Strategisches Hotelmanagement

Burkhard von Freyberg, Sabrina Zeugfang

• Verlag: De Gruyter Oldenbourg
• Jahr: 2014
• ISBN drucken:
  9783486761917
• eBook-ISBN:
  9783486990638
• Thema: Economics
• Thema: Economic Theory

Globalisierung, hoher Wettbewerbsdruck, Überkapazitäten und ein verändertes Gästeverhalten sind in der deutschsprachigen Hotellerie von aktueller Relevanz. Um unter diesen Bedingungen nachhaltige Erfolge erzielen zu können, gewinnt das strategische Hotelmanagement zunehmend an Bedeutung: Chancen der Unternehmensumwelt müssen wahrgenommen, Bedrohungen für den Unternehmenserfolg vermieden, die Stärken des Unternehmens auf- und dessen Schwächen abgebaut werden. Des Weiteren gilt es, Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu schaffen.

Dieses Buch bietet einen fundierten Überblick über den State of the Art zum Strategischen Hotelmanagement und den damit verbundenen wesentlichen Handlungsfeldern.

Prof. Dr. Burkhard von Freyberg ist einer der renommiertesten Hospitality Management Professoren im deutschsprachigen Raum. Der gelernte Hotelfachmann und Dipl.-Kaufmann lehrt an der Fakultät für Tourismus der Hochschule München, u.a. strategisches Hotelmanagement und Hotelprojektentwicklung. Darüber hinaus ist er geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens Zarges von Freyberg Hotel Consulting sowie Autor und Herausgeber verschiedener branchenbezogener Bücher.

Sabrina Zeugfang ist im Sales und Trade Marketing bei The Walt Disney Company (Germany) tätig. Ihre akademische Ausbildung erfolgte im Rahmen des Studiums zur Dipl.-Betriebswirtin (FH) mit Schwerpunkt Hospitality Management an der Fakultät für Tourismus der Hochschule München.

1 Grundlagen des Strategischen Managements

Da in Zusammenhang mit Strategie und Strategischem Management eine Vielzahl an Termini verwendet wird, ist eine begriffliche Abgrenzung schwierig und nicht eindeutig. Um das Strategische Management definieren zu können, muss einleitend geklärt werden, was unter einer „Strategie“ sowie unter „Management“ verstanden wird. Darauf aufbauend erfolgt im Anschluss eine begriffliche Darstellung des Strategischen Managements.

1.1 Begriffsbestimmung „Strategie“

1.1.1 Historische Entwicklung des Strategiebegriffs

Der Strategiebegriff findet seinen sprachlichen Ursprung im altgriechischen „strategos“, was die „Kunst der Heerführung“ bezeichnet und aus den Worten „stratos“ (=Heer) und „agein“ (=führen) gebildet wird. Als erstes bekanntes Werk über Strategie gilt „Die Kunst des Krieges“ von Sun Tzu (um 500 v. Chr.) (vgl. Sun Tzu, 2007). Carl von Clausewitz führte den Ausdruck im 19. Jahrhundert mit folgender Definition in die Militärwissenschaft ein: Die Strategie ist „die Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zweck des Krieges“ (von Clausewitz, 1867). Von Clausewitz setzte mit seinen Überlegungen zum Wesen der Strategie Maßstäbe und unterschied erstmalig zwischen Strategie und Taktik als „die Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht“ (ebenda).¹ In die Wirtschaftslehre gelangte der Begriff Mitte des 20. Jahrhunderts über die Spieltheorie, bei der eine Strategie einen vollständigen Plan darstellt, der für alle möglichen Situationen und Informationen eine geeignete Wahlmöglichkeit beinhaltet und sowohl die eigenen Aktionen als auch die Aktionen des Gegners berücksichtigt (vgl. von Neumann/Morgenstern, 1973, S. 79ff). Durch die Arbeiten von Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971) fand der Strategiebegriff in der Betriebswirtschaftslehre Verbreitung.²

1.1.2 Strategieverständnisse

Der Begriff „Strategie“ kann bis heute nicht eindeutig definiert werden, da in Praxis und Theorie Uneinigkeit darüber herrscht, was eine Strategie ausmacht. Daher haben sich unterschiedliche Strategieverständnisse entwickelt, wobei sich v. a. die folgenden zwei Sichtweisen erkennen lassen.

Das klassische Strategieverständnis ist durch die Veröffentlichungen verschiedener Autoren geprägt. Hierbei seien stellvertretend die grundlegenden Überlegungen von Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971) genannt.

Klassischerweise definiert Chandler Strategie als:

“(…) the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals” (Chandler, 1962, S. 13).

Damit beinhaltet Strategie die Festlegung der langfristen Ziele sowie die Wahl der Vorgehensweisen und die Verteilung der Ressourcen zur Zielerreichung.

Ansoff versteht unter einer Strategie hingegen Folgendes:

“(…) strategy is a rule for making decisions” (Ansoff, 1965, S. 119). “Strategy is one of several sets of decision-making rules for guidance of organizational behaviour” (Ansoff, 1988, S. 78).

Ansoff sieht Strategien folglich als richtungsweisende Entscheidungshilfen.

Andrews formuliert ebenfalls eine Definition von Strategie, die bereits 1965 veröffentlicht wurde (vgl. Learned et al., 1965). In seinem Werk „The Concept of Corporate Strategy“ ist Strategie:

“(…) the pattern of major objectives, purposes, or goals and essential policies and plans for achieving these goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in and the kind of company it is or is to be” (Andrews, 1971, S. 28).

Somit werden nach Andrews mit einer Strategie nicht nur die Ziele sowie die Grundsätze, Verhaltensweisen und Pläne zur Zielerreichung festgelegt, sondern auch das Geschäftsfeld und der Zweck des Unternehmens bestimmt.

Strategien im weiteren Sinn umfassen nach dem klassischen Verständnis nicht nur den „Weg zum Ziel“, sondern auch die Zielplanung (vgl. hierzu auch Becker, F., 2011a, S. 52). Werden Strategien nach dem klassischen Verständnis im engeren Sinn betrachtet, sind sie als ein geplantes Maßnahmenbündel zur Erreichung der langfristigen Ziele zu sehen. Dieser Maßnahmenplan enthält Aussagen zur Positionierung des Unternehmens und zur Gestaltung und Verteilung der Ressourcen (vgl. Welge/Al-Laham, 2012, S. 16).

Im Gegensatz zum klassischen Verständnis von Strategie entwickelt Mintzberg auf der Grundlage empirischer Beobachtungen folgende fünf Strategieverständnisse („The Five P’s for Strategy“) (vgl. Mintzberg, 1987, S. 11-24; Mintzberg/Ahlstrand/Lampel, 1999, S. 22ff):

1. Strategie als Plan („plan“)
2. Diese Definition entspricht dem klassischen Strategieverständnis, bei dem eine Strategie den Aktionskurs zur Zielerreichung beschreibt.
3. Strategie als List („ploy“)
4. Hierbei wird eine Strategie im Sinne einer „Kriegslist“ verstanden, also als eine Art „Manöver“, um den Gegner zu überlisten.
5. Strategie als Muster („pattern“)
6. In den Entscheidungen und Handlungen der Unternehmung lässt sich ein konsistentes Verhalten ablesen, das im Nachhinein ein Entscheidungsmuster erkennen lässt. Strategien in diesem Sinne sind bereits realisierte Strategien, die erst rückblickend offensichtlich werden.
7. Strategie als Positionierung („position“)
8. Strategie wird hier eingeschränkt begriffen, als die Positionierung des Unternehmens in der Umwelt bzw. am Markt.
9. Strategie als Denkhaltung („perspective“)
10. Strategie kann auch als übergeordnete Philosophie oder Perspektive, als grundlegende Einstellung, wie ein Unternehmen agiert, charakterisiert werden.

Aus diesen Strategieverständnissen ergeben sich nach Mintzberg folgende Grundmuster von Strategietypen (vgl. Mintzberg, 1978, S. 945):

• Beabsichtigte Strategien („intended strategies“) sind geplante Strategien, unabhängig davon, ob sie realisiert werden oder nicht.
• Realisierte Strategien („realized strategies“) sind die tatsächlich umgesetzten Strategien.
• Unrealisierte Strategien („unrealized strategies“) sind die Strategien, die zwar beabsichtigt, jedoch nicht realisiert wurden.
• Durchdachte Strategien („deliberate strategies“) sind beabsichtigte Strategien, die auch tatsächlich umgesetzt werden.
• Unbeabsichtigte Strategien („emergent strategies“) sind realisierte Strategien, die nicht geplant waren und sich dennoch herausgebildet haben.

Abb. 1: Mintzbergs Strategietypologie

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mintzberg, 1978, S. 945

Mintzbergs Ausführungen zum Strategiebegriff enthalten Aspekte des klassischen Strategieverständnisses und beziehen in der Realität beobachtbare Situationen ein. In der Praxis sind Strategien nach Welge/Al-Laham (2012, S. 22) eine Kombination aus geplanten und ungeplanten Verhaltensweisen. Um Strategien verstehen zu können, sind beide Sichtweisen notwendig: das Beabsichtigte, Geplante, welches im klassischen Strategieverständnis vorherrscht und das Beobachtbare, das bei der Schule um Mintzberg im Mittelpunkt steht (vgl. Hungenberg, 2011, S. 14).

1.1.3 Strategiedefinition

Auf Grund der Unterschiedlichkeit der Strategieverständnisse kann festgestellt werden, dass es keine einheitliche Auffassung von Strategie gibt, weder in der wissenschaftlichen Literatur, noch in der Praxis. Somit ist es Aufgabe jedes Unternehmens, Bedeutung und Inhalt des Begriffs „Strategie“ festzulegen.

Um Strategisches Management erklären zu können, wird diesem Buch in Anlehnung an das klassische Strategieverständnis folgende Strategiedefinition zu Grunde gelegt:

Eine Strategie soll als geplante Maßnahmenkombination zur langfristigen Ausrichtung und Erreichung der grundlegenden Ziele eines Unternehmens verstanden werden.

Um auf Basis dieser Definition den Begriff des Strategischen Managements zu bestimmen, wird nachfolgend zunächst der Begriff des Managements näher erläutert.

1.2 Definition „Management“

„Management“ beschreibt im allgemeinen Sprachgebrauch die Leitung bzw. Führung eines Unternehmens bzw. einer Organisation. Daher werden die Begriffe „Leitung“, „Führung“ sowie „Unternehmensführung“ häufig synonym verwendet.

Der Begriff stammt vom englischen Verb „to manage“, welches je nach Zusammenhang unterschiedlich übersetzt werden kann, u. a. mit handhaben, leiten, erledigen, bewältigen oder verwalten. Etymologisch lässt sich das Wort „Management“ nicht eindeutig ableiten, jedoch auf folgende mögliche Wurzeln zurückführen:

• Vom lat. „manus agere“ für „an der Hand führen“, zusammengesetzt aus den Worten „manus“ (=Hand) und „agere“ (=handeln, führen)
• Vom lat. „mansionem agere“ für „das Haus (für einen Eigentümer) bestellen“³

Üblicherweise gibt es zwei Betrachtungsweisen des Managementbegriffs: Management im funktionalen und im institutionellen Sinn (so z. B. Hungenberg/Wulf, 2011, S. 20ff; Schreyögg/Koch, 2010, S. 6; Staehle, 1999, S. 71).

Aus der institutionellen Perspektive stellt das Management die Gruppe von Personen dar, die das Unternehmen leiten und damit die Managementaufgaben erfüllen (vgl. Steinmann/ Schreyögg, 2005, S. 6 und S. 8; Staehle, 1999, S. 89).

Der funktionale Managementbegriff umfasst die Aufgaben und Tätigkeiten, die bei der Führung eines Unternehmens anfallen und damit „(…) alle Aufgaben und Handlungen zur zielorientierten Gestaltung, Lenkung und Entwicklung eines Unternehmens“ (Dillerup/Stoi, 2011, S. 8).

Aus verschiedenen Konzepten⁴ herausgebildet und mittlerweile zum Standard entwickelt, haben sich folgende fünf klassische Managementfunktionen (vgl. Koontz/O’Donnell, 1955, S. 34ff):

1. Planung
2. Organisation
3. Personaleinsatz
4. Führung
5. Kontrolle

Koordination und Entscheidung sind funktionsübergreifende Aufgaben des Managements (vgl. Steinmann/Schreyögg, 2005, S. 10). Das Management ist als eine Querschnittsfunktion zu sehen, die sicherstellt, „(…) dass das Zusammenspiel zwischen allen betrieblichen Funktionen [(Sachfunktionen wie Beschaffung, Leistungserstellung, Vertrieb)] effizient erfolgt“ (Becker, F., 2011b, S. 28).

Hahn/Hungenberg sehen die Funktionen des Managements in der zielgerichteten Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens (vgl. Hahn/Hungenberg, 2001, S. 28, S. 46f).

Ausgehend von dieser allgemeinen Definition von Management sowie der grundlegenden Begriffsbestimmung von „Strategie“ (vgl. Kap. 1.1) kann im Folgenden das Strategische Management begrifflich dargelegt werden.

1.3 Begriffliche Darstellung „Strategisches Management“

Ebenso wie die Termini „Strategie“ und „Management“ lässt sich auch das Strategische Management nicht eindeutig definieren, da eine Vielzahl an Begriffsauffassungen existiert. Zur Annäherung an den Begriff „Strategisches Management“ sollen zunächst dessen E...

Inhaltsverzeichnis

• Titel
• Impressum
• Vorbemerkungen
• Inhaltsverzeichnis
• Übersicht der Zeichnungen
• Übersicht der Tabellen
• Abkürzungsverzeichnis
• 1 Grundlagen des Strategischen Managements
• 2 Besonderheiten der Hotellerie und Implikationen für das Strategische Management
• 3 Die Kernphasen des Strategischen Management Prozesses
• 4 Die Situationsanalyse als Basis für das Strategische Management
• 5 Strategische Richtung/Ausrichtung
• 6 Strategieformulierung und -bewertung
• 7 Strategieimplementierung
• Literatur
• Index