Gute Entscheidungen

Eine Anleitung zum Integrativen Denken für Führungskräfte

Roger L. Martin, Jennifer Riel, Andreas Schieberle

• Verlag: Wiley-VCH
• Jahr: 2019
• ISBN drucken: 9783527509799
• eBook-ISBN: 9783527822461
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Leadership

Viele Unternehmer und Manager haben Probleme, neue Ideen zu entwickeln. Oftmals bleiben sie dann doch ihren bisherigen Problemlösungen verhaftet und benutzen dieselben "alten" Tools. Aber wir müssen anders und neu denken und uns von konventionellem Wissen verabschieden. Zum Beispiel von der Ansicht, dass bei einer Entscheidung mit 2 gegensätzlichen Polen nur ein Entweder-Oder oder Kompromiss (der kleinste gemeinsame Nenner, wenn es hart auf hart kommt) die einzigen Möglichkeiten sind. Roger Martin fordert dann integratives Denken, also die Schaffung einer neuen Lösung als Synthese aus den beiden gegensätzlichen Modellen.
Wie Integrative Thinking in der Praxis umgesetzt werden kann, zeigt er in "Gute Entscheidungen". Das Buch von Roger Martin und Jennifer Riel liefert für jede Führungskraft und jeden Manager, die harte Entscheidungen treffen müssen, eine vierstufige Methode zur integrativen Lösung von komplexen und großen Problemen. Damit und durch die zahlreich enthaltenen Storys und Praxisbeispiele integrativer Denker aus verschiedenen Unternehmen und Branchen ist es DAS Anwendungsbuch für die Kunst des integrativen Denkens.

Teil II:
PRAXIS

Kapitel 4:
Eine Methodik

»Ungelogen, ich will euch nur sagen, ich habe mein Schicksal selbst in die Hand genommen; ich bin an die Weggabelung gekommen und bin geradeaus gefahren.«

Jay Z

Ist Jay Z ein integrativer Denker? Der Rapper, Produzent und Unternehmer fällt sicher in die Kategorie der höchst erfolgreichen Führungskräfte, da er 100 Millionen Platten verkauft, mehr als 20 Grammys gewonnen und ein Privatvermögen von über 600 Millionen Dollar angehäuft hat. Aber wir müssen zugeben, dass keiner von uns zuvor groß über seinen Ansatz beim Treffen von Entscheidungen nachgedacht hatte – bis einer unserer MBA-Studenten uns einen Auszug aus Jay Zs Memoiren mit dem Titel Decoded schickte. Adam, unser Student, war überzeugt, der Rapper sei genau die Art integrativer Denker, über die wir in unserem Kurs gesprochen hätten.

Sein Beleg dafür? In dem Buch bespricht und erklärt Jay Z die Texte seiner Songs, und darunter sind auch zwei Verse aus »Renegade«, in denen es darum geht, dass er an eine Weggabelung gekommen und geradeaus gefahren sei. Es folgt die Anmerkung: »Ich liebe diese Idee: Statt sich eine Sch…-Wahl aufzwingen zu lassen, bei der du in beiden Fällen nur verlieren kannst, gehst du deinen eigenen Weg. Die Weggabelung, an die ich kam, bedeutete, in meinen Taschen künftig entweder nichts als Flusen zu haben oder aber Drogen. Ich ging zwar den legalen Weg – hörte auf, Drogen zu verkaufen –, ließ mich aber auch nicht auf die falsche Wahl zwischen Armut und Illegalität ein. Ich habe meinen eigenen Ausweg gefunden, und mit meiner Musik versuche ich nun anderen zu helfen, dass auch sie ihren Weg finden.«¹

In dieser Bemerkung hatte Adam ein Echo integrativen Denkens vernommen. Nach seiner Ansicht hatte Jay Z dasselbe Vorgehen gewählt wie A. G. Lafley oder Isadore Sharp, nur in anderem Kontext. Wie seine CEO-Kollegen auch, wollte Jay Z zunächst die vor ihm liegende Wahlmöglichkeit verstehen, hat dann diese vorliegenden Alternativen verworfen und sich selbst einen dritten Weg erarbeitet. Da wir Jay Z noch nie getroffen haben, können wir auch nicht mit Sicherheit sagen, ob er ein integrativer Denker ist. Aber Adam hatte seine Sache sehr überzeugend vertreten, und so wurde Jay Z einer der bekanntesten Namen auf unserer langen Liste potenzieller integrativer Denker, mit denen Studenten, Kollegen und Freunde uns versorgen. Schon seit wir integratives Denken unterrichten, erzählen uns Menschen, wie sie in den Entscheidungen aller möglichen Leute integratives Denken erkannt hätten, von Barack Obama über Bill Gates bis zu sich selbst.

Es ist natürlich für jede Theorie ein gefährliches Spiel, in erfolgreichen Ergebnissen der Vergangenheit das Wirken eines bestimmten Denkansatzes zu sehen. Dennoch ist für uns klar, dass etliche Führungskräfte in diversen Kontexten und auf unterschiedlichsten betrieblichen Ebenen Wege gefunden haben, wie sie Kompromisse zurückweisen und gute Entscheidungen für sich und ihr Team treffen konnten. Genauso klar ist, dass viele dieser Führungskräfte das unbewusst getan haben, ohne die bewusste Entscheidung, anders zu denken, und ohne zu verstehen, wie sie nun genau zu ihrer anderen Lösung gekommen waren. Bei einigen, wie Jay Z, wirkt es, als sei die Entscheidung ein Willensakt im Angesicht einer unmöglichen Situation gewesen. Bei anderen war es wohl ein langsames, wiederholtes experimentelles Problemlösen. In beiden Fällen war nur wenigen der Führungskräfte, die wir studiert haben, ausdrücklich beigebracht worden, wie man im integrativen Modus denkt – auf systematische, wiederholbare Weise.

Für uns bestand die Herausforderung also darin, Anekdoten in eine Methodik zu übersetzen. Weitgehend durch Versuch und Irrtum haben wir einen Prozess für das Durchdenken von Problemen entwickelt, der Ihnen eine bessere Chance bietet, falsche Wahlentscheidungen abzulehnen und Ihren eigenen Weg zu einer guten Entscheidung zu finden (siehe Abbildung 4.1). Im Verlauf des letzten Jahrzehnts haben wir den Prozess dadurch verfeinert, dass wir unsere Studenten dabei beobachtet haben, wie sie diese Methodik auf vertrackte Probleme anwendeten, und diesen Prozess auch für Gruppen von Managern bei ihren schwierigsten Herausforderungen geleitet haben.

Abbildung 4.1: Ein Prozess des integrativen Denkens

Der Prozess, den wir entwickelt und verfeinert haben, hat vier Hauptphasen, von denen jede wiederum aus einzelnen Schritten besteht. Dieses Kapitel erklärt den Prozess vom Anfang bis zum Ende zunächst im Überblick, bevor wir in den folgenden Kapiteln jede Phase genauer untersuchen.

Es dürfte keine große Überraschung mehr sein, dass der Prozess des integrativen Denkens mit gegensätzlichen Modellen beginnt. In der ersten Phase heißt es die Modelle formulieren – das Problem eingrenzen und zwei gegensätzliche Lösungs-Modelle herausarbeiten. Die zweite Stufe besagt: die Modelle untersuchen – gedanklich tief in diese Modelle einsteigen, die dabei in ihrem Spannungsverhältnis zueinander betrachtet werden. In diesen beiden Phasen kommen Meta-Erkenntnis und Empathie zum Einsatz: Sie versuchen die Natur des Problems zu verstehen, Ihre eigenen Gedanken dazu zu analysieren und gründlich zu verstehen, wie andere darüber anders denken könnten.

In den Phasen drei und vier gehen Sie dann von Ihrem Versuch, die gegensätzlichen Modelle zu verstehen, zum Entwurf neuer Modelle über, die Sie kreativ aus den beiden gegensätzlichen Modellen zusammensetzen, um auf diese Weise eine Lösung zu konstruieren, die letztlich beiden überlegen ist. In der dritten Phase heißt es dabei zunächst die Möglichkeiten erkunden – fragen, welche Arten von integrativen Lösungen möglich sein könnten. Das ist ein Beschreiten auseinander führender Wege, bei dem Sie eine Reihe verschiedener Lösungen erkunden. Die letzte Phase bedeutet: die Prototypen beurteilen – verschiedene mögliche Antworten testen, bevor es weitergeht. Diese letzte Phase dient dazu, eine Lösung hervorzubringen, die nicht nur gedanklich elegant, sondern auch praktisch umsetzbar ist (und umgesetzt wird). Wie Peter Drucker sagte: Solange eine Entscheidung nicht in die Tat umgesetzt ist, »ist sie bestenfalls eine gute Absicht.«² Diese beiden Phasen setzen stark auf Kreativität und Empathie – die Zusammenarbeit mit anderen, um neue Lösungen zu entwickeln und sie mit Nutzern zu testen.

Auf den ersten Blick sieht dieser Prozess des integrativen Denkens linear aus. In der Praxis ist er aber nicht ganz so einfach. Denn oft kommen die besten Erkenntnisse erst beim Wiederholen wichtiger Einzelschritte, worauf eine Rückkehr zu früheren Phasen erfolgt, sofern sich nun das Verständnis verändert und vertieft hat. Iteration (Wiederholung) ist ein inhärenter und wichtiger Bestandteil des Prozesses. Einstweilen gehen wir jedoch von einem schrittweisen Voranschreiten durch die Phasen aus und erklären eine nach der anderen.

Phase eins: Die Modelle formulieren

Als Erstes definieren Sie das Problem, vor dem Sie stehen. Hier geht es darum, schnell – und ohne allzu penibel auf sprachliche Feinheiten zu achten – den Prototypen eines Problemberichts herzustellen. Einziges Kriterium ist, dass das Team das Problem für lösenswert erachten muss. Davon ausgehend ermitteln Sie zwei extreme und gegensätzliche Lösungen für das Problem, womit Sie aus einem allgemeinen Problem ein zweiseitiges Dilemma machen.

Um konkreter zu werden, lassen Sie uns hier einmal die Herausforderung betrachten, die uns ein guter Freund geschildert hat, nachdem er zum Leiter Aus- und Weiterbildung bei einem Finanzdienstleistungsunternehmen ernannt worden war. Er war vor einigen Jahren von einem geschäftlichen Bereich in die Personalabteilung gewechselt, hatte aber keinen offiziellen Background im Bereich Aus- und Weiterbildung. Eine der bedeutendsten Herausforderungen, vor denen er stand, war ein Kompetenzgerangel zwischen dem zentralen Ausbildungsteam in New York und den Leitern der einzelnen Regionen und Geschäftszweige. Es war ein laufender Streit darüber, wer bei der Weiterbildungs-Agenda des Unternehmens (und den finanziellen Mitteln dafür) das Sagen haben sollte. Das vorliegende Problem bestand darin, wie sich die Weiterbildung in einem großen multinationalen Konzern effektiver und kooperativer gestalten ließe. Die gegensätzlichen Antworten, die unser Freund ermittelte, lauteten: a) die gesamte Weiterbildung beim Leiter Ausbildung zentralisieren; oder b) die Weiterbildung vollkommen dezentralisieren und die Zuständigkeit auf die einzelnen Funktionen und Regionen übertragen.

Es gibt außer diesen beiden Optionen natürlich noch viele weitere Alternativen, wie sich die Weiterbildung organisieren ließe. Wir haben aber in der Praxis festgestellt: Wenn zwei extreme Alternativen gewählt werden, erfassen diese beiden Ausgangsoptionen naturgemäß meist eine große Zahl dazwischen liegender Alternativen mit (in diesem Fall passen viele Alternativen für das Ausbildungsproblem in ein Spektrum zwischen »alles zentral erledigen« und »alles lokal erledigen«). Wir haben festgestellt, dass die Untersuchung einer grundlegenden Spannung zwischen zwei extremen und gegensätzlichen Optionen in der Regel die besten Informationen für die Entwicklung neuer Möglichkeiten zutage fördert. Daher ist das unser Ausgangspunkt.

Als Nächstes ist wichtig, dass Sie Ihre beiden gegensätzlichen Modelle in einer so hohen Auflösung skizzieren, dass auch ein externer Beobachter das Wesentliche der beiden Ideen verstehen kann. Das heißt, dass Sie sich die Zeit nehmen sollten, in ein paar Sätzen zu erklären, wie jedes der Modelle in der Praxis funktionieren würde; in unserem Beispiel könnte man Zentralisierung so erklären, dass die Entwicklung und inhaltliche Gestaltung der Ausbildungsprogramme komplett in der Zentrale und auf Grundlage der Unternehmensprioritäten erfolgen würde; Dezentralisierung würde bedeuten, dass jede Einheit die Mittel erhält, ihre eigene lokale Ausbildung selbst zu entwickeln oder auszuwählen, wodurch die spezifischen Bedürfnisse angesprochen würden, die sie selbst als am dringendsten empfindet. Diese einfache Beschreibung der Modelle trägt dazu bei, zu gewährleisten, dass das Team über dasselbe redet, in einem Maß von Konkretheit, das hilfreich ist, wenn die Zeit kommt, tiefer in die Modelle einzusteigen.

Wenn die gegensätzlichen Modelle klar sind, erkunden Sie jedes Modell für sich, um zu verstehen, wie das Modell funktioniert, welche Vorteile es mit sich bringt und warum diese Ergebnisse eine Rolle s...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Widmung
• Vorwort: Der opponierbare Geist
• Teil I: Theorie
• Teil II: Praxis
• Anmerkungen
• Stichwortverzeichnis
• Danksagungen
• Die Autoren
• Stimmen zum Buch
• End User License Agreement