GABALs großer Methodenkoffer. Führung und Zusammenarbeit

Führung und Zusammenarbeit

Walter Simon

• Verlag: GABAL Verlag
• Jahr: 2010
• ISBN drucken: 9783897495876
• eBook-ISBN: 9783956232985
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Leadership

Was macht eine gute Führungskraft aus? Wie lassen sich Mitarbeiter motivieren, Aufgaben wirksam delegieren und Konflikte lösen? Welches ist das richtige Werkzeug für welches Problem? Was ist der Unterschied zwischen Führung und Management? Fragen wie diese beantwortet GABALs großer Methodenkoffer. Führung und Zusammenarbeit.

Kurz und prägnant liefert das Buch alltagstaugliche Techniken und Konzepte:

• Es beschreibt alle wichtigen Aufgaben der Führungs kraft im direkten Zusammenspiel mit den Mitarbeitern (interaktionelle Führung).
• Es erklärt, was ein leistungsförderndes Umfeld ausmacht (strukturelle Führung).
• Es liefert einen Überblick über alle maßgeblichen Führungsmodelle.

Das Buch versteht sich als Nachschlagewerk, das knapp und fundiert Orientierung und verdichtete Informationen bietet. Hinweise auf weiterführende Literatur, ein umfassendes Stichwortverzeichnis und konkrete Praxistipps machen das Buch zu einer wertvollen Hilfe im Führungsalltag.

TEIL B

Interaktionelle Führung

1. Ziele vereinbaren

Führung bedeutet zielorientierte

Der Ansatz der „zielorientierten Führung“ wird gern dem „Management-by-Objectives-Modell“ zugeordnet. Doch kann er auch aus dem Verständnis des allgemeinen Führungsbegriffs abgeleitet werden, sofern man „Führung“ als zielorientierte Gestaltung von Betrieben beziehungsweise Einflussnahme von Personen versteht. Zielorientierung ist notwendig, da der Gütererstellungsprozess in der immer dynamischer und komplexer werdenden Unternehmensumwelt nicht dem Zufall überlassen werden darf, sondern zielorientiert ausgerichtet sein muss.

Vertiefende Informationen zum Thema Management by Objectives finden Sie im Kapitel E 6 dieses Buches.

Leistungsstandards vereinbaren

Beim zielorientierten Führen werden qualitative und quantitative Leistungsstandards vereinbart, um Leistung messbar zu machen. Quantitative Ziele sind meist Kennzahlen, welche die Ziele mengenmäßig und operational ausdrücken. Qualitative Ziele beschreiben das Objekt (z. B. Umsatzsteigerung). Sie lassen sich nicht immer messen und haben oftmals den Charakter von Grundsätzen und Verhaltensnormen.

Durch die Bildung von Leistungsstandards kann der Erfolg überprüft werden. Dieser Rückkopplungseffekt durch Kommunikation und Feedback macht den Führungsprozess zu einem kontinuierlichen Prozess, der neue Zielsetzungen ermöglicht.

1.1 Merkmale eines Zieles

Definition „Ziel“

Ziele sind Motiv und Antrieb des menschlichen Handelns. Sie sind ebenso sowohl die Ursache entsprechend ausgerichteten Verhaltens als auch dessen Wirkung. Ein Ziel ist das, wonach der Mensch strebt, worauf seine Handlung oder Absicht gerichtet ist beziehungsweise die exakte Beschreibung eines in Zukunft angestrebten Zustandes.

Zielkriterien

Eine Zielformulierung muss folgenden Erfordernissen gerecht werden:

Definition des Zielinhalts (Was?)

Definition der Zielmenge (Wie viel?)

Definition der Zielzeit (Wann?)

Definition des Zielgrunds (Warum?)

Ziele sollten genau ausformuliert und schriftlich festgehalten werden. Nur so können sie als Leitfaden für das zukünftige Handeln dienen.

Ablauf der Zielbildung

Normalerweise durchläuft die Zielbildung unterschiedliche Phasen, zum Beispiel die Zielplanung, Zielsuche und die Zielabstimmung. Hierbei gilt es besonders zu klären, in welcher Beziehung die Ziele zu den bisherigen Zielen stehen und ob es sich um Ober-/Unterziele beziehungsweise Haupt-/Nebenziele handelt. Erst dann werden die Ziele formuliert. Der Inhalt, das Ausmaß und die Zeit werden bestimmt und auf ihre Erreichbarkeit hin geprüft. Zuletzt werden die Ziele für verbindlich erklärt. Eine Zielrevision hat immer dann stattzufinden, wenn nach Überprüfung des Zielerreichungsgrades eine zu weit gehende Zielabweichung eingetreten ist.

Weg nicht eingrenzen

Mittels einer Zielbeschreibung werden Ziele transparent und eindeutig bestimmt. Das vermeidet Missverständnisse. Die begriffliche Bestimmung eines Ziels in den drei Dimensionen Inhalt (was), Ausmaß (wie viel) und Zeit (wann) ermöglicht Eindeutigkeit, ohne den Spielraum im Hinblick auf einzuleitende Maßnahmen und Handlungen einzugrenzen. Die Formulierung sollte bewirken, dass die Mitarbeiter die Ziele akzeptieren und zu ihrer Erreichung beitragen. Der Weg zum Ziel liegt in ihrem eigenen Ermessensspielraum. Dieses Zugestehen von Kompetenz und Verantwortung ist neben materiellen Anreizen ein starker Motivationsfaktor.

Motivationsstimulus schaffen

Gelingt es, die aufgabenbezogenen Ziele des Mitarbeiters mit einem Erfolgserlebnis im Hinblick auf die eigenen Ziele zu verbinden, resultiert daraus ein zusätzlicher Motivationsstimulus. Das gilt insbesondere für die Formulierung von Zielen in ideologischen Wertbegriffen, denn dies bietet Identifikationsmöglichkeiten mit einem Vorbild, nährt Hoffnungen auf Verbesserungen und trägt zur Stärkung des eigenen Selbstvertrauens bei.

Faktorenliste

Beim Führen mit Zielen sollte man die Unternehmensziele berücksichtigen – etwa so, wie auf der folgenden Abbildung dargestellt. Unternehmensziele dienen der Entwicklung eines Unternehmens und sichern den Erfolg. Dieser bemisst sich darin, inwieweit es gelungen ist, die festgelegten Ziele zu erreichen. Zielorientiertes Führen ist somit gleichzeitig ein erfolgsorientiertes Führen.

Zielmanagement im Unternehmen

1.2 Die Vorgehensweise bei der Zielvereinbarung

Voraussetzung für ein zielorientiertes Führen ist das Vorhandensein eines gut ausgebauten Planungs-, Informations- und Kontrollsystems. Diese Basis ermöglicht erst das Festlegen, Verfolgen, Kommunizieren und Überprüfen von Zielen und deren Erreichbarkeit.

Basis schaffen

Zielorientierte Führung verlangt von Ihnen als Führungskraft die enge und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Ihren Mitarbeitern. Anhand der folgenden Fragen und Aufgaben kann die Basis für eine zielorientierte Führung geschaffen werden. Führungskraft und Mitarbeiter bearbeiten gemeinsam die folgenden drei Schritte:

1. Zielfindung
2. Vereinbaren von Leistungsstandards
3. Vereinbaren von Kontrollverfahren

Schritt 1: Zielfindung

Fragen zur Zielfindung

Idealerweise beantwortet sich jeder Mitarbeiter und jede Führungskraft selbst diese Fragen:

Welche persönlichen Ziele und Erwartungen habe ich momentan?

Welche davon möchte ich in meiner jetzigen Tätigkeit verwirklichen?

Wie werden sich meine Ziele und Erwartungen mit der Zeit voraussichtlich ändern? Welches sind die Unternehmensziele?

Wie werden meine Ziele durch die Unternehmensziele beeinflusst?

Wie können die Unternehmensziele und meine persönlichen Ziele so aufeinander abgestimmt werden, dass sie harmonieren?

Ziele nicht setzen, sondern vereinbaren

Hierbei gilt zu beachten: Ziele werden nicht gesetzt, sondern vereinbart. Nur so wirken sie motivierend. Wer also Ziele vereinbart, muss Prozesse im Unternehmen so gestalten, dass Ziele erreicht werden.

Schritt 2: Vereinbaren von Leistungsstandards

Ziele überprüfen

Leistungsstandards präzisieren die Ziele. Daher muss im Voraus geprüft werden, ob die Ziele folgenden Kriterien gerecht werden:

präzise formuliert

terminbezogen

quantifiziert oder qualitativ bestimmt

durch Toleranzen beschränkt

integriert

widerspruchsfrei

realistisch

bezüglich der Zielerfüllung beurteilbar

Beispiel

So werden Ziele nicht vereinbart

Vorgesetzter:	Guten Tag, Herr Schulze, gut, dass Sie gleich gekommen sind. Wir müssen unbedingt die Planung für das kommende Halbjahr besprechen. Es gibt Qualitätsprobleme mit der neuen Maschine. Die Konkurrenz baut irgendwie bessere Maschinen als wir. Der Absatz leidet darunter. Also, um es kurz zu machen: Wir müssen Qualität und Verkauf optimieren.
Mitarbeiter:	Was meinen Sie genau?
Vorgesetzter:	Na ja, wir müssen unsere Produkte, insbesondere die neue Maschine stärker innovieren. Wir brauchen einfach mehr Qualität.
Mitarbeiter:	Was wir auch immer machen, das kostet Geld und geht in den Preis.
Vorgesetzter:	Das darf es nicht! Denken Sie immer an die Japaner. Hohe Qualität zu Niedrigstpreisen muss unser Leitsatz sein.
Mitarbeiter:	Verträgt sich denn das beides?
Vorgesetzter:	Das muss sich vertragen, irgendwie. Sie bekommen das schon hin, Herr Schulze.
Mitarbeiter:	Wenn wir den Vertrieb aktivieren wollen, brauchen wir neue und wirksamere Werbemittel. Eventuell müssten wir eine Agentur einschalten. Auch das kostet Geld.
Vorgesetzter:	Ja, ja, aber das haben wir nicht. Wir müssen das mit Bordmitteln schaffen.
Mitarbeiter:	Was erwarten Sie konkret von mir?
Vorgesetzter:	Das will ich Ihnen genau sagen: Sie sollen dafür sorgen, dass wir mit einer qualitativ besseren Maschine ein größeres Stück vom Kuchen bei M...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Zu diesem Buch
• A Hinführung
• B Interaktionelle Führung
• C Strukturelle Führung
• D Zusammenarbeit, Kooperation
• E Führungsmodelle und -konzepte