Kleinunternehmen führen und organisieren

Nachhaltiger Unternehmenserfolg in Betrieben bis 15 Mitarbeitern

Carsten Schmidt, Jörg Baumhauer

• Verlag: GABAL Verlag
• Jahr: 2016
• ISBN drucken: 9783869367330
• eBook-ISBN: 9783956234132
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Unternehmensstrategie

Mehr Zeit für die Familie, motivierte Mitarbeiter und finanzielle Sicherheit – das ist der Traum vieler Kleinunternehmer. Wenn dies nicht klappt, sind oft schnelle Lösungen gefragt. Zum nachhaltigen Erfolg führt aber nur die Arbeit am gesamten Unternehmen. Das Buch zeigt Schritt für Schritt an vielen Praxisbeispielen, wie Kleinunternehmen erfolgreich sein können, und gibt dem Kleinunternehmer einen Werkzeugkoffer voller anwendbarer Methoden und Hilfsmittel an die Hand. Es ermöglicht dem Inhaber und den Führungskräften in Kleinunternehmen, mehr Zeit für die Arbeit am Unternehmen zu finden, statt im Hamsterrad des Alltags auf der Stelle zu treten. Ein Schnelltest zur Standortbestimmung und zur Zielformulierung runden die Anwendbarkeit ebenso ab wie zahlreiche Formulare, Checklisten und Anwendungen.

Kapitel 1 Grundlagen für Ihre unternehmerische Weiterentwicklung

Nachhaltiger unternehmerischer Erfolg ist nur durch die Arbeit am gesamten Unternehmen möglich. Bevor Sie erfahren, wie Sie mithilfe einer Methode diese ganzheitliche Arbeit an Ihrem Unternehmen durchführen können, wollen wir gemeinsam mit Ihnen einige Grundlagen klären, die unserer Erfahrung nach für Ihre zielgerichtete, zukunftsorientierte und nachhaltige unternehmerische Entwicklung von großer Bedeutung sind.

Standortbestimmung: Wo genau steht Ihr Unternehmen?

Mit welchen Herausforderungen haben Sie tagtäglich zu kämpfen? Unserer Erfahrung nach sind es bei Klein- und Kleinstunternehmen die Tücken des Alltagsgeschäfts. Sie lassen dem Unternehmer, und je nach Unternehmensgröße auch seinen Führungskräften, kaum Zeit, einmal den Standort des Unternehmens zu bestimmen. Wobei mit Standort natürlich nicht die geografische Lage, sondern die Situation des Unternehmens gemeint ist. Genau da setzt die TEMP-Methode® an. Sie bietet zur schnellen und praxisnahen Einschätzung der Unternehmensfitness vier Tableaus, die sich auf jeweils einen wesentlichen Erfolgsfaktor der Unternehmensentwicklung beziehen – das zeigt die Abbildung 1.

Sie finden die Tableaus zu den vier Erfolgsfaktoren „Teamchef“, „Erwartungen des Kunden“, „Mitarbeiter“ und „Prozesse“ im Anhang. Um den größten Nutzen aus diesem Buch und den Tipps ziehen zu können, empfehlen wir

Abbildung 1: TEMP – die vier Erfolgsfaktoren

Ihnen, die Tableaus auf unserer Homepage www.dieentwickler.biz herunterzuladen. Drucken Sie sich die Tableaus dann möglichst in Farbe aus, um sie neben das Buch zu legen. So können Sie den Hinweisen und Anregungen am besten folgen.

Jeder dieser vier Erfolgsfaktoren ist in sieben Handlungsfelder unterteilt. Insgesamt gibt es also 28 Handlungsfelder zu bearbeiten. In den Tableaus können Sie sich für jedes Handlungsfeld eine Schulnote („6“ bis „1“) geben und sich einer der drei „Fitnesszonen“ zuordnen. Wenn Sie sich bezüglich aller 28 Handlungsfelder eine Schulnote gegeben haben, errechnen Sie sich bitte zunächst einmal eine Durchschnittsnote für den jeweiligen Erfolgsfaktor. Am Ende teilen Sie die Gesamtsumme der Erfolgsfaktoren durch vier und haben eine Durchschnittsnote für Ihr Unternehmen – eine Standortbestimmung, die Ihnen zeigt, in welchen Bereichen Sie an der einen oder anderen Stellschraube drehen sollten, um Ihr Unternehmen fit für die Zukunft zu machen. Fangen Sie jetzt damit an. Bestimmen Sie Ihren Standort anhand der Tableaus. Wir geben Ihnen dann in den Kapiteln 2 bis 5 für jeden Erfolgsfaktor und für Ihre jeweilige Fitnesszone Handlungsempfehlungen.

Charakteristika eines Klein- bzw. Kleinstunternehmens

Was verbirgt sich hinter den Begriffen „Klein- und Kleinstunternehmen“? Es gibt unterschiedliche Definitionen. Die Europäische Union definiert sie so:

Kleinunternehmen:

• weniger als 50 Mitarbeiter
• Jahresumsatz oder Jahresbilanzsumme von max. 10 Mio. Euro

Kleinstunternehmen:

• weniger als 10 Mitarbeiter
• Jahresumsatz oder Jahresbilanzsumme von max. 2 Mio. Euro

Die oben aufgeführten Schwellenwerte beziehen sich dabei auf den letzten durchgeführten Jahresabschluss. Den Status eines Klein- oder Kleinstunternehmens verliert ein Unternehmen erst, wenn es in zwei aufeinanderfolgenden Jahren die Schwellenwerte überschreitet.

Die Mitarbeiterzahl bezieht sich dabei auf die Zahl der Jahresarbeitseinheiten (JAE), das heißt die Zahl der über das Jahr beschäftigten Vollzeitarbeitnehmer. Auszubildende werden gar nicht, Teilzeitkräfte gemäß ihrem Anteil an den JAE berücksichtigt. Zu den Mitarbeitern zählen Lohn- und Gehaltsempfänger, für das Unternehmen tätige Personen, die nach nationalem Recht Arbeitnehmern gleichgestellt sind, sowie Eigentümer und Teilhaber, die regelmäßig eine Tätigkeit im Unternehmen ausüben.

Was aber gilt für dieses Buch? Für uns definieren sich Klein- und Kleinstunternehmen maßgeblich aufgrund ihrer Mitarbeiterzahl und der daraus resultierenden Herausforderungen. Daher richten sich die Empfehlungen und Hinweise in diesem Buch auch an diese Zielgruppe.

Laut IAB-Forschungsbericht 7/2011 stehen kleine und mittelständische Unternehmen vor enormen personalwirtschaftlichen Herausforderungen:

• Sie beschäftigen viele Mitarbeiter mit durchschnittlich geringem Bruttolohn.
• Sie beschäftigen überwiegend Beschäftigte mit Berufsabschluss, wenige mit Hochschulabschluss.
• Sie haben im Vergleich zu Großunternehmen eine höhere Nichtbesetzungsquote bei den Ausbildungsplätzen.
• Sie haben eine hohe Nichtbesetzungsquote bei Fachkräften (ein bis vier Mitarbeiter: 42 Prozent, fünf bis neun Mitarbeiter: 24 Prozent).

Charakterisieren lassen sich Klein- und Kleinstunternehmen durch unterschiedliche typische Merkmale:

• selten Massenprodukte, meist einzelkundenbezogene Dienstleistungen und Güter
• kurze Produktentwicklungs- und Produktlebenszeiten
• einfache Organisationsstrukturen (44 Prozent mit maximal zwei Hierarchieebenen)
• flexible Betriebsführung (pragmatisch, schnell, flexibel, situationsbedingt, informell)
• kurze Entscheidungswege, variable Arbeitszeiten, situative und kurzfris-tige Material- und Personaldisposition
• oft inhabergeführt, wobei oft Familienmitglieder mitarbeiten (Familien-betrieb; nur 4 Prozent der KMU mit einem bis vier Mitarbeitern haben einen Manager, bei KMU mit fünf bis neun Mitarbeitern sind es 7 Prozent, bei KMU bis 50 Mitarbeitern 17 Prozent)
• starke Ausrichtung an persönlichen Werten und hohes Engagement in der Gemeinde, in der das Unternehmen seinen Standort hat
• hohes Maß an direkter Kommunikation
• gering differenzierte vertikale und horizontale Arbeitsorganisation
• kleine soziale Einheiten (WIR-Gefühl kann entstehen)
• selten langfristige strategische Planungen
• selten Arbeitnehmervertretungen
• sehr heterogen im Erscheinungsbild

Bei der näheren Beschäftigung mit dieser Betriebsart fällt auf, dass es eine Tendenz zu Einzelunternehmen gibt, weil besonders in der zweiten Lebenshälfte viele Mitarbeiter den Schritt in die Selbstständigkeit oder Neugründung wagen. Als Gründe werden der Wunsch nach Selbstverwirklichung (Lebenstraum), Selbstbestimmung („Endlich der eigene Chef!“) und die deutlich vereinfachten Gründungsbedingungen angegeben. Und aufgrund der Strukturverschiebungen in der Industrie drängen immer mehr externe Spezialisten als selbstständige Dienstleister auf den Markt.

Durch ihre Organisationsstruktur haben Klein- und Kleinstunternehmen große Herausforderungen zu meistern, die sich deutlich von denen mittelständischer Unternehmen unterscheiden. Zudem sind diese Herausforderungen vielfach ein Grund für das Scheitern am Markt. Dazu zählen:

• chronische Knappheit an kritischen Ressourcen (Zeit, kaufmännisches Personal, finanzielle Mittel, kaufmännisches Wissen, Qualifikation, Motivation, Fluktuation)
• keine Unternehmens- und Organisationsstruktur (Strategie)
• fehlende Marktdaten und Absatzforschung
• unzureichende Marktbearbeitungsstrategie (Marketing, Zielgruppe, Mediaplan, Kommunikationsplan)
• kaum Branchenvergleiche und Konsequenzen aus diesen Vergleichen
• erschließen selten neue Kundenkreise, arbeiten oftmals mit Stammkunden oder wenigen Großauftraggebern
• erreichen schlechte Finanzierungsmöglichkeiten, da die Banken durch Basel II deutlich kritischer geworden sind
• verfügen oft über nur geringe finanzielle Ressourcen
• wenig Risikokapital und ...

Inhaltsverzeichnis

• Kapitel 1 Grundlagen für Ihre unternehmerische Weiterentwicklung
• Kapitel 2 Die Erfolgsfaktoren für Ihre unternehmerische Weiterentwicklung – der Teamchef
• Kapitel 3 Die Erfolgsfaktoren für Ihre unternehmerische Weiter-entwicklung – die Erwartungen des Kunden
• Kapitel 4 Die Erfolgsfaktoren für Ihre unternehmerische Weiter-entwicklung – die Mitarbeiter
• Kapitel 5 Die Erfolgsfaktoren für Ihre unternehmerische Weiter-entwicklung – die Prozesse
• Kapitel 6 Aller Anfang ist schwer – die Umsetzung
• Die vier TEMP-Tableaus
• Literatur- und Quellenverzeichnis
• Über die Autoren