Flexibel verhandeln

Die vier Fälle der NEGO-Strategie

Jutta Portner

• Verlag: GABAL Verlag
• Jahr: 2017
• ISBN drucken: 9783869367552
• eBook-ISBN: 9783956234644
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Management

Wie Sie in privaten und beruflichen Verhandlungen geschickt navigieren

Mal ehrlich, streiten Sie noch oder verhandeln Sie schon? Mit Freund oder Feind? In privaten und beruflichen Verhandlungen treffen wir auf beide. Echte Profis verhandeln deshalb immer flexibel und beherrschen eine große Klaviatur. Einerseits wollen sie auf Augenhöhe nachhaltige Ergebnisse erzielen. Andererseits wollen sie ihre Vorstellungen durchsetzen und als Gewinner aus der Verhandlung gehen. Wie kann dieser scheinbare Spagat gelingen?

In ihrem neuen Buch zeigt die Verhandlungsexpertin Jutta Portner, wie Sie sich optimal mit der NEGO-Strategie auf jeden Verhandlungspartner einstellen – besonders hilfreich, wenn Ihr Umfeld von Eigennutz und Konkurrenz geprägt ist. Durch eine genaue Analyse der vier Situationen des flexiblen Verhandelns, in denen FREUND AUF FREUND, FEIND AUF FEIND, sowie FREUND AUF FEIND oder FEIND AUF FREUND trifft, spielt sie anschaulich alle Varianten durch. Ob bei privaten Trennungen, Gehaltsverhandlungen oder komplexen beruflichen Verhandlungen, Sie erfahren, wie Sie gleichzeitig kooperieren und konkurrieren können. So gelingt jede Verhandlung.

1. Flexibel verhandeln

Viele weiße Stühle stehen auf diesem Bild ungeordnet nebeneinander. Die Passanten eilen daran vorbei, ohne sie eines echten Blickes zu würdigen. Vielen Verhandelnden geht es ähnlich: Ihr Businessalltag besteht aus dicht gedrängten Aufgaben, Erwartungen und Herausforderungen. Sie hasten von einer Verhandlung zur nächsten und entscheiden oft unbewusst. Manchmal sind sie mit dem Ergebnis zufrieden, oft allerdings auch nicht. Das erste Kapitel lädt Sie ein, ein wenig die Geschwindigkeit zu reduzieren, um künftig mit geschärftem Blick bewusst und flexibel zu verhandeln.

Wann haben Sie das letzte Mal verhandelt? Vielleicht gerade eben, als Sie mit Ihrem Partner geklärt haben, wohin der nächste Kurzurlaub geht. Vielleicht letzte Woche, als Sie eine harte Preisverhandlung mit einem unnachgiebigen Lieferanten geführt haben. Vielleicht letzten Monat, als Sie sich mit Ihrem Vermieter über die Ablöse für die Küche einigten. Mit großer Wahrscheinlichkeit liegt der letzte Zeitpunkt einer Verhandlung nicht lange zurück. Wir verhandeln beinahe täglich. Oft sind wir uns dessen gar nicht bewusst. Wir lösen Probleme im Privat- und Berufsleben, wollen andere von unseren Ideen überzeugen, stellen spontan Forderungen und ersteigern auch mal ein Schnäppchen auf dem Flohmarkt.

»Wir sollten niemals aus Furcht verhandeln. Aber wir sollten Verhandlungen auch niemals fürchten«, sagte J.F. Kennedy in seiner Antrittsrede am 20. Januar 1961. Wahrscheinlich wird es so sein, dass Sie in sehr vielen Fällen im Anschluss nicht mehr groß über die Verhandlung nachdenken. Alles ist gut gelaufen. Wunderbar. Wenn aber das Ergebnis nicht so ausfällt, wie wir uns das vorstellen, dann überlegen wir doch, woran das gelegen haben kann.

1.1 Mal ehrlich: Wie gut verhandeln Sie?

Wenn ich Sie fragen würde, wann Sie denn das erste Mal in Ihrem Leben verhandelt haben, dann werden Sie vermutlich sehr schnell erkennen, dass Sie schon von Kindesbeinen an verhandeln. Ihre Tochter möchte heute nicht in den Kindergarten, sondern lieber mit dem neuen Lego spielen? Sie selbst müssen ins Büro zu einer wichtigen Besprechung mit Ihrem Vorgesetzten. Und schon wird verhandelt. Der Interessenkonflikt wird gelöst und wenig später liefern Sie Ihre Tochter hoffentlich im Kindergarten ab. Aber verhandeln wir auch gut? Natürlich haben wir durch unseren unendlichen Erfahrungsreichtum sehr viele Strategien entwickelt, um zum Erfolg zu kommen. Mit Sicherheit sind sehr viele bewährte und richtige Vorgehensweisen dabei. Vielleicht steht Ihnen aber auch an der einen oder anderen Stelle ein altes Muster im Weg. Oder Sie haben einen »Hot Button«, der vom Gegenüber gedrückt werden kann. Da reicht manchmal schon ein einzelnes Wort oder eine kleine Geste des Verhandlungspartners – die für uns wie ein rotes Tuch sind – und schon kochen die Emotionen hoch. Meistens reagieren wir dann nicht kontrolliert und überlegt, sondern unbedacht. Oder aber wir drücken die heißen Knöpfe beim Verhandlungspartner und wundern uns, dass unser Partner auf einmal dichtmacht und uns vorwirft, unfair zu spielen. Dabei haben wir es doch gar nicht so gemeint. Wir fangen an, uns zu rechtfertigen, und die Situation eskaliert.

Ziel dieses Buches ist es, Ihnen als Verhandelndem zu zeigen, wie Sie zukünftig bewusster verhandeln und damit flexibler werden. Sie werden zum echten Verhandlungsprofi. Dazu ist es hilfreich, einen Wissensschatz über Verhandlungstheorie zu besitzen, auf den Sie während Ihrer Verhandlungen zurückgreifen können. Wenn Sie Verhandlungstheorie kennen, können Sie Dynamiken in der Haltung der Verhandelnden verstehen und schon in der Vorbereitung den richtigen Weg und mögliche Abzweigungen planen. Sie werden zum Navigator Ihrer Verhandlung. In der Verhandlung selbst werden Sie flexibel reagieren und die passenden (Gegen-)Maßnahmen treffen können, wenn Sie die richtigen Taktiken kennen. Dabei können Sie die sogenannte Helikopterperspektive einnehmen. Das heißt, Sie begeben sich während der Verhandlung mental nach oben und richten den Blick von dort auf das Gesamtgeschehen. So gelangen Sie aus einem Reaktionsmodus in einen Gestaltungsmodus und werden das Verhandlungsergebnis zunehmend stärker steuern können.

1.2 Der wahre Profi spielt die große Klaviatur

Lassen Sie uns einen zweiten, genaueren Blick aus dem Cockpit des Helikopters werfen. Ein Helikopter schwebt über dem Geschehen und ermöglicht den Blick auf das große Ganze, auf die gesamte Szenerie. Gleichzeitig können Hubschrauber in der Luft stehen, sodass die Insassen, anders als im Flugzeug, in Ruhe überprüfen können, was sie sehen. Viele Rettungsaktionen von Polizei, Bergrettung oder ADAC bauen genau darauf. Mit Feldstechern wird die Umgebung abgesucht, um wertvolle Informationen zur Erfüllung des Rettungsauftrags zu erhalten. Gelingt Ihnen der Blick aus dem Cockpit in der Verhandlung, dann können Sie unmittelbar zuordnen, was auf den drei Ebenen des Verhandelns geschieht.

Die erste ist die inhaltliche Ebene: Hier geht es um das, was Sie verhandeln, es geht um die Verhandlungsgegenstände. Sie sind fachlicher Experte und verfügen über ein großes Fundament an Wissen und Know-how, das Ihnen hilft, Situationen, Angebote und Forderungen realistisch zu beurteilen. Die zweite Ebene ist die Prozessebene: Jede Verhandlung verläuft nach sieben vorbestimmten Phasen. Folgen Sie diesen Phasen, dann werden Sie Sackgassen vermeiden und somit einen effizienten Ablauf sicherstellen. Die dritte Ebene ist die Beziehungsebene. Die Beziehungsebene spiegelt, wie die Verhandelnden zueinander stehen. Als soziale Wesen können wir nicht ohne Emotionen miteinander umgehen. Das betrifft uns selbst und auch unsere Verhandlungspartner. Die Beziehung kann in der Verhandlung gestärkt oder beschädigt werden, je nach Atmosphäre in der Verhandlung.

Sicherlich fragen Sie sich jetzt, wie Sie entspannt aus Ihrem Cockpit von oben nach unten blicken können, um in Ruhe zu analysieren. Sie sind schließlich gleichzeitig auch unten am Boden. Sie verhandeln am Tisch und nicht in der Luft. Zoomen Sie sich ab und an nach oben. Dann können Sie erkennen, ob Sie gemäß Ihrer Erwartung auf den einzelnen Ebenen vorankommen und sich dem Ziel Ihrer Verhandlung nähern. Aus der professionellen Distanz heraus sind Sie in der Lage, nachzusteuern und zu korrigieren. Als Pilot werden Sie die richtigen Schalter betätigen. Dabei sind Sie in einem aktiv gestaltenden Modus und nicht länger nur im Reaktionsmodus. Piloten durchlaufen intensive Ausbildungen, die sie darauf vorbereiten, in allen Routinesituationen den Helikopter sicher zu beherrschen und auch im Notfall einen kühlen Kopf zu bewahren.

Je mehr Sie über Verhandlungstechnik wissen, je mehr Erfahrung Sie haben, umso größer wird die Klaviatur sein, die Sie bespielen können. Sie können dann Dynamiken erkennen, bekannte Prinzipien zuordnen, schwierige Situationen bewerten und bewusste Entscheidungen treffen, wie Ihre Reaktion aussehen soll. Das ist professionell.

Die folgende Fallstudie1 zeigt, wie groß die Klaviatur an Lösungsmöglichkeiten zum Klären eines Interessenkonfliktes ist.

Geld oder Liebe
oder Wie wird sich Tom entscheiden?

Lieber Verhandlungscoach,

ich bin Marc, Vice President (Sales) bei ChemTec Enterprises. Ich habe mich sehr darauf gefreut, heute Abend nach Palma de Mallorca zu fliegen. Dort werde ich meine Frau Julia und unsere beiden Kinder treffen. Wir haben eine wunderbare Finca gemietet, um dort die letzten zwei Wochen der Sommerferien mit unseren Kindern zu verbringen. Julia ist schon vor drei Tagen mit den Kindern vorgeflogen, da ich kurzfristig von Tom Schwarz, unserem CEO und meinem Vorgesetzten, einen besonderen Auftrag erhalten habe. Wir planen mit ETP (EcologicalTissueProject), einem unserer Kunden, ein Joint Venture, bei dem es um eine Neuentwicklung von Papierservietten geht. Diese sollen zukünftig mit umweltfreundlichen Farben bedruckt werden. Der Vertragsentwurf hat sich als völlig chaotisch erwiesen, doch Tom benötigt bis Donnerstag ordentliche und vollständige Vertragsdokumente. An diesem Tag will er sich mit dem Geschäftsführer von ETP treffen, um den Vertrag endgültig zu verhandeln und zu unterzeichnen. Das Thema ist sehr komplex. Es gibt viele unterschiedliche Facetten und Hintergrundinformationen. Dazu existieren noch verschiedenste Entwürfe.

Mir blieb keine andere Wahl, als den Start meines Urlaubs zu verschieben. Ich habe mich bei meinen Kindern und Julia entschuldigt. Sie können sich vorstellen, dass Julia nicht gerade begeistert war, mit den Kindern vorzufliegen. Ich habe ihr hoch und heilig versprochen, das Wochenende durchzuarbeiten und Tom die Unterlagen Anfang der Woche zu übergeben. Spätestens am Montagabend, so versicherte ich ihr, wolle ich dann nachkommen.

Ich habe mich ja selbst darüber geärgert, dass Tom mir diese Aufgabe aufs Auge gedrückt hat. Zumal meine Mitarbeiter und ich nicht die Verursacher des Chaos sind. Die Vertragsdokumente hätten von Jan, unserem Vice-President (Legal), der seit drei Wochen krank ist, fertiggestellt werden sollen. Da es sich um ein für unser Unternehmen sehr zukunftsträchtiges Projekt handelt, weiß ich, dass wir nicht warten können, bis Jan aus dem Krankenstand zurück ist. Auf der einen Seite ist es für mich selbstverständlich, einzuspringen, wenn Not am Mann ist. Ich fühle mich auch geschmeichelt, dass Tom mir zutraut, die wüsten Unterlagen in Ordnung zu bringen. Auf der anderen Seite gibt es immer wieder häuslichen Stress, und Julias Nerven sind arg strapaziert: »Tom ist dir wichtiger als ich und die Kinder.« Ehrlich gesagt ist es nicht das erste Mal, dass die Firma Vorrang hat. Und wenn ich in mich hineinspüre, dann hat Julia eigentlich ja sogar recht. Jetzt hat mir Tom gerade gesagt, dass ich ihn am Donnerstag begleiten soll, da ich derjenige bin, der den Vertragsentwurf am besten kennt. Was soll ich tun?

LG Marc

Hallo, Marc,

ich kann gut nachvollziehen, in welch schwieriger Situation Sie sich befinden. Es gibt zehn verschiedene Möglichkeiten, wie Sie sich entscheiden können.

1. Sie können Tom sagen, dass der Jahresurlaub mit Ihrer Familie für Sie eine »heilige Kuh« ist, und es klar ablehnen, mit zu der Verhandlung zu gehen.
FRAGE: Was bedeutet das für Ihre weitere berufliche Entwicklung?

2. Sie können Tom vorschlagen, dass jemand anderes an Ihrer Stelle mit zu der Verhandlung kommt, und an seinen Sinn für Fairness appellieren.
FRAGE: Was passiert, wenn es Ihnen nicht gelingt, Tom zu überzeugen?

3. Sie können Tom vorschlagen, im Laufe des Tages einen Kollegen in das Thema einzuarbeiten, der ihn dann zu der Verhandlung begleitet. Und Sie können so am Abend nach Mallorca fliegen.
FRAGE: Was passiert, wenn es niemanden gibt, der dazu qualifiziert ist?

4. Sie können Tom Ihr Dilemma erklären und vorschlagen, eine Münze zu werfen und den Zufall entscheiden zu lassen.
FRAGE: Was passiert, wenn Tom eine Aversion gegen Glücksspiele hat und überhaupt keinen Grund sieht, seine Chancen um 50 Prozent zu minimieren?

5. Sie können ihn bitten, den Aufsichtsratsvorsitzenden hinzuzuziehen, um sich Ihr Thema anzuhören und eine Entscheidung zu treffen.
FRAGE: Welchen Einfluss haben Sie an dieser Stelle und ist diese Lösung gesichtswahrend für Tom?

6. Sie können anbieten, Tom zu begleiten, wenn dieser die Kosten für einen neu zu buchenden Flug nach Mallorca übernimmt und Sie den Urlaub um ein paar Tage verlängern können.
FRAGE: Was passiert, wenn Tom keine Notwendigkeit sieht, die Kosten zu übernehmen?

7. Sie können drohen zu kündigen und den Arbeitgeber wegen unzumutbarer Forderungen zu verklagen.
FRAGE: Wie glaubwürdig ist so eine Drohung? Würden Sie am Ende vielleicht sogar nachgeben? Und sind Sie willens, die Konsequenzen zu tragen? Was kostet ein Gerichtsverfahren vor dem Arbeitsgericht? Und würden Sie gewinnen?

8. Sie können Tom bitten, die Verhandlung mit ETC auf einen Zeitpunkt nach Ihrem Urlaub zu vertagen.
FRAGE: Was passiert, wenn der Termin so dringlich ist, dass er nicht zu verschieben ist?

9. Sie können eigenständig die Begleitung zur Verhandlung an einen Ihrer Mitarbeiter delegieren.
FRAGE: Was passiert, wenn der Mitarbeiter sich weigert, nicht qualifiziert genug ist oder Tom den Mitarbeiter nicht akzeptiert?

10. Sie können tun, was Tom von Ihnen erwartet.
FRAGE: Welche Auswirkung hat das Nachgeben auf Ihre Partnerschaft?

Sie sehen, es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, einen Interessenkonflikt zu lösen. Sie haben die Wahl! Durch ein Aufzeigen der verschiedenen Optionen fällt es Ihnen leichter, Klarheit zu gewinnen und sich für den richtigen Weg zu entscheiden.2

TAKE THE CHAIR!

Ihr Verhandlungscoach

Wie haben Sie bisher verhandelt? Es gibt viele mögliche Strategien der Lösungsfindung. Lassen Sie uns die klassische...

Inhaltsverzeichnis

• Auf ein Wort
• Wie dieses Buch aufgebaut ist
• 1. Flexibel verhandeln
• 2. Die Vorbereitung: klare Strategie und das Ziel im Visier
• 3. Die vier NEGO-Fälle des flexiblen Verhandelns
• 4. FREUND trifft FREUND
• 5. FREUND trifft FEIND
• 6. FEIND trifft FREUND
• 7. FEIND trifft FEIND
• 8. Die NEGO-Strategie: kooperativ und kompetitiv verhandeln
• 9. P.A.C.T.: das Werkzeug der NEGO-Strategie
• Anhang