Neuroleadership

Empirische Überprüfung und Nutzenpotenziale für die Praxis

Rüdiger Reinhardt

• Verlag: De Gruyter Oldenbourg
• Jahr: 2014
• eBook-ISBN: 9783110374216
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Management

Was können Führungskräfte aus den Erkenntnissen der Neurowissenschaften lernen, um ihren Job noch besser als bislang zu machen?

Das Buch wendet sich an Führungskräfte, Berater, Trainer, Wissenschaftler sowie Studierende der Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspsychologie.

Neurowissenschaftliche Erkenntnisse können hilfreich sein, um Führungskräften neue Sicht- und Denkweisen zu vermitteln – und dadurch deren Führungseffektivität zu erhöhen. Die vorliegende Publikation verdeutlicht, wie es gelingen kann, mittels eines Neuroleadership sowohl Leistungsprobleme zu lösen, wie auch die Gesundheit der Führungskräfte und Mitarbeiter zu fördern, was sich – zusammengenommen – wiederum nachhaltig positiv auf die Leistungserstellung und somit auf den Unternehmenserfolg auswirkt.
In diesem Zusammenhang bietet das vorliegende Buch folgende neuartige Perspektiven:
1. Überwindung des Empiriedefizits: Diese Publikation dient zunächst dazu, das vorhandene Empiriedefizit zum Thema "Neuroleadership" zu überwinden: Einerseits werden die Vorhersagen von zwei "prominenteren" Ansätzen des Neuroleadership, nämlich das SCARF-Modell von David Rock wie auch die Konsistenztheorie von Klaus Grawe in Bezug auf die Frage geprüft, ob Neuroleadership ein Ansatz ist, mit dem Leistung und Gesundheit gefördert werden kann. Hierzu wurde eine empirische Studie mit mehr als 900 berufstätigen Personen durchgeführt. Andererseits werden mittels einer Unternehmensfallstudie die Aussagen des SCARF-Modells dadurch validiert, dass Mitarbeiterurteile mit denen von Führungskräften verglichen werden.
2. Aufhebung der einseitigen Führer-Geführten-Perspektive: Die bisherige Neuroleadership-Argumentation zeichnet sich in weiten Teilen dadurch aus, dass eine große Nähe zu situativen Ansätzen der Personalführung existiert: Die Führungskraft steht im Mittelpunkt des Geschehens und optimiert – im Kontext eines solchen Führungsverständnisses – das Leistungsverhalten ihrer Mitarbeiter dadurch, dass sie die unterschiedlichen, jetzt neurobiologisch begründeten Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter berücksichtigt. Hier wird gerade in Hinblick auf Führungskräfte verdeutlicht, wie deren eigenen Interpretationsvorlieben, Sprachgewohnheiten und Weltbilder die eigene Effektivität fördern – oder aber auch reduzieren können.
3. Transfer zur Unternehmensführung: Es wird gezeigt, welche Beziehungen zwischen den aus den empirischen Studien abgeleiteten Prinzipien eines Neuroleadership zu Befunden erfolgreicher Unternehmenspraxis bestehen. Hierzu werden einerseits ausführlichere Unternehmensfallstudien sowie die Fallstudiensammlung des Moonshot-Projekts von Gary Hamel herangezogen.
Aktuelle Weiterentwicklungen dieser Überlegungen zum Neuroleadership finden sich unter www.neuroleadership-online.de.

Teil F: Neuroleadership für die Zukunft

Ein effektives Neuroleadership ist zwingendermaßen ein selbstreflexives Führungskonzept: Es genügt nicht herauszuarbeiten, mittels welcher „Stellhebel“ Führungskräfte die Leistung und die Gesundheit der Mitarbeiter positiv beeinflussen können. Vielmehr ist es darüber hinaus notwendig, dass Führungskräfte lernen, neurowissenschaftliche Erkenntnisse auch auf sich selbst anzuwenden.

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19 Vertiefung I: Schemata, Gehirn undFührung

Rüdiger Reinhardt

19.1 Einführung: Starke Überzeugungen machen blind

In den vorherigen Kapiteln wurde an vielen Stellen aufgezeigt, wie das Gehirn Informationen verarbeitet, wie wichtig hierfür sowohl vorherige Erfahrungen als auch Emotionen und Werturteile sind. Grundsätzlich ist seit längerem auch aus der Literatur zur Entscheidungsforschung bekannt, dass menschliche Entscheidungen in aller Regel nicht nach den Maßgaben ökonomischer Rationalität getroffen werden (exemplarisch hierzu: Kahneman, 2011). Unabhängig davon sind wir davon überzeugt, dass wir in aller Regel Entscheidungen bewusst treffen – wenn vielleicht auch nicht so „logisch“ und „rational“, wie wir das (oder unser Umfeld) von uns erwarten würden.

Die Frage, der ich hier zunächst nachspüren möchte, ist die, welche Rolle starke Überzeugungen – bzw. stabile, emotional stark besetzte Schemata – bei der Wahrnehmung von Realität und bei der Lösung von Problemen spielen. Der amerikanische Psychologe und Neurowissenschaftler Drew Westen hat mit seinen Mitarbeitern hierzu im Jahr 2004 eine bahnbrechende Studie publiziert (deutsch: vgl. Westen, 2012), die in Kürze dargestellt werden soll.

Die Ausgangsfrage hierzu war folgende: Was passiert in dem Gehirn von politischen Anhängern – die rund 80 Prozent der Wählerschaft darstellen – wenn es mit widersprüchlichen politischen Informationen ringt? In den letzten Monaten der Präsidentschaftswahlen in den USA wurden im Jahr 2004 die Gehirne von fünfzehn überzeugten Demokraten und fünfzehn Anhängern der Republikaner untersucht, also Menschen mit „starken Überzeugungen“ – und das in einem emotional aufgeheizten, polarisierenden Wahlkampf. Dabei sollten mittels einer fMRT-Studie folgende Hypothesen geprüft werden (Westen, 2012, S. 9):

• Es wurde erwartet, dass Informationen, die im Widerspruch zu den eigenen Überzeugungen stehen – auch wenn Anhänger diese nicht als widersprüchlich erkennen – neuronale Schaltkreise aktivieren würden, die mit negativen emotionalen Zuständen in Verbindung stehen.
• Es wurde erwartet, die Aktivierungen in den Teilen des Gehirns zu sehen, die stark an der Kontrolle der Emotionen beteiligt sind. Die Vermutung war, dass bei Widersprüchen Rationalisierungen aufgrund des Motivs entstehen, eine emotional befriedigende Schlussfolgerung vornehmen zu können.
• Des Weiteren wurde vermutet, im Gehirn einen Konflikt erkennen zu können – einen Konflikt zwischen dem, was man als eine „vernünftige“ Person glauben kann und dem, was man als Anhänger gerne glauben würde. Deshalb wurde die Aktivierung derjenigen Gehirnregion vermutet, die bei der Überprüfung und beim Lösen von Konflikten beteiligt ist.
• Schließlich wurde vermutet, dass die Versuchspersonen „aus dem Bauch heraus” und nicht aufgrund rationaler Entscheidungen entscheiden. Somit wurde nicht erwartet, starke Aktivierungen von den Teilen des Gehirns zu sehen, die beim logischen Schlussfolgern aktiviert werden, obgleich den Anhängern eine Aufgabe gegeben wurde, die durch logisches Denken beantwortet werden konnte.

Der Versuchsaufbau war vergleichsweise einfach (Westen, 2012, S. 11):

• Allen Parteianhängern wurden je sechs Zusammenstellungen von Aussagen John Kerrys, George W. Bushs und politisch neutraler männlicher Personen (z.B. von Tom Hanks) gezeigt, die klare Widersprüche enthielten. Zwar wurden viele der Aussagen und Zitate bearbeitet oder fiktionalisiert, doch wurde deren Glaubwürdigkeit dadurch erhöht, dass sie in tatsächliche Zitate oder Beschreibungen tatsächlicher Ereignisse einbettet wurden.
• Während die Probanden im fMRT-Scanner lagen, wurde ihnen eine Reihe von Dias gezeigt. Das erste Dia jeder Gruppe zeigte eine ursprüngliche Aussage, typischerweise ein echtes Zitat des Kandidaten. Das zweite Bild lieferte eine widersprüchliche Aussage, die oft ebenfalls vom Kandidaten stammte und eine klare Inkonsistenz nahelegte, die einem Parteigänger bedrohlich erscheinen musste.

Aufgrund dieser Studie wurden folgende Erkenntnisse geliefert⁴³:

• Wenn Anhänger widersprüchlichen Informationen ausgesetzt werden, ist es unwahrscheinlich, dass sie ihre emotional beeinflussten Schlussfolgerungen begründen.
• Wenn sie mit potentiell Besorgnis erregenden politischen Informationen konfrontiert werden, wird ein neuronales Netzwerk aktiv, das eine Notlage produziert. Ob diese Notlage bewusst, unbewusst oder eine Kombination davon ist, bleibt unklar.
• Das Gehirn registriert den Konflikt zwischen den Daten und den eigenen Vorlieben und beginnt nach Wegen zu suchen, die unangenehmen Emotionen zu vermeiden.
• Das Gehirn ist bei diesen Bemühungen weitestgehend erfolgreich, da die Anhänger meist angaben, keinen Widerspruch zwischen den Worten und Taten ihres Kandidaten erkannt zu haben.
• Dem Gehirn gelang es, diese eigene „Notlage“ durch fehlerhafte Begründungen sehr schnell zu lösen – gewöhnlich bevor die Probanden bis zum dritten Dia gekommen sind.
• Die mit der Kontrolle des emotionalen Zustands im Gehirn beauftragten neuronalen Schaltkreise scheinen Argumente zu finden, die der Anhänger schon früher bei Notlagen und Konflikten entwickelt hatte, als er mit ungemütlichen Realitäten konfrontiert wurden.
• Dies alles scheint nur mit geringer Beteiligung der neuronalen Schaltkreise zu passieren, die normalerweise beim Schlussfolgern beteiligt sind – also quasi unbewusst.

Das Gehirn mit starken Überzeugungen agierte aber auch noch in eine Richtung, die die Forscher nicht erwartet haben – es löste nicht nur die eigenen Widersprüche auf, es „verdrehte” diese sogar noch:

• Sobald die Anhänger einen Weg gefunden hatten, die falsche Schlussfolgerung zu begründen, haben sich nicht nur die neuronalen Schaltkreise, die bei den negativen Emotionen beteiligt sind, abgeschaltet, sondern die Schaltkreise, die an den positiven Emotionen Anteil haben, wurden aktiviert.
• Das Anhängergehirn aktivierte also Belohnungsschaltkreise, die dem Anhänger einen Ruck für die positive Verstärkung ihrer beeinflussten – falschen – Schlussfolgerung vermittelten.
• Diese Belohnungsschaltkreise decken sich substantiell mit denen, die aktiviert werden, wenn Drogenabhängige sich ihren „Schuss” setzen.

Man kann es noch einfacher formulieren: Starke Überzeugungen verhindern, dass wir Widersprüche – oder gar Lügen – erkennen können. Die Gehirnregionen, die bei der Verarbeitung von Konflikten und negativen Emotionen aktiviert werden, sind in der Lage, sehr schnell – und vor allem ohne Nachdenken, also ohne Beteiligung des präfrontalen Cortex – nicht nur Widersprüche zur Seite zu schieben, sondern lösen dabei auch noch positive Gefühle aus. Kurz: Wir sind blind, taub, unempfänglich usw. gegenüber Fakten, die unseren Überzeugungen widersprechen. Und unser Gehirn sorgt dafür, dass wir das noch nicht einmal wahrnehmen. Unser Gehirn ist also der Motor für das permanente Erzeugen von sich selbsterfüllenden Prophezeiungen: Wir können nur das wahrnehmen, was wir vorher qua Erfahrungen, Emotionen, Überzeugungen „reingesteckt“ haben.

Wenn diese Analyse zutreffend ist, dann lohnt es sich einerseits, das Konzept der Schemata noch besser kennenzulernen und andererseits zu prüfen, welche Belege es in der herkömmlichen Führungsforschung für diese Zusammenhänge gibt – auch wenn sie möglicherweise auf spektakuläre fMRT-Studien verzichtet haben.

19.2 Das Schema-Konzept

19.2.1 Was ist ein Schema?

Externe Sinnesreize führen genauso wie interne Gedächtnisprozesse (Erinnerungen, Gedankenspiele, Tagträumereien usw.) zur Aktivierung eines bestimmten Musters von Nervenzellen. Ist das Erlebnis emotional bedeutsam und tritt intensiv, lange anhaltend oder wiederholt auf, werden die aktivierten Neuronen besser miteinander verbunden. Das führt dazu, dass beim späteren Eintreffen eines ähnlichen Reizes dieser Zellverband bereit ist, schneller und leichter aktiviert zu werden. Aus einem vorübergehenden Erlebnis ist eine physische, eine neuronale Struktur geworden, die unser weiteres Erleben und Verhalten in die angelegten Bahnen lenken möchte. Sie sind die Grundlage allen Lernens und der Gewohnheitsbildung. Dadurch tritt das einmal angelegte Erleben und Verhalten immer häufiger und automatischer auf – nach dem Motto: „Man sieht, was man kennt und tut, was man kann“.

Menschen können von außen kommende und über ihre Sinnesorgane empfangene Informationen mithilfe von Schemata zu Wissen umwandeln, indem sie ihnen Bedeutungen zuordnen. Information, der keine Bedeutung zugeordnet wird, wird sozusagen ausgefiltert, nicht wahrgenommen und hinterlässt somit auch keine Spuren im Gedächtnis und kann somit auch nicht zu Wissen werden. Schemata dienen aber nicht nur der Auswahl, Filterung und Interpretation eingehender Information, sondern zugleich der Speicherung und Ordnung von Wissen im menschlichen Gehirn.

19.2.2 Schemata und Handeln

Schemata steuern aber nicht nur unsere Wahrnehmung und unsere Informationsverarbeitung, sondern auch unser Handeln. Als „klassisches“ Beispiel für Schema-Anwendung wird in mehreren Publikationen das Schema für „Restaurant-Besuch“ erwähnt. Es umfasst eine Anzahl von Merkmalen, z. B. woran man Restaurants erkennen und von Bahnhöfen unterscheiden kann, es umfasst aber auch Merkmale von Prozessen, die in Restaurants stattfinden, z. B. Speisekarte lesen, bestellen, konsumieren, Rechnung erbitten, bezahlen etc. Ein solches Restaurant-Schema steuert unsere Erwartungen und lenkt unsere Wahrnehmung, es steuert aber auch unsere Handlungen und Interaktionen. Das Schema wird von einem Kind zunächst vielleicht nur für den eigenen Dorfgasthof entwickelt und später auf eine große Vielzahl in- und ausländischer Restaurants ausdifferenziert. Dabei lernt man dann z. B., dass man in einigen Restaurants warten muss, bis man einen Platz zugewiesen bekommt, während man in anderen sich seinen Tisch selbst aussuchen kann. Schemata lassen sich also nach Domänen oder Funktionen ordnen. Eine allgemeine Klassifikation schlägt Bereiter (1990, S. 612 ff.) vor:

• zielbezogene Schemata (z. B. wie man zu einer Wohnung kommt),
• themenbezogene Schemata (z. B. wie man über Arbeitslosigkeit redet),
• rollenbezogene Schemata (z. B. wie man sich als Führungskraft gegenüber seinen Mitarbeitern verhält),
• werkzeugbezogene Schemata (z. B. wie man mit einem Hammer umgeht),
• ortsbezogene Schemata (z. B. wie man sich auf einem Friedhof verhält),
• institutionenbezogene Schemata (z. B. wie man sich in einer Behörde verhält),
• personenbezogene Schemata in Bezug auf andere (z. B. wie man sich seinem Onkel gegenüber verhält),
• auf die eigene Person bezogene Schemata „Selbstkonzepte“ (z. B. wie man eigenes Verhalten interpretiert),
• verfahrensbezogene Schemata (z. B. wie man die Zähne putzt),
• affektbezogene Schemata (z. B. wie man sich im Zorn verhält).

Betrachtet man diese Aufzählung, so lässt sich schlussfolgern, dass Führungskräfte – aber auch Mitarbeiter – jeweils auch über individuelle Schemata zum Thema „Führung und geführt werden“ verfügen sollten. Diese Schemata speisen sich sicherlich nicht nur aus alleinigen Führungserfahrungen, sondern haben ihren Ursprung in Erfahrungen mit dem Themenfeld „Autorität und Unterordnung“ in Zusammenhang mit der Befriedigung (oder mangelnden Befriedigung) der Grundbedürfnisse.

19.3 Veränderung und Neubildung von Schemata

19.3.1 Grundlagen

Die Veränderung von Schemata setzt das Aufnehmen neuer Informationen voraus. Wie reagieren Menschen üblicherweise auf neue Informationen? Chinn und Brewer (1993, S. 4) identifizieren hier folgende Möglichkeiten:

• Die Information wird ignoriert.
• Die Information wird ruhen gelassen.
• Die Information wird abgelehnt.
• Die Information wird reinterpretiert, sodass die bereits vorhandenen Schemata beibehalten werden können. Sie wird an die bereits vorhandenen Schemata sozusagen „angepasst“.
• Die Information wird reinterpretiert und die bereits vorhandenen Schemata werden nur leicht angepasst.
• Die Information wird angenommen und damit werden die bereits vorhandenen Schemata verändert.

Der letzte Punkt kann dabei als Voraussetzung für die Veränderung bestehender Schemata bzw. für deren Neuerwerb gesehen werden: Zum einen wird eingehende Information mithilfe vorhandener Schemata an das bestehende Wissen angepasst, zum anderen wird sie mithilfe der vorhande...

Inhaltsverzeichnis

• Titel
• Impressum
• Vorwort
• Inhaltsverzeichnis
• Übersicht der Tabellen
• Übersicht der Zeichnungen
• Teil A Warum sich mit Neuroleadership beschäftigen?
• Teil B Neurowissenschaftliche Grundlagen
• Teil C Zentrale Zugänge zu einem Neuroleadership I: Das SCARF-Modell
• Teil D Zentrale Zugänge zu einem Neuroleadership II: Die Konsistenztheorie
• Teil E Neuroleadership: Empirische Studien
• Teil F: Neuroleadership für die Zukunft
• 25 Anhang I: Fragebogen
• 26 Anhang II: Details zur Fragebogenstudie