Overcrowded

Il manifesto di un nuovo modo di guardare all'innovazione

Roberto Verganti

• Verlag: Hoepli
• Jahr: 2018
• ISBN:
  9788820383787
• Thema: Computer Science
• Thema: Computer Science General

Viviamo in un mondo in cui le nuove idee abbondano. Ciò che manca alla maggior parte delle aziende non è 'un'idea in più' ma la capacità di dare senso alla sovrabbondanza di nuove opportunità. Oggi i classici libri sull'innovazione consigliano di impegnarsi in sessioni di brainstorming creativo e sollecitare contributi esterni, sia dai clienti sia dalle comunità. Questo genere d'innovazione può essere efficace per migliorare i prodotti ma non per cogliere le opportunità più rilevanti del mercato. Questo libro offre un nuovo punto di vista, l'innovazione di significato, che meglio si adegua al mondo in cui oggi viviamo. Il percorso alternativo verso l'innovazione indicato dall'autore ha come obiettivo non tanto capire come le cose funzionano ma comprendere perché le desideriamo: ovvero, come offrire ai clienti qualcosa che sia dotato di un significato più grande - qualcosa che possano amare. Verganti descrive al proposito come hanno operato alcune aziende - Nest Labs, Apple, Yankee Candle, Philips Healthcare e molte altre - che hanno creato business di grande successo grazie a questo approccio. L'innovazione guidata dal significato è il mezzo per creare prodotti di valore nel mondo di oggi: se qualcosa è allo stesso modo significativo per le persone che lo creano e per coloro che lo usano, si produce valore.

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Innovazione di significato

Prosperare in un mondo sovraffollato

“Tony” dice Matt “voglio creare una nuova azienda e voglio farlo con te”.

“Che cosa vuoi fare?” risponde Tony mentre si gode il pranzo.

“Voglio creare una azienda di domotica”.

“Sei uno stupido” ruggisce Tony con la sua voce potente. “Nessuno vuole comprare una casa intelligente. È una cosa da geek, da disadattato con il pallino della tecnologia!”

Pausa.

Immaginatevi seduti al tavolo accanto e di aver ascoltato la conversazione. Nelle vostre mani avete un classico manuale di innovation management, uno dei tanti pubblicati nei vent’anni precedenti. La voce di Tony esplode nelle vostre orecchie proprio mentre state leggendo un passaggio chiave del libro: “Come innovare - Regola 1: non criticate le idee degli altri”. In verità, le teorie dell’innovazione negli anni recenti hanno insistito sul fatto che è meglio rinviare ogni giudizio. La critica danneggia il processo creativo. Vi aspettate dunque che la conversazione tra Matt e Tony si sia conclusa con una certa frustrazione.

Invece no. La conversazione prosegue, mettetevi comodi e ascoltate.

“Come sai” riprende Matt “proprio ora sono coinvolto in un progetto edilizio, una casa sul lago Tahoe, che è il sogno della mia famiglia. Voglio che sia piena di cose che amo, efficiente dal punto di vista energetico e dotata delle più moderne tecnologie. Ma ci sono alcuni problemi piuttosto frustranti, come per esempio i termostati, che sono assolutamente orribili. Penso che si possa fare di meglio e voglio produrre un termostato che si possa amare. Voglio partire dall’impianto di casa e lavorare per capire come i prodotti attuali possano essere migliorati tecnicamente ed esteticamente. Perché non mi aiuti a costruire un termostato? Perché non vuoi che uniamo le forze e lanciamo un’azienda insieme?”

Pausa.

Siamo perplessi, quei due stanno veramente parlando di dar vita a un business? In questo modo? Partendo dall’impianto di casa? Non sanno che non si possono creare prodotti partendo da ciò che amiamo? Non bisogna mai partire da se stessi. Bisogna partire da ciò che vogliono i clienti. Bisogna prendere le idee dagli outsider e dalle comunità creative. È scritto anche nel libro: “Come innovare - Regola 2: l’innovazione arriva dall’esterno; dovete partire dagli utenti e dagli outsider”. Di fatto, i principi di user-driven innovation, di open innovation e di crowdsourcing sono stati i mantra degli ultimi anni. Quei due tipi al ristorante sono veramente pazzi!

Facciamo un salto nel tempo, cinque anni dopo. I due tipi, che si chiamano Tony Fadell e Matt Rogers, hanno veramente lanciato una nuova azienda, la Nest Labs, e l’hanno venduta a Google per l’incredibile cifra di 3,2 miliardi di dollari. Il loro primo prodotto è stato un termostato che la gente ha enormemente apprezzato, tanto che ne hanno venduti un milione in tre anni al ragguardevole prezzo di 249 dollari. Tra il 2011 e il 2014 i termostati della Nest Labs hanno permesso di risparmiare qualcosa come due miliardi di kilowatt-ore di energia. Oggi Nest Labs, sorta dal nulla, sta guidando la rivoluzione delle case cablate¹.

Le domande

Perplessi e sconcertati, gettiamo lo sguardo al manuale di innovation management che giace sul tavolo del ristorante. E ci chiediamo meravigliati: perché le affermazioni del libro si sono dimostrate errate? Come è possibile che Fadell e Rogers abbiano avuto successo? Hanno fatto esattamente l’opposto di ciò che gli studi sull’innovazione propugnano da dieci anni: non hanno organizzato sessioni di brainstorming creativo ma si sono criticati a vicenda. Non hanno preso in considerazione le idee diffuse tra la gente ma hanno costruito la propria visione partendo da se stessi.

Il risultato è stato che i clienti si sono innamorati dei termostati della Nest Labs molto più dei nuovi termostati prodotti dalla concorrenza seguendo le good practice dell’innovazione.

Nest Labs non è l’unica organizzazione che ha avuto successo seguendo percorsi di innovazione differenti. Aziende come Apple, Yankee Candles, Kuka Robotics, Philips Healthcare e Nestlé hanno creato business dirompenti usando un approccio simile: l’abilità di essere critici e di partire dalla propria, personale visione.

Nel frattempo molte aziende hanno seguito i buoni principi dell’innovazione suggeriti dal manuale: si sono impegnate in attività di brainstorming, hanno studiato i clienti, hanno accumulato una quantità massiccia di idee e suggerimenti dagli outsider. Hanno quindi lottato per conquistare le migliori opportunità apertesi nello scenario competitivo. Nonostante i loro investimenti in innovazione, hanno visto altre aziende accaparrarsi le fette più grosse della torta. Il problema non è che hanno smarrito le idee ma che sono state sopraffatte dalle idee e si sono mosse tutte nella stessa direzione.

Perché? Che cosa si è smarrito nell’approccio all’innovazione promosso nello scorso decennio?

Come è possibile essere innovativi in un mondo pieno di idee? Dove la sfida più grande non è aggiungere una nuova idea ma dare un senso all’enorme quantità di opportunità che si manifestano?

Come sviluppare una visione robusta che sia ricca di significato per i clienti, per noi e per il nostro business?

Ciò che abbiamo appreso

Negli ultimi anni sono stato affascinato da queste domande e non sono stato il solo. Altri studiosi, avendo opinioni simili alle mie, hanno avanzato delle riserve a proposito dei due mantra emersi recentemente dal discorso sull’innovazione: (1) per essere innovativi bisogna creare più idee; (2) bisogna partire dal mondo esterno. Sono emerse delle evidenze, dai miei studi e da quelli di altri ricercatori, che suggeriscono che non è sempre così. Alcuni risultati inaspettati, per esempio, sono riportati nel mio libro precedente, Design-Driven Innovation²: sembra che le innovazioni più dirompenti non arrivino dai clienti. Design-Driven Innovation è stato un grande stimolo e i riscontri positivi hanno incoraggiato il mio team a procedere con ulteriori indagini. Volevamo passare dalla teoria alla pratica, realizzare e sperimentare un processo che fosse più adeguato a un mondo in continuo cambiamento: un mondo inondato dalle idee ma alla disperata ricerca di visioni dirompenti.

Nel nostro percorso abbiamo avuto la fortuna di incontrare manager che hanno condiviso il nostro stupore, colti dalla frustrazione emersa dai loro sforzi di innovare, dai risultati limitati ottenuti con i brainstorming, dalle indagini sui consumatori, dalla metodologia user-centered, travolti da idee positive ma limitate. Questi manager sono venuti da noi con la speranza di esplorare nuovi approcci. In un contesto in cui i processi di innovazione sembrano sempre più essere uguali tra loro, volevano innovare il modo in cui avevano finora innovato.

In questo libro condivido ciò che abbiamo appreso in questo viaggio e che può essere brevemente riassunto in tre formule:

•Nell’attuale scenario, sommerso dalle idee, avere nuove idee ha un valore marginale sia per le imprese sia per i consumatori. In definitiva si distrugge valore producendo cose sempre più confuse e difficili da distinguere.

•In mezzo a questa enorme ricchezza di opportunità, il valore arriva quando si intuisce quale sensata direzione intraprendere. E questo non richiede più idee ma una visione ricca di significato, che non migliori le cose per quello che sono ma modifichi la ragione per cui abbiamo bisogno di loro. I vincitori rendono obsoleti i problemi esistenti e ridefiniscono lo scenario, riescono a far innamorare i clienti offrendo loro non qualcosa di migliore ma qualcosa che per loro abbia maggior significato.

•Per creare prodotti dotati di significato abbiamo bisogno di un processo i cui principi sono l’opposto dell’ideazione e dell’innovazione suggerita dall’esterno, principi che hanno dominato la riflessione sull’innovazione negli anni recenti: abbiamo bisogno di critica e di partire da noi stessi.

Il libro esaminerà prima il razionale di queste conclusioni per poi condividere ciò che abbiamo appreso in termini di metodologie, processo e strumenti che le aziende possono adottare per creare un’offerta significativa. Prima però riassumiamo il contenuto dei capitoli che seguono, partendo dal nocciolo della questione: non esiste un solo tipo di innovazione.

Due tipi di innovazione

Quando parliamo di prodotti, servizi o modelli di business dobbiamo confrontarci sempre con due livelli di innovazione.

Innovazione delle soluzioni. Riguarda nuove e migliori idee per risolvere un problema noto. Si tratta di individuare un nuovo come, un modo originale di introdurre dei cambiamenti che siano considerati rilevanti per un certo mercato. Una soluzione originale può dar luogo a miglioramenti incrementali o radicali, ma sempre nella stessa direzione: si tratta di una innovazione del tipo “meglio del solito”.

Figura 1.1

Due tipi di innovazione: innovazione delle soluzioni e innovazione di significato.

Consideriamo, per esempio, l’industria dei termostati. Prima della nascita di Nest Labs, le aziende attive in questo mercato partivano dall’assunto che il valore provenisse dal fornire al cliente un miglior controllo della temperatura di casa. Hanno quindi proposto soluzioni originali con questo obiettivo: come si possono aiutare le famiglie ad avere un miglior controllo della temperatura di casa? L’innovazione si è concentrata quindi sull’offerta di termostati digitali programmabili, con nuove funzioni a favore di una più precisa e personalizzata programmabilità (display touchscreen, temperatura programmabile in base ai giorni della settimana, calibrazione delle temperature da parte dell’utente). Queste rappresentavano sicuramente delle soluzioni migliori. Hanno migliorato il come e la gente ha acquistato i nuovi termostati. Ma era un cambiamento significativo? La gente amava veramente programmare i nuovi dispositivi?

Innovazione di significato. Riguarda la visione originale che ridefinisce il valore assegnato al problema. Porta l’innovazione a un livello più alto, non solo a un nuovo come ma a un nuovo perché: suggerisce nuove ragioni per cui la gente dovrebbe usare qualcosa, una nuova proposta di valore, una interpretazione originale di ciò che è rilevante e significativo per il mercato. In sintesi, una nuova direzione.

Per esempio, Nest Labs ha avuto successo perché ha proposto un nuovo significato da attribuire al termostato: la gente non utilizza il termostato perché vuole il controllo della temperatura, ma perché desidera stare in modo confortevole a casa senza dover controllare la temperatura. Un termostato Nest è basato su una semplicità intelligente: non richiede programmazione da parte dell’utente ma apprende da solo quale temperatura preferisce l’utente e come fargli risparmiare energia. Basta impostare il termostato con un sistema di regolazione manuale molto semplice (una banale rotella che agisce in modalità on/off ) e dopo tre giorni il software ha appreso le abitudini della famiglia. Il termostato, inoltre, è dotato di un sensore che rileva se non c’è qualcuno a casa, così da ridurre immediatamente il consumo energetico. La piattaforma software è aperta, così che terze parti possano contribuire a sviluppare nuove funzioni al fine di risparmiare all’utente il fastidio di controllare la temperatura. Per esempio, Jawbone permette agli utenti di connettersi via wireless al termostato attraverso un braccialetto così che se qualcuno si alza prima alla mattina la temperatura di casa aumenta automaticamente. “Gli esperti di tecnologia mi chiedono perché non rinunciare del tutto a un termostato lasciando al telefono cellulare il compito di gestire tutto?” racconta Fadell “Io rispondo che le case sono per la famiglia e quindi è necessario pensare di creare un prodotto per tutta la famiglia e non per una sola persona: i figli, tua moglie, i tuoi nonni devono essere in grado di usarlo”³.

La visione di Nest Labs andò esattamente nella direzione opposta di quella dei maggiori attori del mercato: Nest ha creato un prodotto che induce la sensazione di “sentirsi a proprio agio” piuttosto che produrre oggetti eccessivamente tecnici o pretenziosi⁴. Questa visione ridefinisce ciò che è significativo per il mercato: comfort anziché programmazione; affidarsi al dispositivo anziché controllarlo, semplicità anziché complicatezza. Molte di queste funzionalità non sarebbero mai venute in mente alle aziende che operavano per permettere agli utenti il controllo della temperatura e alcune vennero messe all’indice come stravaganti (si pensi alla semplicità d’uso della rotella rispetto al touchscreen). Ma quando le persone videro la nuova interpretazione di Nest, la trovarono molto più sensata e se ne innamorarono.

Creare innovazione di significato comporta un tipo di interazione con i clienti a un più alto livello: il livello della passione. Ci si focalizza su cosa ha veramente valore per le persone. La gente non si innamora di nuove performance, è una cosa che accadeva tempo fa. L’amore per una persona, così come per ogni altra cosa nella vita, si basa sulla ricchezza di significato. La miglior metafora per descrivere l’innovazione di significato è pensarla come un “dono”. Il termostato Nest è un dono al consumatore fatto da Tony Fadell, Matt Rogers e dal loro team. Non è la risposta a un bisogno specifico o a un problema (i consumatori non richiedono esplicitamente queste cose) e non è neppure qualcosa che i consumatori possono creare loro stessi. Nest ha offerto alla gente la scoperta di qualcosa di inaspettato, una nuova possibilità che la gente avrebbe trovato più significativa.

Creazione di valore attraverso l’innovazione di significato

Oggi molte organizzazioni operano in contesti in cui l’innovazione di significato è la risorsa chiave per la creazione di valore.

Da un lato perché i clienti la richiedono. Il fatto che i clienti siano alla ricerca di significato è cosa nota. Molti studi sul comportamento del consumatore hanno dimostrato che le persone si innamorano delle cose che hanno...