Unternehmensplanung

Planung und Führung

Richard Hammer

• Verlag: De Gruyter Oldenbourg
• Jahr: 2015
• ISBN drucken:
  9783110376883
• eBook-ISBN:
  9783110425628
• Thema: Business
• Thema: Business Strategy

Das Buch stellt den State oft the Art der Unternehmensplanung als essenzielle Verantwortung der Unternehmensführung zur Diskussion. Im Vordergrund stehen Aufgaben- und Problemstellungen der Planung, systemisch aufbereitet und eingebettet in v. a. Ansätze der Führung, insbesondere der strategischen Unternehmensführung. Hierbei wird der strategischen Planung ein besonderer Stellenwert eingeräumt, nicht zuletzt deshalb, weil diese im Rahmen der strategischen Unternehmensführung eine zentrale Rolle einnimmt. Aber auch die operative Planung als Instrument der Vorwegnahme bzw. Sichtbarmachung der Umsetzungserfordernisse strategischer Planung wird umfassend abgehandelt, um der Umsetzungsorientierung entsprechend Rechnung zu tragen.
Das Buch ist in drei Teile untergliedert: In Teil 1 werden Grundlagen der Unternehmensführung diskutiert. Teil 2 behandelt zentrale Inhalte der strategischen und operativen Unternehmensplanung. In Teil 3 spannt der Autor den Bogen hin zu aktuellen Ansätzen strategischer Unternehmensführung.

Teil II: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung

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4 Das System der Unternehmensplanung

Das Planungssystem eines Unternehmens regelt bzw. bildet das „Design“ für den Aufbau und den Zusammenhang der Pläne und Kontrollen. Mit ihm erfolgt auch die Festlegung der Aufgaben der an der Planung und der Kontrolle beteiligten Mitarbeiter und der im Planungs- und Kontrollprozess einzusetzenden Instrumente und Hilfsmittel. Es liefert den Rahmen für die inhaltliche (operationale) Ausgestaltung der Planung, Kontrolle und des Controllings des gesamten Unternehmensgeschehens.

Folgende Wesensmerkmale charakterisieren das Planungssystem eines Unternehmens (vgl. Corsten/Reiss, 1995, S. 230f.):

• – Die Abbildung des Unternehmens als zielorientiertes produktives System bzw. Aktionszentrum.
• – Vollständige und ganzheitliche Abdeckung und Darstellung des Unternehmensgeschehens sowohl länger- als auch kurzfristig.
• – Die Beschreibung der Elemente bzw. Teilplanungen und Teilpläne nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug.
• – Die zielorientierte Integration der Elemente des Planungssystems sowohl in vertikaler als auch horizontaler Hinsicht.
• – Aktualität, Flexibilität und die Orientierung am ökonomischen Prinzip.
• – Die Bezugnahme sämtlicher Kontroll- und Controllingelemente, -mechanismen und Prozesse auf die Elemente der Unternehmensplanung.

Basis für die Ausgestaltung ist die Planungs- und Kontrollphilosophie der Führung des Unternehmens, mit der der Stellenwert von Planung, Kontrolle und Controlling zum Ausdruck gebracht wird. Darüber hinaus sind aber auch sogenannte „externe und interne Kontextfaktoren“ zu berücksichtigen. Zu nennen sind hier vor allem

• – Branchencharakteristiken,
• – Unternehmensgröße,
• – Marktdynamik.

Vor allem die Marktdynamik spielt eine dominante Rolle bei der Konstruktion des Planungssystems. Je höher sie ist, umso flexibler muss die Planung erfolgen (vgl. Horváth, in: Horváth/Gleich (Hrsg.), 2003, S. 3).

Ein mitzuberücksichtigender Faktor ist auch die Mehrdimensionalität eines Planungssystems. Drei Dimensionen gilt es zu beleuchten bzw. zu überlegen (vgl. Dillerup/Stoi, 2013, S. 348f.): Die

• – funktionale,
• – institutionale und
• – instrumentale

Dimension. Bei der Ausgestaltung der funktionalen Dimension geht es darum, welche Pläne erstellt und welche Kontrollen durchgeführt werden sollen. Auch die Frage nach den zu erledigenden Planungs- und Kontrollaufgaben ist zu beantworten. Die institutionelle Dimension nimmt Bezug auf die Organisation der Planung und Kontrolle, setzt sich also mit der Frage der Trägerschaft der Planungs- und Kontrollaufgaben auseinander und regelt den inhaltlichen und zeitlichen Ablauf der Planungs- und Kontrollaufgaben. Die instrumentale Dimension ist fokussiert auf den Methoden- und Instrumenteneinsatz.

4.1 Aufbau und Elemente von Planungssystemen

Für den Aufbau und die Darstellung eines Planungssystems hat sich in der einschlägigen betriebswirtschaftlichen Literatur ein Grundschema herauskristallisiert, das aus den „Teilplanungskomplexen“

• – Zielplanung,
• – Potentialplanung,
• – Aktionsplanung

besteht. Diese Teilplanungskomplexe bilden die Basis für ein sogenanntes „Integriertes Planungssystem“, das vom „Arbeitskreis Integrierte Unternehmensplanung“ der Schmalenbach-Gesellschaft-Deutsche Gesellschaft für Betriebswirtschaft (vgl. Hahn/Hungenberg, 1994, S. 90f.) ausgearbeitet wurde und das die Elemente

• – Unternehmenspolitik und generelle Zielplanung,
• – strategische Planung: Programm- und Potentialplanung, Potentialstrukturplanung,
• – operative Planung: Programm- und Aktionsplanung bei gegebenen Potentialen und
• – gesamtunternehmensbezogene Ergebnis- und Finanzplanung

beinhaltet.

Mit diesem Grundschema – siehe dazu Abb. 4.1 – wird auch ein „Kernstück“ eines visionsorientierten, vernetzten, dialogischen Führungsinformationssystems geschaffen (vgl. Hahn, in: Corsten/Reiss, 1995, S. 232).

1. Unternehmenspolitik bzw. generelle Zielplanung

Dieses Element beinhaltet sämtliche Führungsentscheidungen im Hinblick auf die Ziele des Unternehmens als Ganzes. Gängig ist eine Differenzierung dieser Ziele in

• – Sachziele (Branche, Tätigkeitsfelder, angestrebte Leistungsarten, strategische Geschäftsfelder, Kunden- bzw. Marktsegmente, etc.),
• – Wert- bzw. Leistungsziele (Umsatz, Marktanteile, Ergebnis- und Liquiditätsziele, etc.),
• – soziale Ziele (Mitarbeiterbezogene Ziele, Ziele bzw. Verhaltensweisen in Bezug auf wichtige Stakeholder wie z.B. Kapitalgeber, Marktpartner, Staat, Gesellschaft).

Abb. 4.1: Grundkonzept eines Planungs- und Kontrollsystems eines Unternehmens (in Anlehnung an Corsten/Reiss, 1995, S. 233).

Diese generellen Festlegungen im Rahmen von Unternehmenspolitik und genereller Zielplanung erfolgen in der Regel durch die obersten Führungskräfte. Sie müssen den Wertvorstellungen aber auch der Eigentümer und der wichtigsten internen und externen Willensbildungszentren entsprechen.

2. Strategische Planung – Programm- und Potentialplanung, Potentialstrukturplanung

Im Rahmen der strategischen Planung ist die Konkretisierung und Präzisierung der generellen Zielplanung bezogen auf den strategischen Planungszeitraum vorzunehmen:

• – Die strategischen Ziele des Unternehmens als Ganzes und der einzelnen Geschäftsfelder sind festzulegen,
• – die strategischen Stoßrichtungen und Wettbewerbsstrategien sind auszuarbeiten und
• – die für die Realisierung dieser Strategien erforderlichen Potentiale, personellen und finanziellen Ressourcen sind bereitzustellen.

Kern der strategischen Planung ist also die Programm- und Potentialplanung, die in den sogenannten Geschäftsfeld- bzw. Businessplanungen formal ihren Niederschlag finden. Auch Festlegungen hinsichtlich der Potentialstruktur – gemeint sind z.B. Standort-, Layout-, Organisations- und Rechtsformentscheidungen – und der Kapitalstruktur sind hier zu treffen (vgl. dazu auch die Ausführungen in Punkt 5).

3. Operative Planung – Programm- und Aktionsplanung

Sie beinhaltet sämtliche planerischen Überlegungen, die für die Umsetzung der Geschäftsfeld- und Businessplanungen erforderlich sind. Dazu zählen vor allem mittel- und kurzfristige Maßnahmen- und Aktionsprogramme in den funktionalen Bereichen, von deren Realisierung der Erfolg der strategischen Planung abhängt. Es ist dies eine Planung, die zum „Handeln“ befähigt und die gemeinsam mit den Budgets die Basis für die operative Kontrolle und damit für das Controlling – die Steuerung – des sogenannten „Tagesgeschäftes“ schafft (vgl. dazu auch die Ausführungen in Punkt 6).

4. Die gesamtunternehmensbezogene Ergebnis- und Finanzplanung

Nach Intention des Arbeitskreises für „Integrierte Unternehmensplanung“ erfolgt die Ergebnis- und Finanzplanung im Rahmen der Planungs- und Kontrollrechnung eines Unternehmens. Letztere ist der quantitative Ausdruck sowohl der generellen Zielplanung als auch der strategischen und operativen Planungen. Wird die Planungs- und Kontrollrechnung bereits im Rahmen dieser Teilkomplexe eines Planungssystems durchgeführt, so verbleibt als vierter Teilkomplex nur die gesamtunternehmensbezogene Ergebnis- und Finanzplanung (Siehe Abb. 4.2).

Neben den Teilkomplexen und Elementen eines Planungssystems wie eben dargestellt sind aber bezugnehmend auf die in Punkt 4.1 herausgearbeiteten Dimensionen eines Planungssystems weitere Elemente bzw. Bausteine mitzuberücksichtigen. Es sind dies

• – weitere Planungsarten bzw Planungsaktivitäten, die sich aus einer Differenzierung der Pläne nach z.B. unternehmerischen Funktionen, Ebenen, Objekten ergeben.

Abb. 4.2: Elemente bzw. Ausprägungsformen der Planung und Kontrolle (in Anlehnung an Dillerup/ Stoi, 2013, S. 338).

Eine Differenzierung kann auch quantitative und qualitative Pläne und Planungsaktivitäten als Elemente eines Planungssystems sichtbar machen:

• – die Planungs- und Kontrollorgane, die im Rahmen der Aufbauorganisation eines Planungssystems essentielle Elemente darstellen. Darunter sind sämtliche Personen und organisatorische Einheiten zu subsumieren, die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten im Rahmen der Planungs- und Kontrollprozesse wahrnehmen bzw. wahrzunehmen haben. Mögliche Planungs- und Kontrollorgane sind (vgl. Fürtjes, in: Szyperski/Winand (Hrsg.), 1989, S. 1464ff.)
  • – Unternehmensführung,
  • – Linienmanagement,
  • – Planungsstäbe und -abteilungen,
  • – Planungskomittees, -kommission,
  • – Planungsteams,
  • – externe Planungs- und Kontrollorgane sowie
  • – Controller bzw. C...

Inhaltsverzeichnis

• Titel
• Impressum
• Vorwort
• Inhaltsverzeichnis
• Übersicht der Zeichnungen
• Übersicht der Tabellen
• Teil I: Das System der Unternehmensführung
• Teil II: Planung als zentrales Element der Unternehmensführung
• Teil III: Strategische Unternehmensführung
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis