Der Chef, den keiner mochte

Warum exzellente Führungskräfte nicht nett sind

Markus Jotzo

• Verlag: GABAL Verlag
• Jahr: 2014
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung
• eBook-ISBN:
  9783956231056

Wie wird man von einem guten Chef zu einem exzellenten? Was das bedeutet und wie es funktioniert, zeigt dieser augenöffnende Ratgeber. Die Grundthese dabei ist: Nicht jeder Kumpelchef ist auch eine gute Führungskraft. Ganz im Gegenteil! Nicht selten sind es die unbequemen Chefs, die bei den Ergebnissen und der Mitarbeiterentwicklung nicht zu toppen sind. Für den Quantensprung zur exzellenten Führungskraft erhält der Leser konkretes Handwerkszeug. Das Buch zeigt den Weg vom konventionellen konsensorientierten Führungsstil hin zur individuellen Mitarbeiterentwicklung und zur Steigerung des Gesamtnutzens für das Unternehmen.Übersichtliche Erkenntnisse, Tipps und Werkzeuge springen dem Leser sofort ins Auge. So eignet sich das Buch auch zum schnellen Nachschlagen. Der flüssige Schreibstil und die authentischen Geschichten, machen das Buch zu einem wahren Lesevergnügen. Zusammen mit der spannenden Rahmenhandlung wirken sie motivierend und machen Lust, das Gelesene in die Tat umzusetzen.

Kapitel 1: Passion.
Wie Ihre Leute weit mehr machen als ihren Job

Was wäre aus der Dresdner Frauenkirche geworden, wenn es das Dritte Reich und die Bombardierung nicht gegeben hätte? Das kann niemand mit Sicherheit sagen. Aber es gibt Grund zur Vermutung: Sie hätte sowieso nicht mehr lange gestanden.

Seit dem Bau der Kirche im Jahr 1726 wurden die Innenpfeiler der Kuppel jedes Jahr ein paar Millimeter mehr nach außen gedrückt, weil sie die gewaltige Last nicht tragen konnten. Der Architekt George Bähr, der im 18. Jahrhundert die Frauenkirche entwarf, hatte sich bei der Statik verrechnet. Die Konstruktion leitete nicht, wie er dachte, einen Teil der Kräfte über die Außenmauern ab. Die acht Innenpfeiler mussten das gesamte Kuppelgewicht tragen; dafür wurden ein viel zu weicher Sandstein und schlechter Fugenmörtel verwendet. Die Folge: Schon beim Bau traten erste Risse auf. Immer wieder bröckelten einzelne Steine heraus und wurden notdürftig ersetzt; alle paar Jahrzehnte mussten die Pfeiler mit weiteren Metallklammern verstärkt werden. Erst 1942 wurde die Kuppel mit Gurtbögen und Ringankern aus Stahlbeton stabilisiert – knapp drei Jahre, bevor die Dresdner Frauenkirche im Bombenregen unterging.

Ein monumentales Gebäude mag noch so prächtig aussehen – richtig stabil steht es nur, wenn der Statiker richtig gerechnet hat und das richtige Baumaterial an der richtigen Stelle verwendet wurde. Für die Stützpfeiler ist ein stabileres Gestein nötig als für die Fassadenverblendung. Die Außenfassade braucht eine witterungsbeständige Verblendung – im Gegensatz zur Innenfassade, bei der es mehr auf die Optik ankommt. Ein guter Baumeister achtet darauf. Die besten Baumeister aber untersuchen die Beschaffenheit jedes einzelnen Steins: Schichtung, Maserung, Unregelmäßigkeiten, Sprünge etc. Entsprechend wählen sie seine Ausrichtung und die ihn umgebende Struktur, sodass seine Eigenschaften optimal zum Tragen kommen. Und sie weisen den Steinmetz an, diesen Stein genau so zu behauen, wie es seine Eigenschaften und seine geplante Position im Gebäude erfordern.

Was hat das mit Ihrer Rolle als Führungskraft zu tun? Einiges. Denn Sie finden sich in der Rolle eines Baumeisters wieder – Ihre Mitarbeiter sind die Bausteine, das Unternehmen ist das Gebäude.

Natürlich hängt die Qualität der Ergebnisse in Ihrer Abteilung davon ab, welche Art Mitarbeiter Sie haben. Aber nicht nur. Es ist auch Ihre Aufgabe als Chef, die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen, die Ihre Mitarbeiter zur Höchstform auflaufen lassen.

Der beste Weg, um dieser Verantwortung gerecht zu werden, sieht so aus: Sie beobachten Ihre Mitarbeiter und deren Arbeitsergebnisse. Wenn jemand seine Ziele nicht erreicht, beurteilen Sie, ob Sie den Mitarbeiter weiterentwickeln können oder ob es sich um einen hoffnungslosen Fall handelt, von dem sich das Unternehmen trennen sollte. Entwicklungsfähige fördern Sie nach Kräften – zum Beispiel mit Fortbildungen oder indem Sie Mitarbeitern mit Ausbildungsbedarf einen erfahreneren Kollege zur Seite stellen. Außerdem achten Sie darauf, dass Sie bei jeder Delegation vollständige und konkrete Informationen zu den Zielen der Aufgabe und den Entscheidungsbefugnissen des Mitarbeiters vermitteln.

Für Fragen Ihres Mitarbeiters sind Sie ansprechbar. Sie stacheln seinen Leistungswillen an, indem Sie ihm die Wichtigkeit der Aufgabe verdeutlichen, ihm regelmäßig Feedback für seine Leistung geben und ihn beim Erreichen seiner Karriereziele unterstützen. Regelmäßig fördern Sie die nötigen Kompetenzen, bis die Ergebnisse des Mitarbeiters einwandfrei sind. Dann können Sie sich zufrieden zurücklehnen: Mission erfüllt. Das Umsatzziel ist erreicht, die Kosten sind unter Kontrolle, die Kunden sind zufrieden. Alles im grünen Bereich. Oder?

Jein.

Diese Vorgehensweise ist gut. Richtig gut sogar. Längst nicht alle Chefs machen ihren Job so gut. Wenn Sie es tun, gehören Sie zu den positiven Ausnahmefällen. Sie sind wie ein Baumeister, der sich genau überlegt, welches Gestein er wohin verbaut. Sie sind ein guter Chef. Ein sehr guter sogar. Aber noch kein exzellenter.

Selbst wenn Sie Ihre Mitarbeiter schulen, bis sie alles können, was sie für ihren Job brauchen, ja sogar alles, was man überhaupt in diesem Bereich können kann: Damit ist noch lange nicht garantiert, dass sie ihr Know-how optimal einsetzen.

Wenn ein Mitarbeiter noch keine sehr guten Ergebnisse erzielt, liegt es nahe, dafür seine mangelnde Kompetenz verantwortlich zu machen. Das ist eine Annahme, die stimmen kann – oder auch nicht. Aber sie wird selten hinterfragt; und so kann es sein, dass man sich auf eine Lösung festlegt, die zum falschen Problem gehört.

»Der kann es noch nicht besser, das müssen wir ihm noch beibringen«, denkt sich so mancher Chef. Deswegen zielt die übliche Art, Mitarbeiter zu fördern, vor allem auf eins ab: Kompetenzaufbau. Vom Schweißerkurs über die Lebensmittelchemiker-Fachtagung bis hin zum Managerseminar, vom Kommunikationstraining bis zur Schulung in interkultureller Kompetenz: Bei all diesen Fortbildungsmaßnahmen geht es ums Wissen und Können. Das ist unerlässlich, keine Frage. Aber es reicht nicht.

Ob ein Mitarbeiter exzellente Ergebnisse erzielt, hängt noch von anderen Faktoren ab. Das eigentliche Problem liegt nämlich in vielen Fällen gar nicht in der Kompetenz. Sondern in den Eigenheiten und eingeschliffenen Gewohnheiten des Mitarbeiters.

Marotten, Macken, Manien

Mitarbeiter können noch so kompetent sein: Wenn sie persönliche Schwächen oder Eigenheiten im Berufsleben allzu deutlich zeigen, werden sie nicht so weit kommen, wie es eigentlich möglich wäre.

Da kann Hans-Jörg Rohleder ein noch so begabter Verkäufer sein: Wenn er immer doppelt so viele Worte aufwendet wie nötig, dominiert er jedes Gespräch. Am Ende fühlen sich seine Kunden überfahren und unverstanden. Sie werden seltener bei ihm kaufen.

Da kann Susanne Hübner das sensibelste Gespür für aktuelle Themen haben: Wenn sie bei der Redaktionssitzung immer nur still in der Ecke sitzt und sich nicht traut, ihre Ideen einzubringen, gehen der Zeitschrift wertvolle Chancen verloren.

Da kann Sebastian Dorgner der Berater mit der profundesten Fachkenntnis sein und auf jede Kundenfrage die punktgenaue Antwort wissen: Wenn er unangenehme Aufgaben vor sich herschiebt und lieber seinen Schreibtisch zum dritten Mal aufräumt, als den Kunden anzurufen, der sich letzte Woche so bitter beschwert hat, nutzt ihm sein enzyklopädisches Wissen rein gar nichts.

Eine fachliche Schulung würde in keinem dieser Fälle etwas bringen. Klar, es gibt Kommunikationstrainings, in denen klares Formulieren und Zuhören gelehrt wird. Es gibt Schulungen für Präsentationen oder fürs angemessene Auftreten. Aber sie gehen meist nur wenig auf die persönlichen Marotten und Schwachstellen der einzelnen Teilnehmer ein. Da sitzen zwölf Leute und es gibt einen ganzen Blumenstrauß an Inhalten – welche davon sind für welchen Teilnehmer wichtig? Und wann?

Oft erkennt der Mitarbeiter das Problem erst zu spät: »Oh Mist, jetzt habe ich im Meeting wieder nichts gesagt. Na ja, aber nächstes Mal bringe ich mich ein …« Dass er es im Nachhinein erkennt, ist noch ein Glücksfall. Die meisten tun nicht einmal das. Bei Schwächen, die in unseren Gewohnheiten begründet sind, haben wir Menschen unseren »blinden Fleck«.

Es ist menschlich, die eigene Verhaltensweise für normal zu halten und deshalb gar nicht zu erkennen, was andere daran stören könnte. Dagegen hilft die beste Fachkenntnis nichts.

Das problematische Verhalten dieser Mitarbeiter liegt nicht in ihren Fähigkeiten begründet, sondern in ihren persönlichen, über Jahre angewöhnten Verhaltensweisen. Deswegen entwickelt ein exzellenter Chef nicht nur die Fähigkeiten seiner Mitarbeiter, sondern er entwickelt Menschen.

Ein exzellenter Chef schaut sich seine Mitarbeiter genau an – so wie ein exzellenter Baumeister jeden einzelnen Stein auf seine individuellen Eigenheiten hin anschaut. Der Chef achtet nicht nur auf die Ergebnisse seiner Mitarbeiter, die sich in Zahlen, Daten und Fakten belegen lassen. Ihn interessieren nicht nur ihre Qualifikationen und fachlichen Fähigkeiten. Er schaut sich auch an, wie die Mitarbeiter zu ihren Ergebnissen kommen. Er beobachtet ihre Arbeitsweise, ihren Umgang mit den Kollegen, ihren Umgang mit Konflikten, Herausforderungen und Stress. Er identifiziert – gemeinsam mit seinen Mitarbeitern – ihre persönlichen Stärken und Schwächen. Dann fördert und fordert er gezielt und persönlich. Er lässt nicht nur fortbilden, sondern coacht auch selbst. Er unterstützt die Mitarbeiter dabei, zu reiferen Menschen zu werden.

Das ist es, was ich mit entwickeln meine: entwickeln, was davor verwickelt war.

Wir Menschen lernen vom Moment unserer Geburt an jeden Tag Neues dazu. Man lehrt uns Dinge und trainiert uns bestimmte Verhaltensweisen an. Mal in diesem Bereich, mal in jenem. Wir werden etwas – zusätzlich zu dem, was wir schon sind: Schulkinder, kleine Flötenspieler oder Fußballer, Auszubildende, Studenten, Berufstätige, Ehepartner, Steuerzahler … Das ist so, als hätte man am Anfang ein einziges, schlichtes Kabel. Dann wird daran ein Verlängerungskabel mit Mehrfachsteckdose angeschlossen. Und daran schließen Eltern, Schule, Freunde und Ausbilder nach und nach alle möglichen Geräte an – alle mit ihren eigenen Adaptern, Transformatoren und Kabeln. Manche sind nützlich, manche weniger.

Die übliche Form der Mitarbeiterförderung fügt diesem Bündel an Kabeln noch weitere Mehrfachsteckdosen und Geräte hinzu. Die Anforderungen werden immer höher und breiter gefächert – ohne Rücksicht darauf, wie das System dieses Menschen ursprünglich einmal ausgesehen hat. Am Ende hat man ein heilloses Gewirr von Elektronik, bei dem nur noch mit Mühe erkennbar ist, welcher Stecker zu welchem Gerät gehört und was wozu dient. Und wenn irgendwo eine Sicherung herausfliegt, ist kaum zu identifizieren, woran das gelegen hat.

Die Ansammlung von nützlichen und unnützen, anerzogenen oder gelernten Verhaltensweisen muss sozusagen ent-wickelt werden. Nur so kommt man wieder auf die Kernfähigkeiten des Individuums, kann diese optimal fördern und im Unternehmen einsetzen.

Ein exzellenter Chef ist ein solcher Ent-wickler. Auf das Gewirr von wahllos verteilten Fortbildungen, die aus dem Mitarbeiter nur einen funktionierenden Ausführer seines Anforderungsprofils machen, kann eine solche Führungskraft verzichten. Denn sie weiß: Die meisten Fortbildungen bringen ab einem bestimmten Kompetenzniveau weniger als eine gezielte Förderung, die die Individualität des Mitarbeiters berücksichtigt.

Stellen Sie sich also bei jedem Mitarbeiter die Frage: Wo sind seine persönlichen Stärken und Schwächen?

Das hört sich nach viel Arbeit an. Zusätzlich zu allem, was Sie also ohnehin schon tun, sollen Sie jetzt auch noch jeden Mitarbeiter genau beobachten und seine Persönlichkeit analysieren? Und dann womöglich Gespräche, Coaching, Feedbackrunden … Müssen Sie jetzt dafür eine psychologische Zusatzausbildung machen? Müssen Sie mit Ihren Mitarbeitern aufwendige Persönlichkeitstests durchführen?

Nein, müssen Sie nicht. Sie brauchen kein Superheld zu sein, der alles weiß und alles kann. Ihre Mitarbeiter richtig einzuschätzen und gezielt zu fördern, erfordert keine übermenschlichen Fähigkeiten, sondern gutes Zuhören, etwas Fingerspitzengefühl und immer wieder Zeit für Mitarbeitergespräche. Haben Sie das schon einmal gehört? Mit Sicherheit. Aber setzen Sie es auch um? Im Arbeitsalltag rutscht die persönliche Beschäftigung mit den Mitarbeitern allzu leicht auf der Prioritätenliste nach hinten. Schade, denn sie ist ein unerlässliches und kraftvolles Werkzeug, um Ihre Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit weiterzuentwickeln und dorthin zu führen, wo sie Exzellentes leisten können.

Ihre Mitarbeiter in ihrer Persönlichkeit zu entwickeln, gelingt Ihnen in drei Schritten.

• Erstens brauchen Sie eine neue Grundhaltung: Lernen Sie, den Mitarbeiter als Mensch mit persönlichen Gewohnheiten und Eigenheiten zu sehen und nicht allein als Aufgabenerfüller. Das ermöglicht es Ihnen, seine persönlichen Stärken und Schwächen zu erkennen und damit zu arbeiten.
• Zweitens unterstützen Sie den Mitarbeiter dabei, seine Schwächen auszugleichen, die bisher seine Ergebnisse blockiert haben.
• Drittens geben Sie jedem Mitarbeiter – soweit möglich – genau die Aufgaben, bei denen er seine Stärken am besten einbringen kann.

Erstens: Rede, damit ich dich sehe – die Mitarbeiter kennen

»Das ist unser neuer IT-Spezialist, Herr Schulz«, stellt die Chefin den Kollegen vor. »Er hat an der Uni Frankfurt Informatik studiert und war zuletzt bei der Firma Wehrmeister für die Netzwerkverwaltung zuständig. Bei uns wird sein Schwerpunkt die Datenbankverwaltung sein. Ich freue mich auf eine gute Zusammenarbeit. Herzlich Willkommen, Herr Schulz!«

Die Kollegen nicken freundlich. Schon streckt der Erste die Hand aus, um den Neuen zu begrüßen, da platzt Norman Schulz heraus:

»Außerdem bin ich mit meiner Frau und unseren beiden Töchtern aus Wiesbaden hierher gezogen. Ich fahre gern Cross-Country-Motorrad und spiele Trompete.«

Das weckt das Interesse der Kollegen. Sie drängen sich um Norman Schulz und löchern ihn mit Fragen. Die Chefin steht daneben. Nach fünf Minuten schaut sie auf ihre Armbanduhr.

So ein demonstratives Desinteresse wie diese Chefin würden Sie gegenüber Ihren Mitarbeitern wahrscheinlich nicht zeigen. Sie wissen, wie wichtig es ist, in einem Teammitglied nich...

Inhaltsverzeichnis

• Warum ich dieses Buch geschrieben habe
• Wie der Chef, den keiner mochte, einmal beinahe ganz allein dastand
• Kapitel 1: Passion. Wie Ihre Leute weit mehr machen als ihren Job
• Kapitel 2: Firmenanwalt. Wieso wahre Menschenfreunde hart sind
• Kapitel 3: Flügelflitzer. Was Ihr Team wirklich selbstständig macht
• Kapitel 4: Bonus Plus. Wieso Ideenwettbewerbe nicht funktionieren
• Kapitel 5: Berge versetzen. Warum Überforderung manchmal der beste Weg ist
• Kapitel 6: Silo-Denke ade. Wie Sie gemeinsam viel mehr erreichen als die Abteilungsziele
• Kapitel 7: Neinsager. Warum Sie keine Mitarbeiter brauchen, die alles geben
• Kapitel 8: Sumoringen. Wieso Chefs am meisten Feedback brauchen
• Kapitel 9: Sternenhimmel. Warum mittelmäßige Projekte nichts für Sie sind
• Kapitel 10: Back-up. Wie jeder Tag ein Stück Urlaub wird
• Wie der Chef, den keiner mochte, am Ende volle Unterstützung bekam
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