Die 3 Führungsgespräche

So entfesseln Sie die Talente Ihrer Mitarbeiter

Shawn D. Moon, A. Roger Merrill, Todd Davis, Michael Simpson, Nikolas Bertheau

• Verlag: GABAL Verlag
• Jahr: 2018
• ISBN drucken: 9783869368276
• eBook-ISBN: 9783956236914
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Die wichtigste Aufgabe einer Führungskraft ist es, die unentdeckten Talente von Menschen zu erkennen und zu fördern. Stephen R. Covey hat einmal gesagt: "Die große Mehrheit der Leute in jedem Unternehmen verfügt über viel mehr Talent, Intelligenz, Fähigkeiten und Kreativität, als es ihr gegenwärtiger Job erfordert oder auch nur zulässt."

Führungskräften fehlt häufig das Gespür für die besonderen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter. Meist jedoch nicht, weil sie sich nicht für andere interessieren, sondern schlichtweg, weil sie von ihren zahlreichen Aufgaben gefangengenommen sind. Mal ehrlich: Wie oft machen Sie sich die Talente und Fähigkeiten Ihrer Mitarbeiter bewusst? Haben Sie als Führungskraft auch nur die leiseste Ahnung, wie viel Potenzial in Ihren Mitarbeitern steckt?

In diesem Buch erfahren Sie, warum es so wichtig ist, die verborgenen Ressourcen Ihrer Mitarbeiter ans Licht zu bringen. Denn es geht dabei um nichts weniger als um die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens. Wer Top-Talente an sich binden möchte, um im Wettbewerb zu bestehen, der muss seine Leute fördern. Talentförderung ist Ihre wichtigste Führungsaufgabe.

Das Buch handelt von den drei Kategorien von Führungsgesprächen, mit deren Hilfe Sie – als Teamleiter, Projektleiter oder Firmenchef – Ihren Mitarbeitern zeigen, wie wichtig sie Ihnen sind, und ihnen ein Gefühl der Zugehörigkeit vermitteln. Es beschreibt, wie Sie mit Hilfe dieser Gespräche die besten Mitarbeiter an Land ziehen und an Ihr Unternehmen binden und wie Sie die Talente dieser Mitarbeiter entdecken und fördern, damit diese ihr Bestes geben können – zum Wohle des Unternehmens.

1. Kapitel

Die 3 Führungsgespräche

»Talent entwickelt sich zum entscheidenden Erfolgsfaktor von Unternehmen. Diejenigen Unternehmen werden die Gewinner sein, die von Menschen geführt werden, die es verstehen, ihre Unternehmen wandlungsfähig zu machen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen, kalkulierte Risiken einzugehen, neue wertversprechende Chancen zu erkennen und wahrzunehmen und sich immer wieder neu von ihren Wettbewerbern abzusetzen.«

BILL CONATY UND RAM CHARAN¹

Im gemeinsamen Gespräch wurde uns vieren bewusst, dass wir es zusammengerechnet auf weit mehr als 100 Jahre Erfahrung in der Arbeit mit Hunderten von Unternehmen und Zehntausenden von beteiligten Personen bringen. Unsere Erfahrung mit diesen Unternehmen und Personen umspannt mehr als 50 Länder in aller Welt. Zugleich gehören wir alle vier einem bemerkenswerten Unternehmen an, das im Lauf von mehr als drei Jahrzehnten wegweisende Forschungen zur Leistungsverbesserung in Unternehmen, in der Teamarbeit sowie auf der individuellen Ebene betrieben hat.

Mit Blick auf diese Erfahrung fragten wir uns: Gälte es, sich auf einen einzigen Faktor zu verständigen, der weltweit einen entscheidenden positiven Einfluss auf die Leistung von Individuen und Unternehmen hat, welcher wäre es?

Die Antwort war klar: Es liegt an den Führungskräften, die Talente der von ihnen Geführten zur Entfaltung zu bringen.

Davon, wie eine Führungskraft einen Mitarbeiter wahrnimmt und mit ihm interagiert, hängt ab, ob es ihr gelingt, die Talente, die in ihm schlummern, freizulegen und zur Entfaltung zu bringen. Eine gute Führungskraft begegnet ihrem Mitarbeiter mit echter Wertschätzung und aufrichtigem Interesse. Sie tut ihr Bestes, damit dieser Mitarbeiter sich persönlich weiterentwickeln und seine Tätigkeit und seinen Beitrag zum Team und zum Unternehmen als sinnvoll empfinden kann. Auf diese Weise motiviert die Führungskraft den Mitarbeiter, die eigenen Talente zu entwickeln und zum Wohle des Unternehmens bestmöglich zum Einsatz zu bringen.

Diese Aufmerksamkeit seitens der Führungskraft ist keine Modeerscheinung und keine mechanisch anwendbare Technik. Seit Menschengedenken konnte Führung nur so funktionieren. Eines der ältesten erhaltenen Zeugnisse sind die »Maximen des Ptahhotep« ungefähr aus dem Jahr 2200 vor Christus.

Ptahhotep war ein altägyptischer Stadtverwalter und Wesir (erster Minister) unter Pharao Djedkare Isesi aus der fünften Dynastie. Er gilt als der Urheber dieses frühen Beispiels ägyptischer »Weisheitsliteratur«, die dazu diente, junge Männer im geziemenden Verhalten zu unterweisen. Aus dem Manuskript wird deutlich, dass Ptahhotep dem Individuum mit seinen Talenten und Fähigkeiten großen Wert beimaß. Bedenkt man, dass das Buch, das Sie in der Hand halten, in erster Linie von Führungsgesprächen handelt, ist es besonders aufschlussreich, dass das Ptahhotep-Dokument in wörtlicher Übersetzung den Titel trägt: »Die Maximen der guten Unterhaltung«.

Einige Weisheiten dieser frühen Führungspersönlichkeit könnten – mit wenigen zeitbedingten sprachlichen Veränderungen – aus der jüngsten Management- und Leadership-Literatur stammen. So heißt es dort beispielsweise über die Bedeutung des Zuhörens (als Ausdruck des demonstrierten Interesses):

»Wenn du führen willst, so höre dem Bittsteller geduldig zu und unterbrich ihn nicht, bis sein Bauch leer ist von allem, was er dir zu sagen sich vorgenommen hatte … Nicht allem, um was er bittet, kann stattgegeben werden, aber indem du ihm zuhörst, besänftigst du sein Herz.«²

Fast jeder Mensch kommt früher oder später an einen Punkt, an dem er erkennt: Wahre Führung bedeutet, sich um die Geführten zu kümmern und sich für sie einzusetzen. Weniger offensichtlich – oder zumindest weniger häufig ausgesprochen – ist die Tatsache, dass wahrhaft große Führungspersönlichkeiten sich nicht nur um ihre Leute kümmern und sich für sie einsetzen, sondern dass sie ihnen diese Fürsorge in einer Weise zuteilwerden lassen, die für die Betreffenden bedeutsam ist, und ihnen helfen, sich entscheidend weiterzuentwickeln.

Als wir vier uns unsere praktischen Erfahrungen und globalen Forschungsergebnisse vorknöpften, um daraus die effektivste Art und Weise abzuleiten, wie sich Fürsorge kommunizieren lässt, destillierten sich für uns am Ende drei Kategorien von Führungsgesprächen – fortgesetzten, tief greifenden Gesprächen zwischen Führenden und Geführten – heraus, die dazu geeignet sind, Talente zu entdecken und zur Entfaltung zu bringen.

Alle diese Gespräche vermitteln dem Gesprächspartner echte Fürsorge und aufrichtiges Interesse. Werden diese Gespräche auf langfristiger Basis geführt, fördern sie die Wahrscheinlichkeit, dass der Einzelne seine Tätigkeit als freudespendend und erfüllend empfindet, mit der Folge, dass sich die Leistung seines Teams und seiner Organisation dramatisch verbessert.

Ziel dieses Buches ist es, Sie mit diesen drei Kategorien von Führungsgesprächen vertraut zu machen – was sie sind, warum sie funktionieren und wie Sie die praktischen Fähigkeiten entwickeln, die Sie benötigen, um sie führen zu können. Zu diesem Zweck werden wir Ihnen einige praktische Tools – Gesprächsleitfäden – an die Hand geben, die Sie sofort in die Lage versetzen, mit diesen Gesprächen zu beginnen.

Führung ist ein Gespräch

Jemand hat gesagt: »Die Ehe ist ein einziges langes Gespräch. Heiraten Sie also nur jemanden, mit dem Sie sich gern unterhalten!« In Wirklichkeit bestehen alle guten Beziehungen lediglich aus einer Folge guter Gespräche. Je bedeutungsvoller, vertrauensvoller und offener sich so ein Gespräch gestaltet, desto erfüllender ist die Beziehung.

Wie die Leadership-Experten Robert J. Anderson und William A. Adams sagten: »[Auch] Führung ist ein Gespräch.«³

»Führungskräfte verbringen den Großteil ihrer Tage mit Gesprächen – Besprechungen, Telefonaten, E-Mails und strategischen Mitteilungen … Von der Güte dieser Führungsgespräche hängt ab, wie effizient Informationen weitergegeben werden, wie effektiv sich die gemeinsame Arbeit gestaltet und wie leistungsstark sich das Unternehmen am Ende zeigt … Die Güte unserer Gespräche und unserer Beziehungen korreliert also unmittelbar mit den Ergebnissen, die wir produzieren.«⁴

Wenn Führung also wirklich nichts anderes ist als ein einziges langes Gespräch, in dem wir ununterbrochen kommunizieren, dann hilft es vielleicht, wenn wir die Art und Weise, wie wir mit den Menschen um uns herum kommunizieren, einmal genauer unter die Lupe nehmen. Wir könnten beispielsweise fragen: »Bin ich in meinen Gesprächen zuvorkommend, ehrlich und hilfreich? Motiviere und inspiriere ich meine Mitarbeiter, sich besser und zielgerichteter einzubringen? Mit anderen Worten: Fühlen sie sich wirklich angesprochen? Oder sind meine Worte zu sparsam bemessen, oberflächlich, emotionslos und faktenbesessen? Oder, schlimmer noch, kommen sie drohend, kritikversessen oder sarkastisch herüber?«

Im Folgenden zeigen wir Ihnen Auszüge aus typischen Äußerungen am Arbeitsplatz. Überlegen Sie, was zwischen den Zeilen stehen könnte und welches Ergebnis eine solche Kommunikation bewirkt. Fallen Ihnen aus Ihrer Erfahrung Beispiele mit ähnlich starken Botschaften zwischen den Zeilen ein?

Überlegen Sie, wie Sie selbst kommunizieren. Was vermitteln die Worte, die Sie an die von Ihnen Geführten richten, hinsichtlich Ihrer Einstellung zum Team, zum Unternehmen oder zu Ihrer eigenen Rolle? Und was folgt daraus für Ihr Team oder Ihr Unternehmen?

Im Rahmen unserer Arbeit mit Mitarbeitern von Unternehmen aus aller Welt bekommen wir häufig Kommentare zu hören wie die folgenden:

»Ich weiß nicht, wie unsere Ziele lauten, wenn es die überhaupt gibt.«

»Ich weiß nicht, in welche Richtung sich unser Team bewegt und wozu es überhaupt existiert.«

»Ich frage mich manchmal, ob überhaupt jemand unsere Arbeit wertschätzt und ob wir damit langfristig irgendetwas bewirken.«

Abbildung 1.1

Was gesagt wurde	Was damit kommuniziert wurde
»Die Argumente, die die Unternehmensleitung da vorbringt, versteht auch nur sie selbst. Wir machen’s einfach so. Okay?«	Unsere Ideen erfahren keine Wertschätzung. Wir sind nicht Mensch, sondern nur Teil einer Maschine, an deren Hebel klügere und bessere Leute als wir sitzen.
»Fakt ist: Es gibt gute und schlechte Firmen. Da kann man nichts machen.«	Wir sind Opfer. Wir können an unserer Situation nichts ändern.
»Die guten Leute gehen weg und die Nieten bleiben.«	Dies ist ein schlechter Arbeitsplatz. Wer hier bleibt, trägt von vornherein den Stempel »leistungsschwach« – da kann er sich anstrengen, wie er will.
»Ich hoffe, du hast jemanden, der das bestätigen kann, was du da behauptest. Sonst machen die dich fertig.«	Hüte dich davor, schlechte Nachrichten zu überbringen. Nur so überlebst du hier. Mit Offenheit, Ehrlichkeit und Transparenz wirst du hier nichts.
»Die von der Versandabteilung packen es einfach nicht. Was um sie herum geschieht, sehen die nicht.«	Das Problem liegt nicht bei uns. Es hat seine Ursache irgendwo »da draußen«. Die »anderen« sind schuld.
»Die Einschnitte sind so groß, dass wir unseren Job schlicht nicht mehr machen können.«	Erfolg ist schlechterdings ausgeschlossen – aber wir können nichts dafür.
»Hast du schon gehört? Marcie aus der Betriebsabteilung haben sie nach fünfzehn Jahren einfach so entlassen. Die Leute werden hier nur ausgebeutet und dann fallen gelassen.«	Jeder muss hier um seinen Job bangen. Die da oben fühlen sich uns gegenüber nicht verpflichtet (und folglich brauchen wir uns auch ihnen gegenüber nicht verpflichtet zu fühlen).
»Obwohl wir schon so lange an diesem Projekt arbeiten, kommt von der Leitung keine Unterstützung. Die verstehen einfach nicht, welche Chance darin liegt.«	Wir wissen nicht, was von uns erwartet wird, oder können uns auf Absprachen nicht verlassen. Die da oben sind inkompetent und haben keine Ahnung.
»Zeit und Ressourcen reichen nie, um die Arbeit im ersten Anlauf gut zu machen. Hinterher ist dann auf einmal viel Zeit da, um alles noch einmal durchzugehen und jedem seine Fehler vorzukauen.«	Wir sind dem Goodwill vo...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort zur deutschen Ausgabe
• Vorwort An Talent herrscht kein Mangel
• 1. Kapitel Die 3 Führungsgespräche
• Kapitel 2 Das bestätigende Gespräch
• Kapitel 3 Das klärende Gespräch
• Kapitel 4 Das helfende Gespräch
• Kapitel 5 Die 4 Prinzipien des Führungsgesprächs
• Nachwort Sehenden Auges
• Anhang A Die 3 Leitfäden für das Führungsgespräch
• Anhang B Die Win-win-Leistungsvereinbarung
• Anhang C Dank
• Anhang D Anmerkungen
• Anhang E Über die Autoren
• Über FranklinCovey
• Über FranklinCovey im deutschsprachigen Raum