Frauen reden, Männer machen?

Wie wir aus der Klischeefalle ausbrechen und besser zusammenarbeiten

Kishor Sridhar

• Verlag: GABAL Verlag
• Jahr: 2017
• eBook-ISBN: 9783956235191
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Wenn es im Alltag zwischen den Geschlechtern knirscht, heißt es oft "typisch Frau" oder "typisch Mann". Aber was ist wirklich dran am Vorurteil darüber, dass Männer gern sagen, wo es langgeht, während Frauen sich schwertun, Entscheidungen zu treffen? Welche Unterschiede zwischen den Geschlechtern sind evolutionsbiologisch bedingt, welche gesellschaftlich geprägt? Und wie lassen sich diese Unterschiede im praktischen Alltag in der Zusammenarbeit überwinden und zum Vorteil nutzen?

Kishor Sridhar zeigt in seinem neuen Buch fundiert und auf den Punkt gebracht, dass es verhaltenspsychologisch betrachtet "typisch Mann" und "typisch Frau" eigentlich gar nicht gibt, sondern vielmehr feminine und eher maskuline Verhaltensweisen – und zwar unabhängig vom biologischen Geschlecht: Männer können nämlich in bestimmten Lebensbereichen genauso weibliche Verhaltens- und Kommunikationsmuster aufweisen wie Frauen männliche.

Kishor Sridhar deckt auf, wie sich diese Muster erkennen lassen und mit welchen klaren und praxiserprobten Methoden eine bessere Zusammenarbeit gelingt: von der Teamarbeit über Meetings bis hin zu Mitarbeitergesprächen und Vertriebsarbeit. Spannende Impulse, die jeder sofort im Alltag einsetzen kann und sollte.

Denn unsere Arbeits- und Lebenswelt ist in einem tiefgreifenden Wandel begriffen: in unserer vernetzten Welt erleben wir den Übergang in ein feminines Zeitalter. Althergebrachtes Schwarz-Weiß-Denken bringt uns da nicht weiter, sondern es ist höchste Zeit, überholte Denk- und Verhaltensmuster aufzubrechen und Klischees zu begraben.

III. Die Tücken der alltäglichen Zusammenarbeit

Unterschiedliche Ziele im Alltag

In der alltäglichen Zusammenarbeit ist das Sender-Empfänger-Problem sehr verbreitet. Das gilt ganz besonders im Hinblick auf die unterschiedlichen Zielvorstellungen. Wir glauben schnell, das Ziel des anderen zu kennen oder gar ein gemeinsames Ziel zu haben. Dabei besteht jedes Ziel eigentlich aus vier Komponenten:

1.Sachziel

2.Prozessziel

3.Identitätsziel

4.Beziehungsziel

Die erste Komponente ist das Sachziel. Dabei geht es darum, was man faktisch erreichen möchte. Die zweite Komponente ist das Prozessziel, also die Art und Weise, wie man das anvisierte Sachziel realisieren will. Diese beiden Komponenten bewegen sich auf der eher rationalen Ebene. Daher sind sie im Arbeitsalltag meist am offensichtlichsten, so dass am ehesten darüber gesprochen wird. Die dritte Komponente ist das Identitätsziel. Hier kommt das eigene emotionale Ich ins Spiel, das in hohem Maß unser Handeln beeinflusst. Bei der vierten Komponente handelt es sich um das Beziehungsziel. Es umschreibt, wie wir mit anderen bei einem bestimmten Projekt zusammenarbeiten wollen. Die dritte und die vierte Zielkomponente sind emotionaler Natur. Dieser Bereich kommt im Unternehmensalltag oft zu kurz. Hier ein Beispiel, wie die vier Komponenten in der Praxis aufeinander wirken können: Herr Meier und Frau Schulze bekommen von ihrem Chef die Anweisung, zehn Prozent mehr Kundenfälle zu bearbeiten. Das Sachziel ist klar. Sie diskutieren eifrig darüber, wie sie es erreichen wollen, und entwickeln einen Fahrplan. Das Prozessziel ist somit auch definiert. Nur ist Herr Meier mit der Situation insgesamt unglücklich. Er fühlt sich von seinem Chef ausgenutzt und nicht als Person anerkannt. Er glaubt, er sei nur ein austauschbares Zahnrad im Getriebe, das zu immer mehr Leistung angestachelt wird. Sein Identitätsziel bleibt aus seiner Sicht unbeachtet. Frau Schulze hingegen fühlt sich in der Zusammenarbeit mit Herrn Meier unwohl. Sie will den Dialog, den Austausch auf Augenhöhe. Doch er arbeitet seine Aufgaben eine nach der anderen ab und kommuniziert nicht mit ihr. Das Beziehungsziel von Frau Schulze ist nicht erfüllt. Es lässt sich leicht erahnen, dass es in diesem Team über kurz oder lang erheblich knirschen wird.

Warum Zusammenarbeit in Teams oft nicht funktioniert.

Zusammenarbeit in kleinen und großen Teams kann nur funktionieren, wenn alle Zielkomponenten deckungsgleich sind oder zumindest angemessen berücksichtigt wurden. Vieles ließe sich schon durch einige gute Gespräche lösen. Die meisten Gespräche zielen jedoch auf eine oder maximal zwei Zielkomponenten ab. In der Regel geht es nur um das Sach- und das Prozessziel. Und damit sind wir wieder beim Sender-Empfänger-Problem. Oft redet man aneinander vorbei, weil man das eigentliche Gesprächsziel falsch einordnet. So regt man sich über Sachthemen auf, doch in Wahrheit stecken Identitäts- und Beziehungsthemen hinter der schlechten Stimmung im Team.

Die verdeckten Ziele Ihres Gesprächspartners lassen sich leicht erkennen

Die folgende Grafik hilft Ihnen herauszufinden, welches Ziel Ihr Gesprächspartner tatsächlich verfolgt. Hier sind die häufigsten Gesprächsziele aufgelistet und den vier Zielkomponenten zugeordnet. Lesen Sie diese Zuordnung aufmerksam durch. Sie ermöglicht einen komplett neuen Blick auf Ihre Kommunikation mit anderen und schafft erstaunliche Klarheit.

Sachziel	Prozessziel
• Informationen vermitteln	• Meinungsbildung
• Informationen erhalten	• Problemerkennung
• Entscheidungen fällen	• Lösungsfindung
• Andere überzeugen
Identitätsziel	Beziehungsziel
• Position und Ansehen stärken	• Zusammenhalt des Teams stärken
• Ängste beseitigen	• Außenstehende einbeziehen
• Meinung bestätigen	• Sicherheit gewinnen
• Sich absichern (z. B. gegen Fehlentscheidungen)	• Andere einbeziehen und ihnen eine Stimme geben
	• Konsens herstellen

So schlagen Sie die Brücke zu Ihrem Gesprächspartner!

Ist es Ihnen aufgefallen? Die Themen aus den Feldern zum Sach- und zum Identitätsziel werden in Unternehmen häufiger von Männern angesprochen. Deshalb sind diese Gespräche eher maskuliner Natur. Gespräche, bei denen es um Prozess- oder Beziehungsziele geht, sind hingegen eher femininer Natur. Männer beziehungsweise maskuline Typen tendieren dazu, Sachziele zu proklamieren und an ihrem Ego zu arbeiten. Umgesetzt werden die Ziele im Alltag hingegen meist von Kolleginnen oder femininen Typen. Diese widmen sich dann auch eher der Zusammenarbeit und damit der Beziehungsebene. Das sind übrigens keine Klischees, sondern Beobachtungen, die ich in den vergangenen Jahren in Dutzenden von Unternehmen gemacht habe.

Haben Sie Lust auf eine kleine Übung? Denken Sie an ein paar Gespräche, die Sie in den letzten beiden Tagen geführt haben – sowohl beruflich als auch privat. Erstellen Sie eine kleine Liste mit vier bis fünf Gesprächen. Ordnen Sie jetzt jedem Gespräch Ihr Ziel zu. Notieren Sie dann, welches Gesprächsziel Ihr Gegenüber vermutlich hatte. Und? Waren Ihre Ziele immer deckungsgleich? Oder waren Sie manchmal in unterschiedlichen Zielkomponenten unterwegs? Diese Übung ist auch eine gute Methode, um sich auf Gespräche vorzubereiten. Ein kurzes Nachdenken darüber, was Ihr Ziel und was das Ziel Ihres Gesprächspartners ist, beseitigt so manche Barriere.

Ratschläge und Meinungen einholen

Zwei Gespräche, zweimal Frust!

Wie unterschiedlich Zielsetzungen sein können, zeigt sich auch, wenn man andere um deren Meinung bittet. Nehmen wir eine alltägliche Szene, die Sie bestimmt auch schon erlebt haben. Stellen Sie sich vor, Sie sind im Schuhgeschäft: »Schatz, sehen die Schuhe gut aus?« Das klingt erst einmal nach einer eindeutigen Frage. Nur, so klar ist sie gar nicht. Es hängt davon ab, ob der Fragesteller eine eher feminine oder eine eher maskuline Zielsetzung hat. Wenn sie die Frage stellt, will sie eine Meinung haben. Er findet, dass die Schuhe gut aussehen, und antwortet entsprechend ergebnisorientiert: »Ja.« Das ist zwar eine Aussage, aber keine Teilnahme an einem Meinungsbildungsprozess. Deshalb hakt sie nach: »Glaubst du wirklich?« Wieder sagt er: »Ja!« Dadurch zweifelt sie noch mehr: »Ich weiß nicht, meinst du das wirklich ernst oder willst du nur schnell aus dem Laden!« Nun erwidert er: »ICH MEIN DAS ERNST, DIE SEHEN GUT AUS!« Jetzt ist sie frustriert »Ach, du nimmst mich einfach nicht ernst!« Sie legt die Schuhe zur Seite und sucht weiter. Er versteht die Welt nicht mehr und ist genauso gefrustet: »In Zukunft frag mich doch erst gar nicht, wenn du meine Meinung ohnehin nicht hören willst!«

Ein anderer Tag, die gleiche Situation, nur stellt er diesmal die Frage: »Schatz, sehen die Schuhe gut aus?« Sie: »Ja schon, aber vielleicht solltest du noch andere anprobieren.« Er: »Was denn nun? Sehen sie gut aus oder nicht?« Sie: »Doch, aber lass uns doch mal schauen, ob wir nicht noch was Besseres finden.« Nun ist er richtig genervt: »Ach, du hast keine Ahnung. Ich finde, die sehen richtig gut aus!« Woraufhin Sie nicht weniger genervt ist: »In Zukunft frag mich doch erst gar nicht, wenn du meine Meinung ohnehin nicht hören willst!« Zwei Gespräche, zweimal das gleiche Ergebnis: Beide sind total gefrustet.

Auch wenn beide die gleiche Frage gestellt haben, standen unterschiedliche Zielsetzungen dahinter. Sie hatte ein Prozessziel, nämlich die Meinungsbildung. Er wollte seine Meinung bestätigt bekommen, ein klassisches Identitätsziel. Bei femininen Typen dienen rund 20 Prozent der Fragen nach einer Meinung der Bestätigung der eigenen Position und 80 Prozent als Einladung zur gemeinsamen Meinungsbildung. Bei maskulinen Typen verhält es sich genau umgekehrt: In 80 Prozent der Fälle dienen diese Fragen der Bestätigung der eigenen Meinung und Position. Nur 20 Prozent sind tatsächlich als Einladung zur Meinungsbildung zu verstehen.

Man kann eine Burg erobern oder gemeinsam daran bauen

Unterschiedliche Zielsetzungen sind das Problem vieler sogenannter konstruktiver Gespräche. Für maskuline Geister entspricht ein konstruktives Gespräch eher einer Burg. Sie steht als Zeichen der Macht und ist uneinnehmbar. Jede Frage empfindet er als Tor, durch das der Feind eindringen will, um seine schöne Burg zum Einsturz zu bringen. Deshalb treibt ihn sein natürlicher Instinkt dazu an, die Tore zu verrammeln. Und was passiert, wenn er doch mal das Tor ein wenig öffnet und sie von sich aus um ihre Meinung bittet? Dann besitzt sie die Unverfrorenheit, ihre Meinung in allen Einzelheiten zu äußern, seine tolle Idee zu zerbröseln und seine Position zu untergraben. Das ist nun der Dank dafür, dass er das offene Gespräch sucht!

Ein alter Bekannter kam alle drei Monate mit einer sensationellen, absolut bahnbrechenden Geschäftsidee um die Ecke. Er sprühte immer vor Begeisterung und fragte mich, was ich von seinem neuesten Geniestreich halten würde. Eigentlich ist das ja eine klare Aufforderung, meine Meinung abzugeben. Was ich dann natürlich auch tat. In den letzten Jahren fiel mein Urteil meist schonungslos direkt und nicht gerade zu seiner Begeisterung aus. Das trübte irgendwann unser ansonsten sehr gutes Verhältnis. Er meinte: »Du bist immer so destruktiv! Du respektierst mich ja sowieso nicht.« Haben Sie auch so jemanden in Ihrem Bekanntenkreis? Dann wissen Sie, wie das ist. Das Problem lag aber nicht bei ihm, dem Sender der Frage, sondern bei mir, dem Empfänger. Sie haben es wahrscheinlich schon erkannt: Mein Bekannter verfügt über eine maskuline Psyche par excellence. Ein kurzer Blick auf die Zielkomponenten genügt: Ich dachte, er wollte Informationen oder Hilfe bei der Entscheidung. Deshalb ging ich davon aus, dass er ein Sach- oder ein Prozessziel verfolgte. Allerdings wollte er nur hören, wie toll seine Idee...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhaltsverzeichnis
• Widmung
• I. Wie unterschiedlich sind wir wirklich?
• II. Unsere liebenswerten Besonderheiten
• III. Die Tücken der alltäglichen Zusammenarbeit
• IV. Der schwierige Umgang miteinander
• V. Chefin – Chef
• VI. Verkaufen und Verhandeln
• Anhang