Ihre Unternehmenskultur nachhaltig verändert? Die folgenden Abschnitte bauen aufeinander auf und liefern eine Schrittfür-Schritt-Anleitung. Eines aber vorweg: Den »Jackpot« knacken Sie nur, wenn Sie bereit und mit vollem Herzen bei der Sache sind! Gender Balance ist nicht einfach nur ein x-beliebiges Tool, das Sie schnell einmal »nur so ausprobieren«. Es ist eine strategische Entscheidung, das Unternehmen langfristig als moderner, zeitgemäßer Arbeitgeber zu positionieren und sich dadurch dem Arbeitsmarkt und gegenüber den Kundinnen und Kunden neu zu öffnen. Geht man den Weg von Gender Balance nur halbherzig oder aus billigem Kalkül, kann man als Unternehmen bzw. auch als Person eine empfindliche Bruchlandung erleiden. Kaum etwas wird einem von MitarbeiterInnen, Partnern und der Kundschaft mehr übel genommen als unaufrichtiges Handeln aus falschen Motiven. Auch wenn am Ende dieses Prozesses ein Gewinn für das Unternehmen steht – oberstes und aufrichtiges Anliegen sollte eine spürbare Verbesserung für alle Beteiligten sein. Dieses Motiv gilt es glaubwürdig und leidenschaftlich zu leben, wenn Sie erfolgreich sein wollen. Wenn Sie sich nicht hundertprozentig sicher sind, dass Sie als Mensch hinter diesem Ziel stehen und es gegenüber anderen – auch bei heftigem Gegenwind – vertreten wollen, muss ich Ihnen entschieden davon abraten, diesen Veränderungsprozess zu beginnen.

Der Start: Wo sind die Entwicklungsfelder

Bevor Sie den ersten Schritt setzen, sollten Sie wissen, wo Sie starten:

• Wie steht Ihr Unternehmen zu Gender Balance?

• Was haben Sie bereits geleistet und was trägt schon dazu bei, dass Gender Balance gelebt wird?

• Worauf kann man aufbauen?

Ich habe, aufbauend auf meiner mehr als dreizehnjährigen Erfahrung, eine effiziente Methode entwickelt, um den Ist-Zustand einer Unternehmenskultur zu analysieren. Die Grundlage ist ein Fragebogen, der dabei hilft, einen raschen Überblick zu erhalten. Zusätzlich werden Befragungen im Unternehmen in Form von Workshops durchgeführt. Gruppendynamische Befragungen helfen dabei, die authentische Stimmung zu registrieren und den tatsächlichen Umgang zwischen Männern und Frauen zu erkennen. Die Analyse besteht aus einer Online-Befragung und persönlichen Workshops. Warum keine reine Online-Abwicklung? Dabei würden viele wichtige Details auf der Strecke bleiben. Ich bin immer an den tatsächlichen Umgangsformen von Mensch zu Mensch interessiert. Dazu muss man den Menschen aber auch persönlich gegenübertreten.

Was wird abgefragt? Nun, Sie können damit beginnen, sich selbst zu testen.

KURZTEST »Gender Balance – erkennen Sie, was Sie brauchen«

Woran können Sie messen, ob Gender Balance in Ihrer Organisation möglich ist, und worauf müssen Sie besonders achtgeben? Wenn Sie alle Fragen mit Ja beantworten können, dann sollten Sie keine Zeit verlieren und am besten sofort mit der Umsetzung starten, damit Sie für die Zukunft gerüstet sind. Im Gegenzug zeigen Ihnen jene Fragen, die Sie mit »Nein« beantworten, wo Ihre Entwicklungsfelder liegen.

1) Geschäftsführung: Sind Ihre Vorstandsmitglieder und GeschäftsführerInnen persönlich davon überzeugt, dass Gender Balance für den wirtschaftlichen Erfolg und die nachhaltige Entwicklung der Organisation notwendig ist? Ist diesen Personen auch klar, dass Gender Balance keine reine Frauenförderung ist?

2) Strategie: Sehen Sie und Ihre MitarbeiterInnen Gender Balance als langfristige Maßnahme? Ist Gender Balance in der Unternehmensstrategie verankert?

3) Ergebnis: Haben Sie konkrete Ergebnisse in Bezug auf Gender Balance definiert (Quoten, Frauenanteil in Führungsebenen, Frauenanteil bei Bewerbungen, Fluktuation bei Frauen und Männern usw.)?

4) Führungskräfte: Haben Sie Ihre Führungskräfte darüber informiert, dass das Unternehmen eine neue Richtung einschlägt? Sind alle damit einverstanden? Gibt es Sanktionen, wenn Führungskräfte sich weigern, zum Beispiel Frauen zu fördern?

5) Kommunikation: Sind der Vorstand und das Managementteam bereit, innerhalb und außerhalb der Organisation über das Thema Gender Balance zu reden? Ist das Bewusstsein in der Organisation vorhanden, dass die Kommunikation angepasst werden muss, damit Frauen und Männer sich gleichermaßen angesprochen fühlen?

6) Maßnahmen: Hat Ihr Unternehmen bereits Gender-Balance-Maßnahmen durchgeführt? Wurden dazu Ergebnisse definiert? Wurden diese Maßnahmen evaluiert? Waren diese Maßnahmen verpflichtend? Wurden Männer und Frauen in Bezug auf Gender Balance geschult?

7) Zeit: Ist Ihrem Top-Management und der Führungsebene klar, dass Gender-Balance-Ergebnisse zwar kurzfristig erreicht werden können, aber der Mehrwert erst langfristig eintritt?

8) Unternehmenskultur: Ist Ihr Unternehmen offen gegenüber Gender Balance? Hat das Unternehmen in den vergangenen Jahren größere Veränderungen hinnehmen müssen? Ist das Unternehmen entwicklungsfähig?

9) Gleichbehandlung: Wurde Gleichbehandlung von Männern und Frauen klar definiert? Wurden dementsprechende Maßnahmen bereits umgesetzt, zum Beispiel Väterkarenz, Männer in Teilzeit, gleiches Gehaltsschema, flexible Arbeitszeiten?

10) Role Models: Gibt es Role Models für Gender Balance im Unternehmen bzw. Frauen und Männer, die Gender Balance leben? Kommunizieren sie diese Erfolgsstorys regelmäßig?

Wie viele Neins gibt es? Waren Sie ehrlich? Mussten Sie vieles mit »Ich weiß nicht« beantworten? Wenn Sie gar keine Antwort auf die eine oder andere Frage hatten, ist das mit einem Nein gleichzusetzen.

Bei den Befragungen ist immer interessant, wie viele »Ich weiß nicht« es gibt. Das ist ein klares Zeichen dafür, dass das Thema bei den MitarbeiterInnen noch nicht angekommen ist. Schlussfolgerung: Kommunikation ist notwendig.

In einem Fall stellte ich nach Beantwortung des Fragebogens die Theorie auf, dass das Unternehmen Gender Balance lebt, aber keinen bewussten Wert darauf legt. Der Grund, den ich erst nachher erfuhr: Im Management des rund 100-köpfigen Unternehmens herrschte ein hoher Frauenanteil, was zu mehr Einstellungen von Frauen und – unbewusst – zu gelebter Gender Balance führte. Da viele der Managerinnen Mütter geworden waren, änderten sich wie selbstverständlich die Möglichkeiten und es entstand ein äußerst familienfreundliches Unternehmen – das alles aber nicht bewusst, sondern quasi »by doing«. Trotz gelebter Gleichbehandlung und einer Gender-Balance-orientierten Führung fehlte aber etwas Essenzielles: In diesem Unternehmen wurde weder intern noch extern je darüber gesprochen, was in dieser Organisation vor sich geht und was man alles macht. Dadurch blieb der Betrieb weiter hinter seinen Möglichkeiten zurück, weil er die Vorteile nicht kommunizierte und so weder am Arbeitsmarkt noch bei den KundInnen punkten konnte. Auch bei öffentlichen Ausschreibungen hätte das Unternehmen gewinnen können, weil Gender Balance dabei oft ein wesentliches und ausschlaggebendes Kriterium ist. Ein weiteres Ergebnis dieser Befragung: Es wurde wenig Energie in männliche Role Models gesteckt. Frauen waren sichtbar, aber es gab keine Männer, die in Väterkarenz gingen. Zusätzlich wurde verabsäumt, Menschen im Unternehmen ausreichend in der Führung oder im Umgang mit Diversität zu schulen.

Diese Online-Befragung war drei Tage lang offen zugänglich und wurde von 90 Prozent der MitarbeiterInnen innerhalb von jeweils zehn Minuten ausgefüllt. Für mich lieferte das einen überraschend guten Einblick in die Ist-Situation und erste Erkenntnisse, an welchen Hebeln man ansetzen sollte, um Gender Balance noch besser zu nutzen. Ich konzentrierte mich sehr stark auf den Bereich Kommunikation. Zusätzlich wurden Schulungen angeboten, um mehr Verständnis für das Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens im Bereich Gender Balance zu schaffen, was wiederum in der Folge vielen Führungskräften beim Kundenkontakt half. Die ohnehin schon guten Werte bei der Kundenzufriedenheit stiegen danach noch einmal. All diese simplen Maßnahmen waren hilfreich für das Thema Gender Balance.

Schon allein durch eine relativ einfache Online-Befragung wie bei diesem Kunden gewinnt man wertvolle Erkenntnisse. Es muss nicht immer die große Befragung sein – vor der sich gerade kleinere Unternehmen scheuen –, um das Thema Gender Balance konstruktiv anzupacken.

Quantitative Interviews oder Befragungen bestehen nicht aus offenen, sondern aus geschlossenen Fragen: Die Befragten können also nur standardisierte Angaben machen. Es geht vor allem darum, etwas zu erfassen, das zählbar oder messbar ist – also Daten zu generieren, die auch statistisch auswertbar sind. Diese sind bei einer Unternehmenskulturanalyse eine gute Bestätigung und Ergänzung zu den qualitativen Befragungen. Für qualitative Befragungen haben sich Kurzworkshops mit ausschließlich weiblichen Talents und Workshops mit weiblichen und männlichen Führungskräften und Personen in Schlüsselpositionen bewährt. Durch unterschiedliche Fragetechniken werden Aussagen, Haltungen und Meinungen erfasst, um deren Bedeutungen nutzbar zu machen. Das erfordert eine gute Beobachtungsgabe und ein ausgeprägtes Feingefühl, um die Zwischentöne bei den Befragungen zu erkennen.

Hier ist wichtig:

• Wie reagieren die MitarbeiterInnen in einer Situation?

• Was tun sie genau?

• Bei welchem Teil ärgern sich die Frauen?

• Was finden die Frauen gut?

• Wie gehen die Frauen und die Männer miteinander um und welche Auswirkungen hat dies auf die Gruppe?

Hier kommt es auf das Erleben der Emotionen an, nicht auf harte Fakten wie bei der Online-Befragung.

Die Fragen selbst sollten dabei so gestellt werden, dass sie zu Aussagen ermutigen, die als Argumente für Veränderungsmaßnahmen in der Organisation nutzbar sind. Häufigkeiten gleicher oder ähnlicher Antworten spielen meist keine große Rolle, werden aber in der Analyse berücksichtigt. Je nach Größe des Unternehmens entscheide ich gemeinsam mit dem Auftraggeber, wie groß die Gruppe sein soll. Wichtig ist, dass auch Männer befragt werden.

Oft muss der Vorstand oder müssen die Führungskräfte erst davon überzeugt werden, dass eine Entwicklung in der Organisation notwendig ist. Durch dieses Vorgehen mit den zwei Arten der Befragung gelingt das recht gut, wobei es natürlich keine Garantie gibt, dass die Botschaft der MitarbeiterInnen auch ankommt. Zu groß ist manchmal die Angst vor Veränderung und davor, dass man in die falsche Richtung losmarschiert. Daher ist es vor einem Check oder einer Analyse wichtig, auf ergebnisorientiertes Denken zu setzen.

Solange ein Vorstand oder eine Führungskraft nicht versteht, warum Gender Balance wichtig ist und was es dem Unternehmen an Mehrwert verschafft, glauben sie auch nicht, dass es etwas bringt. Daher definiere ich vor einem Check sehr genau das Ziel meiner Arbeit. Auch für Sie ist es enorm wichtig, sehr genau zu klären, was aus Ihrer Sicht in Ihrem Unternehmen anders sein sollte.

Ziel, Ergebnis und Mehrwert definieren

Auch wenn es vielleicht banal erscheint, die Notwendigkeit einer Zielformulierung zu erwähnen: Es ist beim Thema Gender Balance nicht für alle selbstverständlich. Oft höre ich von Vorstandsmitgliedern nur: »Wir müssen das tun, weil wir das eben tun müssen.« Das reicht als Ziel nicht, um eine Kultur zu verändern. Ein echter, spürbarer, begeisternder Mehrwert muss klar auf dem Tisch liegen, damit alle Führungskräfte mit im Boot sind.

Welche konkreten Ziele hatten Unternehmen, mit denen ich bisher zusammengearbeitet habe? Ich bin als Beraterin de...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Geleitwort
• I. Antiquierte Vorstellungen und überholte Strukturen
• II. Der Weg zur echten Balance
• III. Cashflow durch HELDINNEN und HELDEN
• IV. Neue Vorstellungen und moderne Strukturen – ab jetzt nur noch so
• Anhang