Selbstorganisierte Unternehmen

Management und Coaching in der agilen Welt

Siegfried Kaltenecker

• Verlag: dpunkt.verlag
• Jahr: 2017
• eBook-ISBN: 9783960881964
• Thema: Computer Science
• Thema: Project Management

Agilität ist in aller Munde. Kaum ein Unternehmen, das nicht beweglicher und reaktionsschneller werden möchte – oder zumindest darüber redet. Doch was muss passieren, damit es nicht bei agiler Rhetorik bleibt? Was genau müssen Manager tun, um eine agile Transformation zu ermöglichen? Worauf sollten sich Coaches konzentrieren, um ihrer Rolle als Impulsgeber gerecht zu werden? Und welche speziellen Chancen ergeben sich aus der Kombination von Führungs- und Beratungskompetenzen? Siegfried Kaltenecker bietet in diesem Buch praxisorientierte Antworten auf all diese Fragen, die unterstreichen, dass unternehmerische Agilität ohne Selbstorganisation nicht zu haben ist. Zentrale Steuerung, hierarchische Entscheidungen und eine pyramidenförmige Aufbauorganisation sind damit nicht vereinbar. Kaltenecker bündelt Praktiken aus über 40 Unternehmen zu acht Gestaltungsbereichen für ein agiles Organisationsdesign: konsequenter Kundenfokus, transparente Steuerung der Abläufe, kurze Feedbackschleifen, kundennahe Entscheidungen, experimentierfreudige Verbesserungs- und Innovationskultur, schlanke Aufbauorganisation, Verteilung von Managementaufgaben sowie laufendes Training und Coaching. Jenseits von vorgefertigten Rezepten lassen sich so die vorhandenen Stärken und Potenziale aller Mitarbeiter bestmöglich nutzen. Dieses Buch rüstet alle, die mit Management und Coachingaufgaben beschäftigt sind, mit einem soliden Verständnis, der richtigen Grundhaltung und einer Fülle an bewährten Werkzeugen aus.

Teil IIICoaching

»Wenn du mir hilfst, dauert alles viel länger«, erklärte mir meine jüngere Tochter unlängst, als ich sie bei ihren Hausaufgaben unterstützen wollte. »Du stellst einfach zu viele Fragen«, erläuterte sie weiter, »und das, was du mir dann sagst, macht es auch nicht besser.«

Das war natürlich starker Tobak für jemanden, der sich gerne als Beratungsprofi sieht. War ich also wieder einmal eingeladen, mich sowohl in meiner Vaterrolle als auch in meiner Rolle als Coach infrage zu stellen? Und fand ich mich damit nicht mitten in einem klassischen Dilemma wieder, das bemühte Eltern und professionelle Helfer gleichermaßen im Schwitzkasten hält?

»Bitte nicht helfen!«, hatte uns der Psychotherapeut Jürgen Hargens schon vor vielen Jahren nahegelegt: »Es ist auch so schon schwer genug« [Hargens 2000]. In ironischer Form brachte er damit die ambivalente Gefühlslage zum Ausdruck, die einen angesichts so mancher Unterstützungsangebote ereilt: das Unbehagen, dass man Hilfe nötig haben soll; der Zweifel, ob das Angebotene überhaupt nützlich ist; die Befürchtung, dass man selbst nichts mehr zu sagen hat, sobald der Helfende loslegt; oder dass, wie im Falle meiner Tochter, alles länger dauert und dann trotzdem nicht besser ist.

Diese Ambivalenz ist nicht nur im familiären Zusammenhang hausgemacht. Professionelle Helfer meinen es oft viel zu gut, sind zu bemüht, kümmern sich zu sehr – und bewirken damit das Gegenteil von dem, was sie eigentlich erreichen wollen. Den Unerschütterlichen, die trotzdem helfen wollen, gibt Hargens drei Tipps mit auf den Weg:

1. Wenn es nicht kaputt ist, dann repariere es auch nicht.
2. Wenn du weißt, was funktioniert, dann mach mehr davon.
3. Wenn etwas nicht funktioniert, hör auf damit. Mach etwas ander(e)s.

Was genau ist darunter zu verstehen? Und was gewinnen wir, wenn wir diese Tipps beherzigen? Nun, wir können uns in jedem Fall einige Missverständnisse ersparen. Wir vermeiden Umwege und Sackgassen. Und wir verschwenden weniger Energie. Nicht selten neigen wir nämlich dazu, Probleme größer zu machen, als sie sind – eben aus der sprichwörtlichen Fliege einen Elefant. Bitte nicht helfen! rät uns, ein paar Dinge gründlich zu prüfen, bevor wir uns ins Unterstützungsabenteuer stürzen. Wie wirkt sich das, was vermeintlich kaputt ist, eigentlich aus? Wie viel Gewicht brächte es auf eine imaginäre Waage, deren Skala von 1 (»schlimmer kann es nicht mehr werden«) bis 10 (»alles bestens«) reicht? Ist denn wirklich etwas kaputt, wenn Sie auf dieser Waage auf eine 5 oder 6 kommen? Um wie viel Stufen würde Sie eine Reparatur überhaupt weiterbringen? Lohnt sich denn der Aufwand?

Apropos Aufwand: Wir minimieren diesen beträchtlich, wenn wir mehr auf das setzen, was funktioniert. Denn wir verstärken, worauf wir uns konzentrieren. Das gilt für das, was tatsächlich kaputt ist und uns nicht selten selbst kaputt macht. Das gilt aber ebenso für das, was uns vorwärts bringt. Was stärkt uns den Rücken? Was gibt uns Kraft? Was verleiht uns gleichsam Flügel, sogar ohne einschlägige Energy Drinks? Und wo könnten wir diese Flügel sogar noch stärker ausbreiten?

Natürlich funktionieren im Leben nicht immer alle Dinge wie gewünscht. Das gilt für das Privatleben ebenso wie für das geschäftliche. In vielen Fällen lohnt es sich, bestimmte Dinge, die nicht funktionieren, mit neuem Schwung in Angriff zu nehmen. Das heißt zu reparieren, zu üben, Feedback zu erhalten, und dann doch Fortschritte zu machen. Doch selbst das aufrichtigste Bemühen reicht mitunter nicht aus, um das zu erreichen, was wir anstreben – sei es individuell, als Team oder in unserem ganzen Unternehmen. Mehr vom Selben zu tun bringt dann nur wenig. Hargens warnt uns davor, solch frustrierenden Situationen reflexartig mit verstärktem Einsatz zu begegnen. »Wenn etwas nicht funktioniert, hör auf damit. Mach etwas ander(e)s«, lautet sein dritter Tipp folgerichtig. Statt beständig unsere Anstrengungen zu erhöhen, ohne jemals etwas zu verbessern, sollten wir bestimmten Situationen lieber den Rücken kehren. Was oft leichter getan ist, als man glauben mag.

Notdürftige Auswege

Wie entkommen wir Situationen, die uns schier ausweglos erscheinen – und die ja oft genug mit anderen Leuten zu tun haben? Wenn wir uns in einem Meeting wie gelähmt fühlen? Eingesperrt in einem dysfunktionalen Team? Festgenagelt von einem vorwurfsvollen Managerblick?

»Geh’ pinkeln!«, rät uns Hargens kurz und bündig. Dieser Rat mag ein Schmunzeln auslösen oder verständnisloses Kopfschütteln. In jedem Fall kann das doch nicht ernst gemeint sein. Oder doch? Rufen Sie sich versuchsweise eine unangenehme Situation in Erinnerung, wo sie mit Ihrem Latein am Ende waren und den Eindruck hatten, dass es den anderen genau so ging. Eine Situation also, in der sich alle Beteiligten ratlos fühlten. Wie entkommen Sie nun einer solchen Situation – und zwar ohne andere unnötig vor den Kopf zu stoßen oder selbst das Gesicht zu verlieren? Nun, der Gang zur Toilette ist zweifellos viel leichter zu entschuldigen, als wenn Sie sich in die Hose machen (natürlich nur im übertragenen Sinne). Pinkeln zu gehen bedeutet, unsere Not gewissermaßen in die Blase zu verlagern. Versuchen Sie es doch einmal! Sie werden erstaunt sein, wie einfach Sie nach Ihrer Notdurft etwas anders machen können.

Abb. III–1Geh’ pinkeln – aber nicht zu lange

Hinter dem zweifellos mit einem gewissen Augenzwinkern vorgetragenen Rat steckt die Überzeugung, dass sich in manchen Fällen das Weitermachen nicht auszahlt. Wenn etwas nicht funktioniert, sollte man sich zumindest eine Zeit lang anderen Dingen widmen. Indem wir einen anderen Fokus setzen, vielleicht sogar den Ort wechseln, kommen wir auf andere Gedanken und können auf diese Weise vielleicht sogar neue Ideen für das gewinnen, was bislang nicht gelungen ist.

Doch was haben diese Überlegungen mit Selbstorganisation zu tun? Was verbindet die speziellen Dynamiken des Helfens mit unternehmerischer Agilität? Und wie wirken sie sich auf deren Management aus?

Auf den folgenden Seiten erfahren Sie, welche Antworten ich darauf parat habe:

• Professionelles, systemisches und agiles Coaching
  Gestartet wird mit der Definition eines Begriffs, der in den letzten Jahren höchst inflationär eingesetzt wurde. Danach werden einige Besonderheiten des sogenannten agilen Coachings erläutert und anhand von drei Spannungsfeldern gezeigt, wie das zum systemischen Beratungsansatz passt.
• Kollegiale Beratung
  Es werden einige Formate vorgestellt, die sich für die fachliche Entwicklung, aber auch für die Kultivierung agiler Interaktionen bewährt haben.
• Kollegiales Feedback
  Sie erfahren, warum wir nicht ohne persönliche Rückmeldungen auskommen, wenn wir selbstorganisierte Unternehmen schaffen wollen. Es werden acht Methoden beschrieben, um das in die Tat umzusetzen.
• Coaching von Managern
  Dieses Kapitel setzt sich mit einer besonderen Unterstützungsform im agilen Feld auseinander. Dabei beziehe ich mich ausdrücklich auf Führungskräfte und auf Einzelberatung, die im Unterschied zur Beratung agiler Teams [Davis & Sedley 2009; Adkins 2010; Kotrba & Miarka 2015] noch relativ stark vernachlässigt wird.
• Manager als Coaches
  Es wird aufgezeigt, wie Führungskräfte selbst zu professionellen Unterstützern werden können, die Selbstorganisation auf verschiedenen Ebenen fördern.

Jedes Kapitel beinhaltet eine Reihe von Fallbeispielen. Um deren Protagonisten zu schützen, sind die Namen verändert und die Unternehmenskontexte anonymisiert. Nichtsdestoweniger versuchen die gewählten Beispiele einige markante Praktiken zu veranschaulichen und ihr Verständnis zu erleichtern. Der besseren Übersicht wegen finden Sie hier eine Tabelle mit den wichtigsten Personen und Fällen, denen Sie in diesem Buchteil begegnen (in Klammern sind die dazugehörigen Abschnitte angegeben).

Tab. III–1Personen, Kontexte, Situationen und Ziele der vorgestellten Fallbeispiele

12Professionelles, systemisches und agiles Coaching

Es fällt nicht schwer, Hargens’ Beobachtungen auf das Feld des professionellen Coachings zu übertragen. Auch dort geht es ums Helfen, ums Verstärken, Verändern, Reparieren – und auch dort steht den guten Ratschlägen nicht selten eine ungute Ratlosigkeit gegenüber. Fragt sich bloß, was genau wir unter professionellem Coaching verstehen wollen. Was sind die Besonderheiten dieses Felds? Wobei genau wird geholfen? Was tut ein Coach, was wir nicht selbst können? Und wie hilft uns das bei der Entwicklung agiler Unternehmen?

Eine kurze Internetrecherche verdeutlicht, dass diese Fragen nicht ganz einfach zu beantworten sind. Captain Google stürzt uns sogleich in die Unübersichtlichkeit. Scheinbar kann heutzutage fast alles gecoacht werden: Die Palette reicht von den unterschiedlichsten Sporttrainern über diverse Fachberater wie den Finanzcoach, den Vertriebscoach oder den Unternehmenscoach bis hin zum Fitness-, Wellness- oder gar Lebenscoach. Der inflationäre Einsatz des Coachingbegriffs geht Hand in Hand mit einer gesättigten, um nicht zu sagen übersäuerten Marktsituation.

Dass heute jeder Coach sein will, scheint mir allerdings weniger der gesteigerten Hilfsbedürftigkeit in allen Lebensbereichen geschuldet als der chaotischen Verfassung einer Branche, für die es weder klare Zugangsbeschränkungen noch verbindliche Qualitätsstandards gibt. Wie professionell ein Coach agiert, ist oft nur am eigenen Leib zu verifizieren. Das macht aus Coaching eine Art von Medikamententest und den Kunden zum Versuchskaninchen. Diverse Outdoorexperten laden ebenso zum Selbstversuch ein wie Business-Schamanen oder Wellness-Gurus. Kein Wunder, dass eine Produktion von 3sat das kurz und bündig als Coaching-Wahn zusammenfasst (http://www.3sat.de/mediathek/?mode=play&obj=53753).

Abb. 12–1Berufsbild Coach

Zu allem Überfluss steht dem Mangel an Qualitätsstandards ein ausuferndes Marketing gegenüber. Alle wollen helfen – und tun das leider allen kund. Das spamartige Anprangern von Hilfe erinnert indes nicht von ungefähr an den Witz vom Feuerwehrkommandanten, der von Haus zu Haus geht, um an jeder Tür zu fragen: »Entschuldigung, haben Sie vielleicht etwas zu löschen?«

Wer seine Gegenwart nicht versteht, sollte einen Blick in die Geschichte wagen, raten uns die Philosophen. Was gewinnen wir, wenn wir diesem Rat folgen und nach den historischen Wurzeln von Coaching suchen? Erst einmal ein interessantes Vorbild. Die Begriffsgeschichte führt uns näm...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Widmung
• Vorwort
• Inhaltsverzeichnis
• Teil I Management
• Teil II Skalierung von Selbstorganisation
• Teil III Coaching
• Teil IV Kleines Manifest für selbstorganisierte Führung
• Literatur
• Fußnoten
• Index