Instrumente des strategischen Managements

Grundlagen und Anwendung

Herbert Paul, Volrad Wollny

• Verlag: De Gruyter Oldenbourg
• Jahr: 2020
• ISBN drucken: 9783110579550
• eBook-ISBN: 9783110579864
• Auflage: 3
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Für das strategische Management stehen zahlreiche Instrumente für die Analyse, die Entwicklung und die Umsetzung von Strategien zur Verfügung. Das Buch behandelt die Bedeutung der Strategieinstrumente in der Praxis und stellt wichtige neue sowie klassische Instrumente vor. Für jedes Instrument werden theoretischer Hintergrund, Entwicklung und Bedeutung kritisch analysiert; ähnliche Instrumente und Überschneidungen mit anderen Instrumenten werden aufgezeigt.

In der 3. Auflage wurde dem Einfluss der Digitalisierung auf das strategische Management und die Anwendung der Strategieinstrumente besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Zudem wurden neue Instrumente, wie Plattform-Strategien, Business Model Canvas, Design Thinking, Operating Model und Key Objectives and Results aufgenommen. Die Darstellung der bereits in den ersten beiden Auflagen behandelten Instrumente wurde gründlich überarbeitet und durch neue Entwicklungen ergänzt, z. B. Porter's 5 Kräfte im Hinblick auf den Einfluss des Internet of Things.

Der Schwerpunkt des Buchs liegt auf einer genauen und verständlichen Schritt-für-Schritt-Anleitung, so dass der Leser das Instrument sofort anwenden und die typischen Anwendungs- und Interpretationsprobleme vermeiden kann.

1 Der strategische Managementprozess

„Ja, mach nur einen Plan, sei ein großes Licht! Und mach dann noch ’nen zweiten Plan, geh’n tun sie beide nicht“ (Brecht 2019, S. 73 f.; Originalausgabe 1928).

Das strategische Management umfasst alle Entscheidungen der Unternehmensführung zum Aufbau, der Nutzung und Pflege von Erfolgspotenzialen und ist als Teil eines Integrierten Managementkonzepts zu verstehen. Es ist positioniert zwischen normativen Vorgaben (Vision, Leitbild) und operativer Umsetzung. Zentrales Thema ist die Entwicklung von Strategien, die mit Planungs- oder Erfahrungs- bzw. Lernprozessen erklärt werden können. Strategische Analysen und somit die Anwendung von Strategieinstrumenten verbinden diese beiden grundsätzlich verschiedenen Ansätze und treiben den Strategieprozess voran.

1.1 Ziele und Aufbau dieses Buchs

Zielgruppe, Nutzen und Auswahl der Instrumente

Dieses Buch wurde für alle Personen geschrieben, die sich mit Fragen des strategischen Managements befassen oder sich dafür interessieren – also Unternehmer, Manager, Unternehmensberater, Hochschullehrer und Studierende der Betriebswirtschaftslehre, sowohl in Bachelor- als auch in Master- oder MBA-Programmen.

Nutzen: In diesem Buch werden zum einen die theoretischen Grundlagen für die wichtigsten Strategieinstrumente kurz dargestellt. Dies ist nach Ansicht der Autoren notwendig, um eine qualifizierte Anwendung zu erreichen. Zum anderen wird für jedes Instrument eine schrittweise Anleitung zur Anwendung gegeben. Die praktische Umsetzung ist ein besonderes Anliegen der Autoren, weil in den klassischen Strategielehrbüchern diesem Thema häufig nur eine geringe Bedeutung zukommt. Das Buch ist als Ergänzung zu den Lehrbüchern und Monographien des strategischen Managements gedacht und soll diese keineswegs ersetzen.

Der Leser kann das Buch als Nachschlagewerk nutzen und muss es nicht zwingend von Anfang an lesen. Er erhält spezifische Informationen zu einem Strategieinstrument, er kann sich mit seiner Anwendung vertraut machen oder sich in Vergessenheit geratene Details wieder in Erinnerung zurückrufen. Die Instrumente sind zwar nach den wesentlichen Strategiephasen gegliedert, stehen aber innerhalb dieser Strukturierung jeweils isoliert und sind einzeln lesbar und verständlich.

Auswahl der Instrumente: Die hier vorgestellten Instrumente sind universell im strategischen Management einsetzbar und nicht auf spezifische Branchen, Funktionen oder Lebenszyklusphasen des Unternehmens beschränkt. Instrumente, die in erster Linie einen operativen Charakter haben, wie bspw. Effizienzkennziffern, oder sich in allgemeiner Form auf das Management beziehen, wie bspw. Projektmanagement oder Mind-Mapping, werden nicht behandelt. Die Auswahl der Instrumente orientiert sich an der Literatur, den bekannten Strategielehrbüchern, Erkenntnissen zum Einsatz von Instrumenten in der Praxis und den eigenen Erfahrungen der Autoren. Die vorgestellten Instrumente sind als „Best of …“-Auswahl zu verstehen; diese Auswahl ist zwangsläufig subjektiv.

Aufbau des Buches

Im ersten Kapitel werden Zielsetzung und Struktur des Buchs erläutert und der strategische Managementprozess anhand eines einfachen Modells vorgestellt. Im zweiten Kapitel stehen die Strategieinstrumente, deren Einsatz, praktische Entwicklung und der Einfluss der Digitalisierung im Vordergrund.

Die weitere Gliederung des Buches und die Einordnung der Instrumente folgen den Phasen des strategischen Managementprozesses (Abb. 1.1). In dieser Abbildung werden außerdem die drei grundsätzlichen Strategiephasen den unterschiedlichen Ausprägungen der SWOT-Analyse zugeordnet (vgl. Abschn. 4.2).

Die Darstellung zeigt die Zielbildung am Anfang des Prozesses und nochmals nach der strategischen Analyse, um der betrieblichen Realität besser gerecht zu werden. Normalerweise kommt es nach der Analyse der Ausgangslage zu einer Zielrevision. Die Zuordnung der einzelnen Instrumente zu den verschiedenen Prozessphasen ist komplex. Viele Instrumente beinhalten mehrere Aspekte und können in verschiedenen Phasen eingesetzt werden. So können z. B. Szenarien sowohl als Instrument der externen Analyse als auch für die Entwicklung von alternativen Strategien genutzt werden. Die Autoren ordnen ein Instrument deshalb nach seinem wichtigsten Beitrag einer der drei Phasen des Strategieprozesses zu.

Die Analyse beginnt mit den allgemeinen „Rahmeninstrumenten“. Dazu gehören die allgemeinen Analyseinstrumente (z. B. das 7-S-System und die Lückenanalyse) und die richtunggebenden Instrumente Vision, Mission und Leitbild.

Danach wird die „SWOT-Analyse“ umfassend dargestellt. Sie fasst die Ergebnisse einer internen und externen Analyse zusammen. Die Transformation der SWOT- in eine TOWS-Matrix liefert wichtige Ansätze für die Strategieentwicklung. Das SWOT-Grundmodell kann als QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) zur Bewertung von strategischen Optionen genutzt werden.

Die folgenden Kapitel stellen dann entsprechend den drei Phasen des strategischen Managementprozesses „externe Analyse“ und „interne Analyse“, „Entwicklung von Strategien“ und „Umsetzung der Strategien“ ausgewählte Strategieinstrumente vor. Im Anschluss an die Entwicklung von Strategien wurde ein neues Kapitel Instrumente zur strategischen Innovation hinzugefügt.

Abb. 1.1 Überblick Strategieprozess und -instrumente

Die Erklärung der Strategieinstrumente folgt einheitlich dem Schema in Tab. 1.1.

Tab. 1.1Gliederungsschema

Gliederungspunkte		Inhalte
1.	Beschreibung und theoretischer Hintergrund	Entstehung: wichtige Theoriebezüge und Erklärungen
2.	Praktische Anwendung	Schrittweises Vorgehen: Beschaffung der Daten; Anwendungsbeispiel
3.	Kritik des Instruments	Kritik im Hinblick auf inhaltliche Aspekte und Umsetzung
4.	Strategische Bedeutung und Nutzen	Wesentliche Vorteile für den Nutzer
5.	Ähnliche Instrumente	Bezug zu Instrumenten, die das strategische Problem auf ähnliche Weise lösen
6.	Überschneidungen mit anderen Instrumenten	Bezüge zu anderen Instrumenten, die Voraussetzungen für das untersuchte Instrument schaffen oder auf denen das untersuchte Instrument aufbaut

Der Abschnitt „Beschreibung und theoretischer Hintergrund“ enthält eine kurze Darstellung der Entstehung des Instruments, der jeweiligen Problemstellung, der Herangehensweise und des theoretischen Hintergrunds.

Die „Praktische Anwendung“ gibt eine schrittweise Anleitung für die Umsetzung vor, erklärt, welche Daten und Informationen notwendig sind, wie diese innerhalb oder außerhalb des Unternehmens beschafft werden können und gibt Hinweise für die organisatorische Umsetzung. Bei einer Reihe von Instrumenten gibt es keinen echten Standard, sondern es kommen sehr unterschiedliche Ansätze, Konzepte und Vorgehensweisen zur Anwendung – bspw. bei der Szenarioanalyse. In solchen Fällen haben die Autoren eine einfache Basisvariante ausgewählt oder aus den Vorschlägen verschiedener Autoren ein stringentes Vorgehen zusammengestellt. Um die praktische Anwendung zu veranschaulichen, sind reale oder fiktive, an die Realität angelehnte Beispiele und deren Ergebnisse integriert.

Die „Kritik des Instruments“ stellt die wichtigsten Einwände aus der Literatur vor, die sich zum Teil auf den Ansatz und zum Teil auf die Anwendungspraxis beziehen, leitet Einschränkungen aus den theoretischen Grundlagen ab und bezieht eigene Erfahrungen der Autoren in Praxis und Lehre mit ein. So können die Leser die Probleme, die bei der Nutzung von spezifischen Instrumenten auftauchen können, besser beurteilen und typische Fehler vermeiden.

„Strategische Bedeutung und Nutzen“ stellt zusammenfassend den Einsatzbereich und den Nutzen des Instruments für das strategische Management dar.

Um die Instrumentenvielfalt im strategischen Management besser abdecken zu können, werden unter „Ähnliche Instrumente“ solche Instrumente erfasst, die den gleichen Zweck erfüllen. Dabei kann es sich um Instrumente handeln, die in einem eigenen Kapitel dargestellt sind, oder um solche, die aus Sicht der Autoren weniger bedeutsam und weniger verbreitet sind und kein eigenes Kapitel rechtfertigen.

Unter „Überschneidungen mit anderen Instrumenten“ werden diejenigen Instrumente beschrieben, die einen ähnlichen methodischen Ansatz verfolgen, sich aber teilweise überschneiden oder ergänzen.

1.2 Grundlagen des strategischen Managements

1.2.1 Begriff des strategischen Managements

Der Begriff Strategie stammt aus dem militärischen Bereich. Sun Tsu’s Klassiker „Die Kunst des Krieges“ (ca. 500 v. Christus) wird allgemein als erste Strategieabhandlung bezeichnet (Sun Tsu 2009). Das Wort Strategie ist abgeleitet vom griechischen „Strategos“ – die Kunst der Heeresführung. Im deutschen Sprachgebrauch definiert Clausewitz Strategie als die Lehre vom Gebrauch des Gefechts zum Zwecke des Kriegs (Strategieinstitut 2008).

In die Wirtschaftswissenschaften haben von Neumann und Morgenstern (1944) den Begriff Strategie mit der Spieltheorie eingeführt. Die ersten renommierten Forschungsarbeiten zum Thema Strategie stammen von Chandler (1962), Ansoff (1965) und Andrews (1971). An der Harvard Business School und anderen amerikanischen Universitäten wurden in den 1960er und 1970er Jahren Vorlesungen zum Thema Business Policy gehalten, die sich mit Unternehmensplanung und Unternehmensstrategien beschäftigten. Heute laufen diese Vorlesungen in der Regel unter dem Titel „Strategisches Management“. In Deutschland wird strategisches Management häufig als Teil der Unternehmensführung gelehrt.

Viele Unternehmen erkannten in den 1970er Jahren und zu Beginn der 1980er Jahre, das traditionelle, rational geprägte und sehr detaillierte Systeme der Unternehmensplanung keine praktikablen Antworten auf die strategischen Herausforderungen einer zunehmend turbulenten Umwelt (Ansoff 1979) geben konnten. Zu nennen sind hier die Ölpreisschocks von 1974 und 1979 sowie die Intensivierung des internationalen Wettbewerbs, vor allem seitens japanischer Unternehmen. Der Fokus des Managements verschob sich von der Formulierung detaillierter Pläne für die zukünftige Unternehmensentwicklung auf die Positionierung des Unternehmens im Markt und auf das Verhältnis des Unternehmens zu seinen Wettbewerbern (Ansoff 1976 und Grant 2019). In den 1980er Jahren bildeten die Analyse des Wettbewerbs und der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen zentrale Bestandteile des strategischen Denkens. In den 1990er Jahren kamen Fragen nach den internen Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens sowie der Umsetzung der Strategien und den damit einhergehenden notwendigen Veränderungen hinzu.

Bleicher (2017) definiert strategisches Management als den Aufbau, die Pflege und die Ausbeutung von Erfolgspotenzialen, für die Ressourcen eingesetzt werden müssen. Solche Erfolgspotenziale (Gälweiler 2005) bestehen aus von der Unternehmensführung geschaffenen wichtigen und dominierenden Kombinationen von unternehmensspezifischen Ressourcen, Beziehungen und Kompetenzen. Beispiele dafür sind das Lean Manufacturing von Toyota oder das Markenmanagement von P&G. Die Erfolgspotenziale werden über Lernprozesse aufgebaut und drücken die gewonnenen Erfahrungen eines Unternehmens mit spezifischen Märkten oder Technologien aus. Sie ermöglichen es der Unternehmung, im Vergleich zur Konkurrenz langfristig überdurchschnittliche Ergebnisse zu erzielen.

Strategische Entscheidungen haben immer die Veränderung von Erfolgspotenzialen im Fokus. Hungenberg (2014) nennt die folgenden Merkmale von strategischen Entscheidungen:

• –
  Sie bestimmen oder beeinflussen maßgeblich die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung.
• –
  Sie sollen durch den Aufbau und die Pflege von Wettbewerbsvorteilen den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichern.
• –
  Sie versuchen, den zukünftigen Erfolg des Unternehmens durch seine externe (Positionierung im Markt) und seine interne (Ausstattung mit Ressourcen und Kompetenzen) Ausrichtung zu sichern.
• –
  Sie sollen Handlungsmöglichkeiten für die zukünftige Unternehmensentwicklung schaffen.
• –
  Sie besitzen einen bereichsübergreifenden und grundsätzlichen Charakter und werden in erster Linie durch die obersten Führungskräfte, sozusagen aus einer „Vogel-Perspektive“, getroffen.

In Abhängigkeit von der Unternehmensebene lassen sich Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien unterscheiden (Abb. 1.2).

Die Unternehmensstrategie beschreibt die Branchen, in denen Geschäftsaktivitäten entwickelt werden. Weiterhin gehören zur Unternehmensstrategie Fragen der Diversifikation, der vertikalen Integration, Akquisitionen, die Gründung von neuen Geschäften, Desinvestitionen, Restrukturierungen und die Allokation von Ressourcen.

Abb. 1.2 Strategieebenen (Quelle: in Anlehnung an Grant 2019, S. 19)

Die Geschäftsfeldstrategie definiert, auf welche Art und Weise das Geschäftsfeld innerhalb einer bestimmten Branche dem Kunden einen Mehrwer...

Inhaltsverzeichnis

• Title Page
• Copyright
• Contents
• Vorwort zur dritten Auf‌lage
• 1 Der strategische Managementprozess
• 2 Strategieinstrumente
• 3 Allgemeine Instrumente
• 4 Die SWOT-Analyse als methodischer Rahmen
• 5 Analyse der Unternehmensumwelt
• 6 Analyse des Unternehmens
• 7 Instrumente zur Strategieentwicklung und -auswahl
• 8 Instrumente zur strategischen Innovation
• 9 Instrumente zur Strategieumsetzung
• Register