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1.Krisenprävention in der VUKA-Welt
Ist unsere Welt noch kontrollierbar? Vieles entsteht und überrascht uns mit Vorhersagezeiträumen von maximal drei Monaten. Oft heißt es: Alles wird VUKA, also veränderlich, ungewiss, komplex und ambig. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sie zwar planen und ihr Geschäftsmodell weiterentwickeln können. Gleichzeitig müssen sie sich jedoch vorbereiten und vorsorgen, damit sie schnell und flexibel handeln können, wenn Krisen am Horizont auftauchen. Meist müssen wir mehrere kleine und große Krisen gleichzeitig handhaben.
In den Phasen einer potenziellen und latenten Krise geht es vor allem darum, Krisensignale wahrzunehmen und gegenzusteuern. Wird die Krise akut, liegt der Fokus auf Schadensbegrenzung durch Krisenmanagement und Maximierung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens. Je früher wir eine drohende Krise wahrnehmen, desto besser können wir sie handhaben.
1.1Blick nach außen – wachsam agieren
Früherkennungssysteme im Katastrophenschutz basieren auf kontinuierlich gesammelten Daten, die von Experten ausgewertet werden, z. B. bei Vulkanen und Erdbeben. Beim Überschreiten definierter Schwellenwerte werden automatische Reaktionen ausgelöst. Ähnliches gilt für Unternehmen, die anhand von Frühwarnsignalen Krisen vorhersehen und so Zeit für passende Reaktionen gewinnen können. Schwache Signale – nach einem Konzept von Harry Igor Ansoff – kündigen lange im Voraus tief greifende Umbrüche an. Es sind unscharfe, wenig strukturierte, „gefühlte“ Informationen bis hin zu Trendaussagen von Zukunftsforschern. Unerwartete „Überraschungen“ kommen nach Ansoff nur zustande, wenn auf Signale nicht reagiert wird.
Vier Phasen von Unternehmenskrisen
1. Potenzielle Krise: Krisensymptome sind nicht oder nur schwach wahrnehmbar, jedoch manifestieren sich Fehlverhalten und -entscheidungen, deren Fehlerhaftigkeit aber meist erst rückblickend erkennbar ist. Sicherheits-Verantwortliche können für vermutete Sicherheitslücken Schutzkonzepte aufstellen.
2. Latente Krise: Zentral ist in dieser Phase die Früherkennung latent vorhandener Krisenprozesse. Es geht um rechtzeitige Wahrnehmung, Informationsweitergabe und schnelle Entscheidungen, sodass Maßnahmen zur Krisenvermeidung bzw. -eindämmung eingeleitet werden können.
3. Akute/beherrschbare Krise: Durch das Krisenmanagement werden ad hoc erforderliche Maßnahmen eingeleitet. Diese können systematisch, z. B. anhand von Notfallplänen oder Checklisten, angegangen werden oder auch im situativ-improvisierenden Stil des „Muddling-Through“.
4. Akute/nicht beherrschbare Krise: Krisenhandhabung zielt eigentlich auf die Rettung eines Systems. Ausnahme: Wenn es zu einer Liquiditätskrise kommt, bietet sich für Unternehmen meist nur noch die Insolvenz als bedingt konstruktiver Ausweg an.
Um Krisen möglichst vorzubeugen oder sie gar nicht entstehen zu lassen, braucht es folglich eine Sensibilisierung der MitarbeiterInnen. Insbesondere in der Peripherie, beim Kundenkontakt, gilt es, hellwach zu sein, bei Bedarf rasch zu entscheiden und zu handeln. Förderlich dafür sind eigenverantwortlich handelnde Menschen, die sich nicht mehr an streng hierarchischen Organisationsstrukturen orientieren.
Finanzielle Risiken aufgrund von Wechselkursschwankungen sind für viele Unternehmen relevant. Sinkender Service im Außendienst, Abnahme der Kundenzufriedenheit, weniger Nachfrage für Key-Produkte, Zunahme von Beschwerden, Informationen von Lieferanten oder über den Wettbewerb bis hin zu gesellschaftlichen Veränderungen und Trends – in allen Aspekten stecken potenziell relevante Informationen zu den Chancen und Risiken eines Unternehmens. Wie mit einem Radar gilt es, das gesamte Unternehmensumfeld zu scannen und Ursachen und Wirkungen der gesammelten Daten zu analysieren. In einem weiteren Schritt können dann eine Dringlichkeitsliste erstellt und adäquate Reaktionsstrategien entwickelt und umgesetzt werden.
Unternehmenskrisen können existenzgefährdend sein. Wenn Gefährdungspotenziale früh erkannt werden, ist es eher möglich, gegenzusteuern. Die Komplexität der VUKA-Welt erfordert daher Sensibilität für schwache Signale. | |
1.2Blick nach innen – vertrauensvoll zusammenarbeiten
Krisenfrüherkennung im Unternehmen richtet sich auf Strukturen und Prozesse sowie auf Menschen. Klassische Kennzahlen wie Bearbeitungszeiten, Fehlerquoten und Innovationsraten können genutzt werden. Konflikte, Kranken- bzw. Fehlzeitenquoten, Fluktuation von Key Playern und generell, Quote der durchgeführten Jahresgespräche oder auch Zeitbedarfe zur Entscheidungsfindung geben Hinweise auf Chancen und Risiken innerhalb eines Unternehmens. Auch im Inneren einer Organisation gilt es, wachsam und kritisch zu prüfen, was „unrund“ läuft, wo Spannungen entstehen und wo Energie verpufft. Führungskräfte und Teams können so ihre Wahrnehmung überprüfen und Veränderung...
