Aktive Personalentwicklung im Krankenhaus

Grundlagen und Praxis der aufgabenbezogenen Qualifizierungsbedarfsanalyse

Wolfram Gießler, Karin Scharfenorth, Thomas Winschuh

• Verlag: Kohlhammer
• Jahr: 2013
• ISBN drucken: 9783170219397
• eBook-ISBN: 9783170243873
• Auflage: 1
• Thema: Medizin
• Thema: Gesundheitswesen, Verwaltung & Pflege

Das Konzept der aufgabenbezogenen Qualifizierungsbedarfsanalyse (QBA) stellt Lernen und Personalentwicklung als zentrale zukunftsweisende Ressource für Krankenhäuser in den Mittelpunkt. Die QBA ermöglicht eine systematische Erfassung und Beschreibung der besonderen Fähigkeiten und Entwicklungsbedarfe auf Teamebene. Dabei werden die Beschäftigten aktiviert, ihr Wissen in die Personal- und Organisationsentwicklung ihrer Einrichtung einzubringen.QBA ist ein praxiserprobtes Instrument für die Personalentwicklung, das Mitarbeitern und Teams eine aktive Gestaltung ihrer beruflichen Entwicklung und die strategische Veränderung ihres Arbeitsbereichs ermöglicht. Das Werk bietet Personalverantwortlichen eine solide Einführung in dieses innovative Konzept und ist reich an Beispielen und Hinweisen zur praktischen Umsetzung.

1 Personalentwicklung im Krankenhaus auf dem Weg ins Rampenlicht

Das Gesundheitswesen ist ein volkswirtschaftlicher Sektor, der in Deutschland mit 12 % einen bedeutenden Anteil am Bruttoinlandsprodukt hat und in dem über 4 Millionen Menschen beschäftigt sind. Seit den 1990er Jahren wird deshalb auch zunehmend von der Gesundheitswirtschaft gesprochen. Fast 1,8 Millionen Menschen arbeiten in stationären und teilstationären Einrichtungen in der Gesundheitsversorgung (vgl. RKI 2009, S. 19). Allein im Krankenhaus haben 2009 1 Million Beschäftigte über 17 Millionen Fälle versorgt. Zum Vergleich: Die Automobilindustrie hat 750 000 Beschäftigte. Vor diesem Hintergrund sind Krankenhäuser und Gesundheitseinrichtungen auch ein bedeutender Faktor für den Arbeitsmarkt und die Beschäftigungsentwicklung. Dabei ist die Bandbreite der benötigten beruflichen Qualifikationen gerade im Krankenhaus besonders vielfältig. Die ärztlichen Berufsfelder, das Spektrum der nicht ärztlichen Gesundheitsberufe und medizin-technischen Spezialisten bis hin zu administrativen und Serviceberufen sind unter dem Dach eines Krankenhauses zu finden.

Wie gelingt es nun Krankenhäusern, diese Vielfalt des Personals so zu managen, dass die Qualität der Patientenversorgung und die wirtschaftlichen Ziele, aber auch die Erwartungen der Nutzer an die Dienstleistung im Krankenhaus gleichermaßen berücksichtigt werden? Welche Strategien verfolgen sie, um die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter für ihre Wettbewerbsfähigkeit aktiv zu fördern?

1.1 Von der Personalverwaltung zur Personalentwicklung

In einer Studie des Centrums für Krankenhausmanagement (CKM) gaben 71,6 % der befragten Krankenhäuser an, über eine Personalstrategie zu verfügen (vgl. von Eiff und Stachel 2006, S.118). Zugleich sind fast die Hälfte aller befragten Personalmanager aus Krankenhäusern der Meinung, »dass die Themen Personalentwicklung und Qualifizierung die Zukunft des Personalmanagements prägen werden« (ebd., S.43). Zwar brauchen Führungskräfte noch mehr Unterstützung, um ihre Rolle als Personalentwickler kompetent auszufüllen, aber über 60% der Krankenhäuser verfügen nach ihrer Einschätzung über Fort- und Weiterbildungskonzepte und 80 % führen Mitarbeitergespräche durch (vgl. Blum et al. 2010, S. 34). Immerhin ein Viertel aller Krankenhäuser nutzt die Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit für die Personalplanung. Allerdings wenden nur 11,4 % der Krankenhäuser Kennzahlen für die Qualifizierungsplanung an (ebd., S. 32). Dies bedeutet: Personalentwicklung in Krankenhäusern basiert auf Mitarbeitergesprächen und Fort- und Weiterbildungsangeboten, die auf den Erhalt von Qualifikationen und zur Anpassung an geänderte Anforderungen ausgerichtet sind. Personalentwicklung in Krankenhäusern wird aber jetzt und zukünftig noch stärker gefordert sein, die Fähigkeiten und Potenziale der Mitarbeiter systematisch zu erfassen und passgenau zu fördern. Den Hintergrund für diese Veränderungen beschreibt der Geschäftsführer eines kommunalen Krankenhausträgers so:

»Es ist entscheidend, dass die Krankenhäuser umdenken. Drei Schwerpunkte sind dabei wichtig: die Demografie, die Feminisierung der Medizin und das Thema Generationen. In puncto Demografie stehen der alternde Mitarbeiter und die Gestaltung seiner Arbeitsprozesse im Mittelpunkt. Zur Feminisierung gehört der große Aspekt der Vereinbarkeit von Familie und Beruf: z. B. mittels Kita, Tagesmutter-Hotline und Teilzeitmodellen. Bei dem Thema Generationen beziehe ich mich vor allem auf Konzepte für Mitarbeiter, die nach 1988 geboren sind. Diese haben völlig andere Anforderungen an Führung und Organisation, z. B.: Der Arbeitsplatz muss für diese Zielgruppe 100 % effizient sein, akzeptiert wird nur die fachliche Führung« (Schmidt 2011).

Fakt ist: Ab dem Jahr 2014 wird im Bereich der Gesundheits- und Krankenpflege die Gruppe der über 50-jährigen Mitarbeiter größer sein als die Gruppe der unter 35-Jährigen (vgl. Isfort 2010, S. 29). Ursachen hierfür sind der Stellenabbau, die Reduzierung der Ausbildungsplätze und Zunahme der befristeten Einstellungen ohne Weiterbeschäftigung (ebd.). Im ärztlichen Bereich werden bis 2017 rund 17 800 Krankenhausärzte und 59 100 niedergelassene Ärzte aus Altersgründen aus dem Beruf ausscheiden bei gleichzeitig rückläufiger Anzahl von Medizinstudenten (vgl. BMFSFJ 2009, S. 1). Frauen stellen mit 80 % die Mehrheit der Beschäftigten im Krankenhaus. Dabei ist der Anteil der Medizinerinnen seit 1991 von 30 auf 40 % gestiegen, jedoch sind nur 8 % in leitender Position tätig (vgl. ebd.). Die Vereinbarkeit von Familie und beruflicher Entwicklung bekommt einen immer höheren Stellenwert. Wesentlicher Grund für die Auswanderung junger Ärztinnen und Ärzte ist u. a. die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie in anderen Ländern (vgl. ebd.). Befragungen von akademischen Nachwuchskräften zeigen: Nicht das Einkommen, sondern die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz und ein ausgewogenes Verhältnis von Beruf und Freizeit sind die zentralen Kriterien für die Attraktivität eines Arbeitgebers (vgl. Kienbaum 2010).

Somit steht das Personalmanagement im Krankenhaus vor der Herausforderung, zum einen die Kompetenzen einer älter werdenden Belegschaft zu erhalten und zum anderen die individuellen Entwicklungsperspektiven von Berufseinsteigern zu fördern, um die Attraktivität als Arbeitergeber und damit die Personalbindung zu erhöhen (vgl. Evans und Scharfenorth 2008). Krankenhäuser brauchen stärker als bisher Konzepte und Instrumente, die die Förderung und Entwicklungsplanung von Kompetenzen in den Mittelpunkt stellen. Denn nicht nur die dargestellten Veränderungen der Personalsituation, sondern auch der Wettbewerb, die technologischen Entwicklungen und die Veränderungen der Nachfrageseite sind für Krankenhäuser mit Turbulenzen und Unwägbarkeiten verbunden, die sich massiv auf die Belegschaft, deren Arbeitsplatzsicherheit und Arbeitsbedingungen auswirken (vgl. Hilbert et al. 2011). Dieser permanente Veränderungsdruck erfordert es, Lernprozesse auf der strategischen und operativen Ebene der Unternehmensführung zu initiieren und zu verankern. Zwar umfasst Personalentwicklung vom Verständnis her alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden (vgl. Becker 2005, S. 3), für Krankenhäuser ist es jedoch auch wichtig festzustellen, in welcher Phase der Unternehmensentwicklung sie sich befinden, da dies auch für die Gestaltung der Personalentwicklung Konsequenzen hat. Was bedeuten die verschiedenen Entwicklungsphasen für die Personalentwicklung in Krankenhäusern?

Zunächst können traditionale, transitionale und transformierte Unternehmensphasen unterschieden werden (vgl. ebd., S. 121 f.). Traditionale Unternehmen sind durch klare hierarchische Strukturen mit horizontaler Arbeitsteilung gekennzeichnet, in denen Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen eindeutig zugeordnet sind und die Zusammenarbeit regeln. Es gibt keinen Druck, sich mit Veränderungen weiter zu beschäftigen. Personalentwicklung ist auf den Erhalt des Status Quo ausgerichtet. Krankenhäuser sind häufig noch von dieser traditionalen Form geprägt. Die Aufbauorganisation ist an den drei Säulen Medizin, Pflege und Verwaltung orientiert. Diese Führungsorganisation gerät durch die massiven Veränderungen, mit denen Krankenhäuser in den letzten 20 Jahren konfrontiert sind, zunehmend an Grenzen. Leitungsfunktionen sind überlastet, da jede Säule ihr eigenes Führungssystem hat, ohne dass es geregelte Interaktionen und Verantwortlichkeiten zwischen den Berufsgruppen gibt. Die Verwaltung hat zwar die ökonomische Verantwortung, das operative Kerngeschäft liegt aber in der Verantwortung der Chefärzte, auf die Verwaltungsmitarbeiter keinen direkten Einfluss haben. Die Versäulung der Krankenhausorganisation erzeugt für Patienten vielfältige Schnittstellenprobleme, die oft mit einer fehlenden Service- und Kundenorientierung verbunden sind.

Viele Krankenhäuser haben sich durch diesen Problemdruck weiterentwickelt und entsprechen mittlerweile eher dem Typus eines »transitionalen Unternehmens« (vgl. ebd.). Kennzeichnend für diese Phase sind tiefgreifende Veränderungen von außen und von innen, die die bisherigen Werte in Frage stellen, zur Einbuße von Verhaltenssicherheiten führen und fortwährende Anpassungen des Zielsystems erfordern. Die Personalentwicklung ist hier stark auf die Bewältigung dieses permanenten Wandlungsprozesses ausgerichtet: »Personale Führung dominiert und damit sind Techniken der direkten Ansprache, der Motivation, der Förderung von Transparenz, Loyalität und Änderungsbereitschaft wesentliche Elemente einer transitional orientierten Personalentwicklung« (Becker 2005, S. 121). Die Schwierigkeit, vor der Krankenhäuser in dieser Phase stehen, ist die mögliche Überforderung der Führungskräfte und Mitarbeiter, da die Erwartung besteht, dass die Veränderungen zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen sind. Veränderung als permanente Konstante wird hier noch nicht aktiv gestaltet, sondern es wird reagiert. In der Phase des transformierten Unternehmens wäre ein Krankenhaus in der Lage, Wandel und Veränderung so zu gestalten, dass es zur Normalität wird. Die Organisationskultur ist heterogen, eigenverantwortlich und entwicklungsbetont gestaltet. Teamkonzepte, Gruppenarbeit und Projektarbeit sind in der transitionalen Phase erprobt worden und werden weiter genutzt. Personalentwicklung hat eine Schlüsselfunktion in allen Unternehmensbereichen und unterstützt diese, sowohl durch feste Programme als auch selbstorganisierte Formen der Organisationsentwicklung. Selbststeuerung der Mitarbeiter und Teams steht hier im Vordergrund. Führungskräfte schaffen hierfür die Rahmenbedingungen und gestalten die Kommunikations- und Informationsstrukturen so, dass ein hohes Maß an Selbstorganisation und Flexibilität gewährleistet ist.

Personalentwicklung ist also an den Nahtstellen des individuellen Lernens und dessen Einbindung in den organisationalen und strategischen Kontext eines Krankenhauses angesiedelt. Konkret bedeutet das: Wie können zum Beispiel bei Zusammenlegung zweier Abteilungen eines Krankenhauses die Fähigkeiten der Mitarbeiter so weiterentwickelt werden, dass die strategischen Ziele des Krankenhauses wie auch die zukünftigen Veränderungen des Fachbereichs gleichermaßen berücksichtigt werden? Wie muss eine Personalentwicklung gestaltet sein, die Kompetenzentwicklung und Persönlichkeitsförderung der Mitarbeiter und Unternehmensstrategie miteinander verknüpft?

War in der Vergangenheit die Personalentwicklung überwiegend eine Aufgabe der Personalabteilung, so gilt heute, dass der jeweilige Vorgesetzte der »wichtigste Personalentwickler« seiner Mitarbeiter ist (vgl. Müller-Vorbrüggen 2008, S. 709). Die zentrale Zuständigkeit der Personalabteilung für das Personalmanagement wird durch »Dezentralisierungstendenzen« verdrängt (vgl. Mudra 2004, S. 124). Dieser Trend gilt ebenso für Krankenhäuser, auch wenn hier die Linienvorgesetzten immer schon einen großen Einfluss auf die Gestaltung der Personalentwicklung hatten. So sank der Anteil von Krankenhäusern mit zentraler Aufstellung der Personalabteilung zwischen 2005 und 2009 um 12 % (Kienbaum 2009, S. 10). Neue komplexe Technologien und damit sich verändernde Arbeitsorganisationsformen führen dazu, dass zunehmend Aufgaben der Personalplanung, der Personalauswahl und vor allem der Personalentwicklung an Führungskräfte delegiert werden. Personalabteilungen haben dann eher den Auftrag, an der Unternehmensstrategie orientierte Personalstrategien und Konzepte zur Umsetzung personalpolitischer Instrumente zu entwickeln. Hierbei wird das Spannungsfeld sichtbar, das zwischen den Bedürfnissen und Zielen der Mitarbeiter und denen des Unternehmens Krankenhaus besteht. Denn den unternehmensbezogenen Zielen der Personalentwicklung wie Gewinnsteigerung, Personaleffizienz, Arbeitsmarktunabhängigkeit, Erschließung neuer Märkte stehen mitarbeiterbezogene Ziele u. a. nach Selbstentfaltung, Einkommenssteigerung, Bewältigung der Anforderungen, Arbeitsplatz- und Berufswechsel gegenüber (vgl. Mudra 2004, S. 130 f.). Auch gesellschaftliche Ziele, wie die bedarfsgerechte Krankenhausversorgung und eine gesicherte Qualität medizinischer Leistungen wirken in die Ausgestaltung betrieblicher Personalentwicklungsmaßnahmen mit hinein. Eine für alle Bereiche gleichgewichtige Zielbestimmung ist für die Personalentwicklung nicht einfach zu realisieren, stehen doch in der Regel die Unternehmensziele und kurzfristige betriebswirtschaftliche Erfordernisse oft im Vordergrund. Personalentwicklung ist also immer auch als ein Kompromiss zwischen den verschiedenen Interessen und Machtstrukturen im Unternehmen zu betrachten. Allerdings zeichnet sich durch die Veränderung des Arbeitskräfteangebots und die Altersentwicklung der Krankenhausbelegschaften eine neue Kompromisslinie ab, die als Basis für eine Verbindung der Ziele des Unternehmens Krankenhaus und der Ziele des einzelnen Mitarbeiters dienen könnte. In einer »institutionellen Verstetigung des Lernens lassen sich sowohl das individuelle Erfordernis des ›lebenslangen Lernens‹ als auch das organisationsbezogene Erfordernis der ›lernenden Organisation‹ ableiten« (Mudra 2004, S. 135). Lernen als Klammer für die Unternehmensentwicklung und persönliche Entwicklung wäre demnach die zentrale Zieldimension der Personalentwicklung im Krankenhaus. Zugleich werden hieraus neue Anforderungen für Führungskräfte deutlich: Lernen in einem umfassenden Sinne in die Personalführung zu integrieren.

1.2 Von der Qualifikation zur Kompetenz

Lernen im beruflichen Zusammenhang ist mit dem Begriff der Qualifikation verbunden. Dieser wird verstanden als ein Nachweis über erworbene Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die für eine berufliche Tätigkeit verwertet werden.

Kenntnisse sind erworbenes Wissen, über das eine Person verfügt. Dieses Wissen kann explizit sein, das heißt, es ist schriftlich oder symbolisch dargestellt. Üblicherweise ist es in Fachbüchern oder digitaler Form zugänglich, weit verbreitet und bildet die Grundlage für Aus-, Fort- und Weiterbildung. Implizites Wissen ist demgegenüber meistens an eine Person gebunden und entsteht durch die individuelle Erfahrung und Auseinandersetzung mit Arbeitsaufgaben oder Problemstellungen am Arbeitsplatz. Dieses Wissen ist oft nicht direkt beschreibbar und muss erst einmal bewusst gemacht werden, bevor es für andere zugänglich wird. Beispielsweise greifen erfahrene ärztliche oder pflegerische Mitarbeiter in der Ersteinschätzung eines Patienten und den damit verbundenen Entscheidungen für Behandlung und Pflege auf ihre Erfahrungen zurück, wobei die Entscheidung für eine bestimmte Vorgehensweise bei Nachfrage oft eher intuitiv begründet wird.

Fähigkeiten sind die psychischen und physischen Voraussetzungen einer Person, zu handeln. Hierzu zählen unter anderem kognitive oder psychomotorische Leistungen, die für das Können einer Tätigkeit entscheidend sind. Dieses Können wird als Fertigkeit bezeichnet, die durch Erlernen und Übung automatisiert wird. Vereinfacht auf den Arbeitsalltag im Krankenhaus übertragen: Ein Arzt benötigt das Wissen über das Krankheitsbild Herzinfarkt, um Symptome, wie starke Schmerzen in der linken Brust bei einem Patienten, erst einmal interpretieren zu können. Dies wird er aber nur können, wenn er die Fähigkeit hat, diese Kenntnisse und damit sein explizites Wissen auf diese Situation zu übertragen. Erst dann wird daraus das Können und damit die Fertigkeit, Notfallmaßnahmen und weitere diagnostische und medikamentöse Maßnahmen einzuleiten.

Schlüsselqualifikationen sind die Wegbereiter der Kompetenz

Qualifikationen haben von ihrem Ursprung her starke Bezüge zur traditionalen Unternehmensform, in der die Aufgaben jeder Berufsgruppe im Krankenhaus über einen definierten Aufgabenkatalog, z. B. in Form von Stellenbeschreibungen, geregelt sind. Die Abteilung, eine Stelle oder eine Arbeitsaufgabe geben vor, welche beruflichen Qualifikationen benötigt werden. Dieses sehr funktionale Qualifikationsverständnis wurde schon lange bevor Krankenhäuser und Pflegeeinrichtungen dem gegenwärtigen gesundheitsökonomischen und strukturellen Veränderungsdruck ausgesetzt waren, in Frage gestellt, zum ersten Mal 1974 mit dem Konzept der Schlüsselqualifikationen (vgl. Mudra 2004, S. 34). Hintergrund hierfür waren die sich immer schneller verändernden Anforderungen im Bereich des beruflichen Wissens, der Technik und der Arbeitsorganisation, für die die in der Berufsausbildung erworbenen Qualifikationen nicht mehr ausreichten. Schlüsselqualifikationen wurden verstanden als berufs-, fach-und funktionsübergreifende Fähigkeiten, die trotz ständiger Veränderungen für den einzelnen Beschäftigten weiter einen hohen Wert haben und ihn befähigen, Änderungen in seiner Arbeit selbst gestalten zu können. Beispiele für Schlüsselqualifikationen sind die Kommunikationsfähigkeit, die Lernfähigkeit oder die Problemlösefähigkeit. Dem liegt die Annahme zugrunde, dass die rein tätigkeitsbezogene Anwendung von Fachwissen, das in der Berufsausbildung oder im Studium erworben wurde, nicht mehr ausreicht. Um an das Beispiel der Herzinfarktbehandlung anzuknüpfen: Das Wissen über die Symptome des Herzinfarkts hat sich in den letzten 20 Jahren derart verä...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Inhalt
• Abkürzungsverzeichnis
• Spürbare Effekte durch Qualifizierungsbedarfsanalysen – Vier Skizzen zum Einstieg
• Einleitung: Bedarfsorientiertes Lernen mit Sinn
• 1 Personalentwicklung im Krankenhaus auf dem Weg ins Rampenlicht
• 2 Aktive Personalentwicklung als Rahmen für Qualifizierungsbedarfsanalysen
• 3 Mitarbeiter entdecken, was sie brauchen – Die QBA in der Praxis
• 4 Lernen fördern und begleiten – Kernaufgabe aktiver Personalentwicklung
• 5 Veränderung der Personalentwicklung durch die QBA
• 6 Wege der QBA-Einführung – Vielfalt mit System
• 7 Praxisbeispiele
• 8 Ausblick: Mitarbeiter als Experten ihrer persönlichen Entwicklung am Arbeitsplatz
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• Anhang