GABALs großer Methodenkoffer. Managementtechniken

Managementtechniken

Walter Simon

• Verlag: GABAL Verlag
• Jahr: 2010
• eBook-ISBN: 9783956232978
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Management

Arbeitstechniken für den Chefschreibtisch!

Der dritte Band des Methodenkoffers dient als Arbeitshilfe im Tagesgeschäft von Führungskräften. Dabei wäre es falsch, beim Begriff Management nur an die Top-Entscheider der Großindustrie oder Hochfinanz zu denken. Etwa 5 bis 10 Prozent der berufstätigen Bevölkerung sind Führungskräfte mit steigender Tendenz, vom Meister aufwärts bis hin zum Vorstandsvorsitzenden. Für all jene, die sich einen fundierten Überblick über die relevanten Techniken verschaffen wollen, ist dieses Buch ein praxisnahes Nachschlagewerk.

Aus dem Inhalt:

• Strategische Managementkonzepte (Chaosmanagement, EKS, Changemanagement, Leanmanagement etc.)
• Projektmanagement, Six Sigma, PDA-Demming-Rag
• Szenariotechnik, Trenderkennung, Zielmanagement
• Netzplantechnik, ABC-Analyse, Operations Research
• Entscheidungsbaumtechnik, Kybernetik
• Controlling, Kennzahlenmanagement

TEIL H

Strategische Managementthemen

1. Strategisches Management

Strategien überprüfen und anpassen

Globaler Wettbewerb und dynamische Veränderungen konfrontieren Unternehmen mit neuen Herausforderungen. Unternehmenslenker sind genötigt, ihre Strategien und Konzepte auf ihre generelle Tauglichkeit hin zu überprüfen und sie anzupassen. Worauf kommt es dabei an?

Von externen zu internen Faktoren

Die Schwerpunkte und Perspektiven der Strategiediskussion änderten sich im Laufe der Zeit. Während bis in die 1980er-Jahre hinein noch unternehmensexterne Faktoren – wie beispielsweise der Wettbewerbsvorteil oder die Marktführerschaft – die Kristallisationspunkte waren, rückten in den 1990er-Jahren unternehmensinterne Aspekte – wie die Prozessoptimierung oder die Veränderung der Unternehmenskultur – in den Mittelpunkt.

Beide Aspekte verbinden

In der zweiten Hälfte des Jahrzehnts erkannte man jedoch immer mehr, dass auch diese Punkte für sich allein genommen keine Erfolgsgarantie sind. Es kommt heutigen Erkenntnissen zufolge vielmehr darauf an, beide Aspekte zu berücksichtigen, oder, um es mit den Worten des deutschen Managementexperten Hermann Simon zu sagen: „Eine gute Unternehmensstrategie muss immer externe Chancen und interne Ressourcen miteinander verbinden“ (Simon 2000, S. 10).

1.1 Der Begriff „Strategie“

Sprachliche Herkunft

Die Literatur bietet eine Vielzahl von Definitionen des Begriffs „Strategie“, sodass die Gefahr der begrifflichen Beliebigkeit droht. Sprachlich gesehen stammt der Begriff aus der griechischen Sprache. Er geht auf die beiden Wörter stratós (= Heer) und ágein (= führen) zurück und meint demnach die „Kunst der Heeresführung“ oder die „Feldherrenkunst“.

Militärischer Gebrauch

Im 19. Jahrhundert wurde der Begriff vom preußischen General Carl von Clausewitz aufgegriffen und im militärwissenschaftlichen Zusammenhang als „Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Krieges“ definiert: „Taktik ist die Kunst, Truppen in der Schlacht richtig einzusetzen. Strategie ist die Kunst, Schlachten richtig einzusetzen, um Kriege zu gewinnen.“

Übertragung auf Spieltheorie

1947 übertrugen John von Neumann und Oskar Morgenstern den Strategiebegriff auf die von ihnen entwickelte Spieltheorie und definierten ihn als „Folge von Einzelschritten, die auf ein bestimmtes Ziel hin ausgerichtet sind“.

Verwendung in der Wirtschaft

Igor Ansoff „importierte“ 1965 den Strategiebegriff in die Führungstheorie. Von nun an verstand man unter einer Strategie „Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges“. Seit jener Zeit wurde bei allen anderen Definitionsangeboten nur noch der Blickwinkel verändert bzw. angereichert, aber die Grundidee der langfristigen Unternehmenssicherung beibehalten. „Strategie ist die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte eines Unternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichst profitables, langfristiges Überleben gesichert wird“ (Simon 2000, S. 9).

Gemeinsamkeiten

Außerdem finden sich folgende Gemeinsamkeiten in allen Erklärungsansätzen zum Thema Strategie:

Langfristigkeit
Strategien sind auf weite Sicht konzipiert, das heißt, mit ihnen werden langfristige Ziele verfolgt. Der Zeitraum der strategischen Planung beträgt im Allgemeinen acht bis zehn Jahre.

Orientierung an den Unternehmenszielen
Strategien werden auf Basis der grundlegenden Unternehmensziele entwickelt, die sich wiederum aus der Unternehmensvision ableiten. Sie stellen als Maßnahmen zur Erreichung der Unternehmensziele somit eher den Weg als das eigentliche Ziel dar.

Beobachten des Unternehmensumfeldes Strategische Entscheidungen werden stets unter Berücksichtigung der Aktivitäten relevanter Marktteilnehmer getroffen.

Anpassungsfähigkeit

Stetige Überwachung

Aufgrund ihres Langfristcharakters können unvorhersehbare unternehmensinterne und -externe Entwicklungen eintreten, die eine flexible Anpassung der Strategien erforderlich machen. Strategien bedürfen daher einer stetigen Überwachung.

Planung und Abstimmung der strategischen Ziele
Da sich strategische Ziele auf das Unternehmen als Ganzes beziehen, ist es erforderlich, diese bewusst zu planen und innerhalb des Unternehmens abzustimmen, um Zielkonflikten somit vorzubeugen.

Strategie als Aufgabe der obersten Führung
Strategien liegen aufgrund ihrer wesentlichen Bedeutung für die langfristige Entwicklung des Unternehmens im Aufgabenbereich des Topmanagements.

Ziele planen und erreichen

Mit einer Strategie will ein Unternehmen seine Mission erfüllen bzw. seine Ziele erreichen. Während sich die Strategie zu Clausewitz’ Zeiten einzig auf die Auswahl der Mittel bezog, um vorgegebene Ziele zu erreichen, schließt sie heute zusätzlich die Strategieentwicklung und die Zielplanung mit ein.

1.2 Aktuelle Strategietrends

Klassifikation ist schwierig

Es fällt schwer, das aktuelle Strategiemanagement zu klassifizieren. Die Autoren Demmer und Hoerner (2001) bringen es auf diesen Nenner, der zugleich Titel ihres Buches ist: „Heiße Luft in neuen Schläuchen“.

Beispiel: Peter Senge

Diese Charakterisierung erscheint nicht abwegig. Wenn man einmal genauer in die modernen Management-Gebetsbücher schaut, beispielsweise in Peter Senges „Lernende Organisation“ (vgl. Kapitel H 7 „Lernende Organisation“), dann stellt sich die Frage, was den Erfolg dieses Werkes und ähnlicher Bücher ausmacht. Was Senge „mental models“ nennt, hieß bei dem englischen Krea(k)tivisten Edward de Bono schon vor 25 Jahren einfach nur „Denkmuster“. Auch die anderen Aspekte der Theorie der „Lernenden Organisation“, Team-, Visions- und Systemmanagement, sind Denkprodukte einer anderen Epoche und anderer Personen. Der im Titel begründete Erfolg dieses Buches steht im umgekehrten Verhältnis zum Inhalt.

Zwei Denkschulen

Dennoch haben sich zwei neue Denkschulen des strategischen Managements in der jüngeren Vergangenheit herauskristallisiert, und zwar die Lehre von den Wettbewerbskräften und die ressourcenbasierte Strategie.

Von außen nach innen

Michael Porter, Vordenker der Lehre von den Wettbewerbskräften (vgl. Kapitel H 2 „Wettbewerbsstrategie“), stellt externe Markt- und Wettbewerbschancen in den Vordergrund seiner Überlegungen. Er sieht in den externen Wettbewerbskräften die Hauptbestimmungsfaktoren des Unternehmenserfolges. Darum sollte die Strategiefindung von außen, vom Markt, dem Wettbewerb und den Kunden her, erfolgen. Interne Fähigkeiten sollten mit Blick auf diese Faktoren entwickelt werden. Diese Von-außen-nach-innen-Strategie basiert auf den folgenden drei Aspekten:

1. Gegebene Branchenstruktur

2. Entsprechender Prozess im Unternehmen

3. Leistung

Von innen nach außen

Im Gegensatz dazu steht die ressourcenbasierte Strategie, deren Hauptvertreter Gary Hamel und C. K. Prahalad sind (vgl. Kapitel H 3 „Kernkompetenzen“). Hier sind die vorhandenen Unternehmensressourcen, also die Kompetenzen und Potenziale, der Ausgangspunkt für das Nachdenken über die „richtige“ Wettbewerbsstrategie. Diese Von-innen-nach-außen-Strategie basiert auf drei Aspekten:

1. Interne Ressourcen

2. Entsprechender Prozess im Unternehmen

3. Leistung

Probleme mit der Balance

Vielen Unternehmen fällt es schwer, beide Aspekte unter einen Hut zu bringen. Besonders Großunternehmen haben Probleme, diese Pole auszubalancieren. Solche, die es schaffen, erreichen damit einen Vorsprung gegenüber jenen Mitbewerbern, die dies nicht zu leisten vermögen.

Marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz im Vergleich (Quelle: Krüger/Homp 1997, S. 63)

	Marktorientierter Ansatz	Kernkompetenzen-bezogener, ressourcenorientierter Ansatz
Denkfigur	Unternehmung als Portfolio von Geschäften	Unternehmung als Reservoir von Fähigkeiten und Ressourcen
Allgemeine Zielsetzung	Wachstum durch Cashflow-Balance im Laufe des Lebenszyklus	Nachhaltiges Wachstum durch Entwicklung, Nutzung und Transfer der Kernkompetenzen
Träger des Wettbewerbs	Geschäfteinheit gegen Geschäftseinheit	Unternehmung gegen Unternehmung
Konkurrenzgrundlage	Produktbezogene Kosten- oder Differenzierungsvorteile	Ausnutzung von unternehmensweiten Kompetenzen
Charakter des strategischen Vorteils	zeitlich befristet, erodierbar, geschäftsspezifisch, wahrnehmbar	dauerhaft, schwer angreifbar, transferierbar in andere Geschäfte, verborgen (tacit knowledge)
Strategiefokus	tendenziell defensiv: Ausbau und Verteidigung bestehender Geschäfte; Anpassung der Strategie an die Wettbewerbskräfte	tendenziell offensiv: durch Kernkompetenztransfer, Weiterentwicklung alter und Aufbau neuer Märkte; Beeinflussung der Wettbewerbskräfte
Pl...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Half titel
• Titel
• Widmung
• Impressum
• Inhalt
• Einleitung
• A Zielorientierende Managementtechniken
• B Planungsunterstützende Managementtechniken
• C Entscheidungsunterstützende Managementtechniken
• D Realisationsunterstützende Managementtechniken
• E Kontrollunterstützende Managementtechniken
• F Funktionsintegrierende Managementtechniken
• G Qualitätsoptimierende Managementtechniken
• H Strategische Managementthemen