Toolbox Führungskompetenz

People Management in der Praxis

Uwe Reiner-Kolouch, Regina Schmied, Michael Waldner

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2019
• ISBN drucken: 9783527509942
• eBook-ISBN: 9783527824663
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Leadership

Das Buch von Uwe Reiner-Kolouch liefert eine Sammlung alltagserprobter Tools, die man tagtäglich als Führungskraft benötigt, um Einzelpersonen oder Teams zu führen. Die hier aufgeführten Modelle sollen den Führungskräften helfen, zu besseren Entscheidungen in ihrer Führungsarbeit zu kommen. Die Modelle bieten unbekannte Perspektiven auf bekannte Situationen, aus denen die Führungskraft eine alltägliche und oft gewohnte Führungssituation anders betrachten und damit zu neuen Lösungsansätzen kommen kann.
Das Besondere: Das Buch setzt den Fokus nicht auf die wissenschaftliche Erklärung von Führungsmodellen und -konzepten. Die hier gezeigten Modelle und Konzepte haben sich allesamt in der praktischen Führungsarbeit vieler Führungskräfte bewährt. Sie sind erprobt und machen Führungskräfte im Selbst-Management und People Management erfolgreich. Mit ihnen erreichen Führungskräfte und ihre Teams im operativen Management ihre Ziele.

TOOLS ZUR ENTWICKLUNG VON MITARBEITERN UND TEAMS

Im Gegensatz zu Gesprächen im 1:1-Kontext (persönlich, über Telefon mit oder ohne Bild), in denen ich mich als Beteiligter auf lediglich zwei Personen – nämlich mein Gegenüber und mich selbst – konzentrieren muss, ist es in der Gestaltung von Beziehungen im 1:n-Kontext deutlich komplexer. In der Arbeit mit mehreren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und mit einem oder mehrerer Teams gelten zusätzlich zu den kommunikativen »Grundgesetzen« auch noch jene der Entwicklung von Individuen und Gruppen. Welche Modelle und Werkzeuge hier Anwendung finden, zeigen wir im folgenden Kapitel.

9 Das Modell der situativen Führung nach Hersey/Blanchard

Die aktuelle Führungsdiskussion ist stark von Themen wie VUCA und Agilität geprägt. Besonders die Agilität als Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren,¹⁹ zeigt recht klar, dass Führung etwas sehr Situatives ist, etwas, das nicht über Jahre hinweg immer in derselben Art und Weise gemacht wird. Letztendlich hat man es in der Führung von Mitarbeitern, neben sich rasch verändernden Umwelten, auch mit Menschen zu tun, die »früher« ganz anders waren als heutzutage. Generation Y, Millennials, Digital Natives etc. wollen individuell behandelt werden. Müssen alle bestehenden Führungsansätze jetzt in den Eimer geworfen werden und neu geschrieben werden? Gibt es nicht dennoch einige grundlegende Prinzipien, die es Führungskräften in Zeiten von VUCA und Agilität ermöglichen, Menschen im Sinne ihrer persönlichen und fachlichen Entwicklung sowie im Sinne der Unternehmensziele effektiv zu führen?

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»Alles selbst machen zu wollen, ist das Kennzeichen des Unbegabten.«

(Richard von Schaukal, österreichischer Dichter)

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Eine gute Führungskraft kennt – wie bereits erwähnt – sich selbst sehr gut und weiß über die eigenen Talente, Fähigkeiten sowie die eigenen Limits und Lernfelder Bescheid und kann damit umgehen. Gute Führungskräfte finden heraus, welche Potenziale ihre Mitarbeiter haben und schaffen Rahmenbedingungen, damit sich diese bestmöglich entfalten und entwickeln können – und zugleich positiv zu den Ergebnissen der Organisation beitragen. Dieses Grundprinzip hat sich über die Jahrzehnte nicht verändert. Das im Folgenden erläuterte »Modell der situativen Führung«²⁰ von Paul Hersey und Kenneth Blanchard beschreibt dieses Prinzip sehr verständlich und liefert praktische Techniken für die Führung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

9.1 Verhaltensweisen und Führungsstile

Der Führungsstil wird beschrieben als die Art, wie man sich (zum Beispiel als Führungskraft) verhält, wenn man versucht, die Leistung anderer Menschen (zum Beispiel Mitarbeiter oder Projektmitglieder) zu beeinflussen. Nach dem Modell der situativen Führung besteht jeder Führungsstil aus einer Kombination von dirigierendem (lenkendem) und sekundierendem (unterstützendem) Verhalten:

Dirigierendes/lenkendes Verhalten

Dirigierendes Verhalten bedeutet, anderen klar zu sagen…	Dabei sind folgende Verhaltensweisen erkennbar:
was zu tun ist, wie es zu tun ist, wo es zu tun ist und wann es zu tun ist. Anschließend muss die Führungskraft das im Zuge der Aufgabenerledigung auch gewissenhaft überwachen.	Strukturieren: für eine gewisse Reihenfolge in der Erledigung sorgen. Kontrollieren: die vom Mitarbeiter erledigten Aufgaben und die Art der Umsetzung kontrollieren. Supervidieren: bei Unsicherheiten unterstützen und Feedback anbieten.

Tabelle 9.1: Dirigierendes Verhalten und zugehörige Verhaltensweisen

Je stärker das dirigierende Verhalten in der Führung ausgelebt wird, desto stärker wird die gesamte Verantwortung für das Ergebnis der Aufgabenerledigung bei der Führungskraft liegen.

Sekundierendes/Unterstützendes Verhalten

Sekundierendes (Unterstützendes) Verhalten bedeutet, dass die Führungskraft…	Dabei sind folgende Verhaltensweisen erkennbar:
den anderen zuhört, sie in ihren Bemühungen unterstützt und ermutigt und dann ihre Beteiligung an Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen fördert.	Anerkennen der Person und der Leistung, was und wie es bisher erreicht wurde. Zuhören, was die Mitarbeiter über die und bei der Erledigung der Aufgaben zu sagen haben. Fördern die Mitarbeiter anregen, über blinde Flecken und andere Lösungswege bzw. Herangehensweisen nachzudenken.

Tabelle 9.2: Sekundierendes Verhalten und zugehörige Verhaltensweisen

Je unterstützender das Verhalten einer Führungskraft ist, desto mehr Interaktion – auf fachlicher und persönlicher Ebene – wird zwischen Führungskraft und Mitarbeiter während der Aufgabenerledigung sichtbar sein. Damit steigt auch die Chance, dass die (Ergebnis-)Verantwortung von der Führungskraft auf den Mitarbeiter übertragen wird und von diesem auch übernommen wird.

Die vier Führungsstile des situativen Führens

Aus diesen beiden grundlegenden Verhaltensweisen leiten Hersey und Blanchard folgende vier Führungsstile ab:

• Dirigierend (oder Lenkend),
• Trainierend (Anleitend),
• Partizipativ (oder Unterstützend/Sekundierend) und
• Delegierend.

Führungskräfte sind gut beraten, alle dieser vier Führungsstile »im Programm zu haben«. Denn unterschiedliche Situationen, unterschiedliche Persönlichkeiten, unterschiedliche Kompetenzen und Skills etc. erfordern auch unterschiedliche Arten von Führung. Somit gibt es den (von vielen Führungskräften ersehnten) »idealen Führungsstil« nicht. Eine gute Führungskraft zeichnet sich durch den situativ richtigen Einsatz des jeweils passenden Führungsstils aus.

9.2 Die vier Führungsstile im Detail

Führungsstil S1 – Dirigierend (oder Lenkend)

Die Führungskraft gibt klare Anweisungen, wie die Aufgaben zu erledigen sind, welche Arbeitsschritte auszuführen sind und welche Regeln dabei einzuhalten sind. Zugleich überprüft die Führungskraft die Art und Weise der Durchführung der Aufgabe sowie die Arbeitsergebnisse (inklusive der Zwischenschritte). Die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen im Zuge der Aufgabenerledigung liegt bei der Führungskraft.

Führungsstil S2 – Trainierend (oder Anleitend)

Die Führungskraft steuert und überwacht auch weiterhin gewissenhaft die Durchführung der Aufgabe, bespricht aber die von ihr getroffenen Entscheidungen mit dem Mitarbeiter, bittet den Mitarbeiter um Ideen, Sichtweisen und auch Vorschläge und unterstützt so die Umsetzung der Aufgabe. Die Interaktion im Zuge der Aufgabenerledigung ist verglichen mit dem Führungsstil S1 deutlich höher. Die Führungskraft bindet den Mitarbeiter stärker ein. Ähnlich wie im Training eines Sportlers werden die vom Trainer vorgegebenen Abläufe der Aufgabenerledigung wiederholt geübt (»trainiert«). Jedoch liegt die Verantwortung für die zu fällenden Entscheidungen noch immer klar bei der Führungskraft.

Führungsstil S3 – Partizipierend (oder Unterstützend/Sekundierend)

Die Führungskraft gibt Teile der Verantwortung nun an den Mitarbeiter ab. Indem Teilaufgaben unter der Federführung des Mitarbeiters umgesetzt werden, fördert die Führungskraft die Selbstverantwortung des Mitarbeiters. Gewisse Entscheidungen trifft die Führungskraft noch immer selbst. Meist sind das die abschließenden Entscheidungen oder Entscheidungen mit größeren zeitlichen oder finanziellen Auswirkungen oder Entscheidungen zur Lösung von Problemsituationen. Die gesamte Verantwortung der Au...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Vorwort: Warum noch ein Buch über Führung?
• Vorweg – einige grundlegende Punkte zu Führung
• Tools zur Entwicklung der Führungspersönlichkeit
• Tools zur Interaktion und Kommunikation
• Tools zur Entwicklung von Mitarbeitern und Teams
• Zu guter Letzt – The One Best Way of Leadership
• Literatur- bzw. Quellenverzeichnis
• Stichwortverzeichnis
• End User License Agreement