30 Minuten Delegieren

Hans-Jürgen Kratz

• Verlag: GABAL Verlag
• Jahr: 2012
• ISBN drucken: 9783869362892
• eBook-ISBN: 9783862006687
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Leadership

Delegieren bedeutet, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen auf Ihre Mitarbeitenden zu übertragen. Bei einer überlegten Vorgehensweise entlasten Sie sich nicht nur selbst, sondern Sie können außerdem bessere Arbeitsergebnisse erzielen und gleichzeitig die Zufriedenheit der Mitarbeitenden erhöhen.

Lesen Sie,

• welche Aufgaben Sie delegieren können,
• welche Vorteile Ihnen das Delegieren bringt,
• wie Sie behutsam, durchdacht und schrittweise delegieren,
• worauf es beim Kontrollieren ankommt.

1. Ihre Bestandsaufnahme

Bevor Sie Veränderungen in Ihrem Arbeits- und Führungsverhalten planen, machen Sie sich zunächst bewusst, von welchem Punkt aus Sie starten (Ist-Analyse).

1.1 Test Ihres Delegationsverhaltens

Unterziehen Sie sich bitte ohne Mogelei einem kleinen Test, mit dem Sie Ihre Bereitschaft und Fähigkeit zur Delegation ermitteln:

1. Nehmen Sie hin und wieder Arbeit mit nach Hause, die Sie während der Arbeitszeit nicht geschafft haben?

Ja Nein

2. Wenden Sie Zeit für Routineaufgaben auf, welche eigentlich auch Ihre Mitarbeiter erledigen könnten?

Ja Nein

3. Widmen Sie sich Tätigkeiten oder Problemen, die Sie in Ihrem vorigen Verantwortungsbereich zu erledigen bzw. zu lösen hatten?

Ja Nein

4. Setzen Sie sich mit Arbeiten auseinander, die Ihnen Freude bereiten, die aber auch Ihren Mitarbeitern übertragen werden könnten?

Ja Nein

5. Müssen Sie sich abmühen, Termine einzuhalten?

Ja Nein

6. Ist Ihr Schreibtisch überhäuft, wenn Sie einige Tage nicht in der Firma waren?

Ja Nein

7. Haben Sie Schwierigkeiten, sich Zeit und Ruhe für Ihre wirklich wichtigen Aufgaben zu nehmen?

Ja Nein

8. Nehmen Sie immer wieder einmal Mitarbeitern Arbeiten ab, welche diese nicht bewältigen?

Ja Nein

9. Arbeiten Sie durchschnittlich länger als 42 Stunden in der Woche?

Ja Nein

10. Wollen Sie möglichst an allem beteiligt und über alles informiert sein?

Ja Nein

Mit „Ja“ beantwortete Fragen: _____. Auf den Seiten 16 und 17 lesen Sie bitte nach, wie Ihr Delegationsverhalten einzuordnen ist.

1.2 Werfen Sie Vorbehalte gegen Delegation über Bord

Möglicherweise verhinderten Ihre persönlichen vorwiegend schlechten Erfahrungen bislang einen intensiveren Einsatz des Führungsmittels Delegation. Überprüfen Sie das bitte, indem Sie spontan ankreuzen, wenn Sie zustimmen:

1.	Weshalb soll ich eine Arbeit delegieren, wenn ich sie selber besser erledigen kann?
Stimme ich zu ….
2.	Meinen Mitarbeitern fehlt die Erfahrung. Deshalb will ich sie nicht überfordern
Stimme ich zu ….
3.	Wenn ich es selber mache, geht es schneller und ich spare kostbare Zeit
Stimme ich zu ….
4.	Meine Mitarbeiter klagen über zu viel Arbeit, da kann ich nicht auch noch delegieren
Stimme ich zu ….
5.	Wie sehe ich aus, wenn meine Mitarbeiter die von mir bisher erledigten Aufgaben besser bewältigen als ich?
Stimme ich zu ….
6.	Durch Delegation verliere ich den Überblick und weiß nicht mehr, was in meinem Bereich geschieht
Stimme ich zu ….
7.	Mit einem umfangreichen Arbeitspensum bin ich Vorbild und will es auch bleiben
Stimme ich zu ….
8.	Ich traue meinen Mitarbeitern nicht das erforderliche Können zu
Stimme ich zu ….
9.	Ich delegiere keine Aufgaben, die mir Spaß und Freude bereiten
Stimme ich zu ….
10.	Mit Delegation schmälere ich mein Image, beschneide meine Position und stärke mögliche Rivalen
Stimme ich zu ….

Zu den von Ihnen angekreuzten Statements lesen Sie

bitte die jeweiligen Anmerkungen durch.

Zu 1.: Sie erledigen Aufgaben nach langer Praxis und Routine grundsätzlich besser als Ihre Mitarbeiter. Und so bleibt es auch, wenn Sie es Ihren Mitarbeitern nicht ermöglichen, in zu delegierende Aufgaben hineinzuwachsen und praktische Erfahrungen zu sammeln. Sie verhindern dadurch nicht nur die Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter, sondern auch Ihre eigene, denn Sie übernehmen weiterhin Aufgaben, die Sie längst nicht mehr selber machen müssen.

Zu 2.: Es ist sicherlich nicht die Regel, dass der Mitarbeiter über einen reichen Erfahrungsschatz verfügt. Natürlich werden sich Mitarbeiter zunächst überfordert fühlen, wenn sie „aus dem Stand heraus“ mit neuen Aufgaben konfrontiert werden. Hier liegt es bei Ihnen, Ihren Mitarbeitern durch das Heranführen an schwierigere Aufgaben positive Erfahrungen zu vermitteln.

Zu 3.: Das Alles-selbermachen-wollen ist eine flächendeckend anzutreffende Vorgesetztenkrankheit. An keinen anderen Arbeitsplätzen bleiben so viele wichtige Arbeiten liegen wie an den Plätzen dieser „Selbermacher“! Diesem Vorbehalt pflichten Sie möglicherweise auf den ersten Blick bei. Auf den zweiten Blick erkennen Sie jedoch, dass sich bei dieser Prämisse nur kurzfristig Zeit einsparen lässt. Ein wesentlicher und langfristiger Zeitgewinn wird erst dann erzielt, wenn Sie mit dem Delegieren beginnen, das nur anfänglich einige Zeit in Anspruch nimmt.

Zu 4.: Ein Mitarbeiter, der sich über zu wenig Arbeit beklagt, dürfte die rühmliche Ausnahme sein. Häufiger werden Mitarbeiter den entgegengesetzten Weg einschlagen und vorbeugend ein lautes Klagelied über die gerade noch zu bewältigende Arbeit anstimmen. Übervorsichtige Vorgesetzte legen dann schnell ihre Delegationsüberlegungen ad acta. Sie lassen sich von dem Wehgeschrei nicht abschrecken, sondern gehen den Gegebenheiten auf den Grund: Zunächst beobachten Sie in aller Ruhe das Arbeitsverhalten Ihres Mitarbeiters. Vielleicht erkennen Sie unzweckmäßige Arbeitstechniken oder unrationelle Bearbeitungsweisen. Werden diese durch Ihre Hinweise oder ein adäquates Training ausgeräumt, tritt eine Zeitersparnis ein, die für Ihr Delegationsvorhaben genutzt werden kann.

Zu 5.: Der befürchtete Autoritätsverlust tritt nicht ein, wenn Sie Ihrem Mitarbeiter deutlich machen, keinerlei Probleme mit dieser Situation zu haben. Im Gegenteil: Vermitteln Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie eine Aufgabe delegieren, gerade weil Sie damit eine mindestens gleich gute, wenn nicht sogar bessere Erledigung als bisher erwarten.

Zu 6.: Mancher Vorgesetzte glaubt, mit der Delegation seine Pflicht und Schuldigkeit getan zu haben. Sie handeln jedoch falsch, wenn Sie die Führungsaufgabe Kontrolle vernachlässigen. Delegation bedeutet kein blindes Vertrauen, sondern ein Vertrauen mit wachsamen Augen! Kommen Sie Ihrer Kontrollverpflichtung in ausreichendem Umfang nach, wird Ihnen kaum ein Mitarbeiter ein X für ein U vormachen können. Bedenken Sie, dass ein Vorgesetzter erst recht die Übersicht verliert, wenn er die Delegation vernachlässigt und selbst zu viel arbeitet.

Zu 7.: Zum Image mancher Führungskräfte scheint eine große Stundenbelastung durch die Berufstätigkeit zu zählen. Sie schütten sich mit Arbeit zu und können die eigene Zeit kaum managen. Wie wird wohl diese Führungskraft eine ganze Abteilung gut managen können? Mitarbeiter werden ihren arbeitswütigen Vorgesetzten eher mitleidig belächeln, als sich an ihm ein Beispiel nehmen.

Zu 8.: Verzichten Sie auf Delegation, so nutzen Sie nur unzureichend Wissen, Erfahrung und Können Ihrer Mitarbeiter für die Aufgabenerledigung. Damit verzichten Sie auf eine probate Möglichkeit, die Leistungsfähig...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Titelblatt
• Urheberrecht-Seite
• Inhalt
• Vorwort
• 1. Ihre Bestandsaufnahme
• 2. Delegation – Inhalt und Umfang
• 3. Pluspunkte für ein verstärktes Delegieren
• 4. Behutsam, durchdacht und schrittweise delegieren
• 5. Ihr „Follow-up“ darf nicht fehlen
• 6. Die fallweise Delegation / Anweisung
• Fast Reader
• Weiterführende Literatur