Projektmanagement und temporäres Organisieren

Timo Braun, Jörg Sydow, Georg Schreyögg, Jörg Sydow, Georg Schreyögg, Jörg Sydow

• Verlag: Kohlhammer Verlag
• Jahr: 2019
• eBook-ISBN: 9783170325975
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Management

Projektarbeit bestimmt in der arbeitsteilig organisierten, digitalisierten und globalisierten Arbeitswelt zunehmend das Tagesgeschäft. Die Konstituierung und Führung von Projekten sowie die Beherrschung der hierzu erforderlichen Werkzeuge wird damit als Managementaufgabe unverzichtbar. Das Lehrbuch ist auf die Bedürfnisse einer Grundlagenveranstaltung im Hochschulstudium zugeschnitten und verbindet in prägnanter Weise die theoretischen und strategischen Teile mit den praktischen und operativen Aspekten der Thematik. Darüber hinaus werden auch andere Formen temporärer Organisation wie zum Beispiel das Krisen- und Eventmanagement behandelt.

TEIL II: Management von Projekten in Organisationen

5 Handelnde Personen im Projektmanagement

Projektmanagement verlangt Handeln von Personen, schließlich werden Projekte häufig als handlungsorientiert apostrophiert (Lundin/Söderholm 1995). Diese Erwartung wird üblicherweise mit Hilfe von Rollen gefasst, die entsprechende Anforderungen an die Kompetenzen der Handelnden stellen. Sofern die Erwartungen an die handelnden Individuen erfüllt werden, können individuelle Karrieren folgen. Häufig ist gar eine deutliche Übererfüllung von Erwartungen zu beobachten. Dieses sog. Extrarollenverhalten oder auch extraproduktive Verhalten ist aus Organisationssicht sehr wünschenswert, stellt aber auch das Individuum unter großen Leistungs- und Erfolgsdruck (Braun et al. 2012a). Projektmanagement hat in Praxis wie Forschung allerdings schon lange nicht nur das Handeln von Individuen – vor allem von Projektmanagerinnen und -managern – im Blick, sondern auch das Handeln ganzer Projektteams, d. h. Gruppen von Individuen, die gemeinsam für ein Projekt arbeiten und dabei zumeist von einer Person als Projektleitung geführt werden (z. B. Bakker et al. 2012). Individuen und Teams stehen in diesem Kapitel im Zentrum, bevor sich die folgenden Kapitel Fragen der Organisation sowie interorganisationaler Netzwerke zuwenden.

5.1 Anforderungen, Rollen und Kompetenzen

Temporäre Organisationsformen stellen eine Reihe besonderer Anforderungen an Projektmanagerinnen und auch Projektmitarbeiter, die sich teilweise deutlich von den in permanenten Organisationen bekannten Anforderungen unterscheiden. Dies wird bei einer Betrachtung der Eigenheiten temporärer Organisationen und deren Implikationen für Individuen und deren Verhalten deutlich.

So sind z. B. viele Projekte in Form einer Matrixorganisation strukturiert, wodurch sich für die Mitarbeiter eine Doppelzugehörigkeit ergibt. Dabei haben die Mitarbeiter einen disziplinarischen und einen fachlichen Vorgesetzten, typischerweise einen aus der Linien- und einen aus der Projektorganisation (Galbraith 1971). Diese Doppelstruktur verursacht Loyalitätsprobleme bei Projektmitarbeitern, vor allem wenn sich die Vorgesetzten uneinig sind oder ihre Weisungsbefugnis überschreiten. Sind die Aufgaben nicht klar verteilt, entstehen Probleme durch unklare Verantwortlichkeiten. Die doppelte Zugehörigkeit verursacht unter Umständen Zielkonflikte, die eine zusätzliche Belastung für die Mitarbeiter darstellen (z. B. Bea et al. 2011; Bredin/Söderlund 2011).

Eine zentrale Eigenschaft von Projekten ist die zeitliche Befristung. Ein knapper zeitlicher Horizont ist Auslöser von Stress und entsprechenden Symptomen bei den Projektmanagerinnen und -mitarbeitern (Gällstedt 2003). Des Weiteren lässt der relativ kurze Zeitrahmen die nachhaltige Entwicklung von neuen Kompetenzen der Individuen oft nicht zu, wodurch Anschlussverwendungen teilweise erschwert werden. Die Komplexität der Aufgaben, die durch ein Projekt bearbeitet werden sollen, verlangt Expertenwissen aus unterschiedlichen Bereichen. Deswegen haben viele Projekte einen betriebliche Funktionen übergreifenden Charakter. Dadurch sind sie ein wirkungsvolles Mittel, um Komplexität beherrschbar zu machen, allerdings ist dies auch mit entsprechenden Herausforderungen für das Personal verbunden. Durch den Bedarf an Expertise aus mehreren unterschiedlichen Bereichen besteht ein Projekt meistens nicht aus einer homogenen Gruppe von Individuen, wie dies in Abteilungen einer Organisation in der Regel der Fall ist. Da in jedem Fachgebiet auf ganz unterschiedliche Weise kommuniziert wird, ist es oftmals schwierig, aus einer so heterogenen Gruppe ein leistungsfähiges Team zu bilden. Dies drückt sich auf Seiten der Individuen durch ein mangelndes Zugehörigkeitsgefühl aus (Pinto et al. 1993).

Da temporäre Organisationen mitunter keinem repetitiven Muster folgen, sondern einmalig sind, sind auch die damit einhergehenden Aufgabenstellungen meistens dementsprechend komplex und wenig planbar. So kann vor allem in der Anfangsphase von Projekten das Gefühl der Unstrukturiertheit, wenn nicht gar Chaos, entstehen. Dieses Empfinden kann durch Ansätze des agilen Managements (z. B. Scrum, Kanban) sogar noch verstärkt werden (

Kap. 7.3). Durch den temporären Charakter sind die Projektmitarbeiter auch mit ständig wechselnden Teams konfrontiert. In jedem Projekt gibt es neue Personenkonstellationen, auch wenn zum Teil auf etablierte Beziehungen und Kontextbedingungen zurückgegriffen wird (Engwall 2003). Dadurch wird der Vertrauensaufbau untereinander erschwert und es entsteht keine soziale Verbundenheit zu den anderen Mitgliedern. So wie der immer neue Aufbau von Beziehungen zu Projektbeginn belastend wirkt, so kann auch das Auflösen des Teams nach Projektende zu einer individuellen Belastung werden. Ein ebenfalls durch die Einmaligkeit und Befristung bedingter Faktor ist die schwankende Nachfrage. Oftmals ist unklar, ob nach dem aktuellen Projekt ein Anschlussprojekt in Aussicht ist. Kann kein Anschlussprojekt akquiriert werden, droht den Mitarbeitern unter Umständen der Einsatz in weniger attraktiven Aufgabenfeldern – bis hin zur Arbeitslosigkeit verbunden mit existenziellen Unsicherheiten. Tabelle 5.1 fasst die wesentlichen Eigenheiten von temporären Organisationen und deren Auswirkungen für die Projektmitarbeiter und Projektmitarbeiterinnen zusammen.

In der Praxis haben sich verschiedene Rollen bzw. Rollenerwartungen etabliert, die mit entsprechenden Kompetenzen, Seniorität und Status verbunden sind. Typischerweise werden diese Rollen unterschieden in Projektmanagement-Fachkraft, Projektmanager, Senior-Projektmanager und Projektdirektorin. Diese Rollen bilden in der genannten Reihenfolge ein hierarchisches System. Die Projektmanagement-Fachkraft nimmt Unterstützungsfunktionen im Projekt wahr und sollte vor allem über soziale und fachliche Kompetenzen verfügen, wohingegen methodische und unternehmerische Kompetenzen weniger erwartet werden können. Projektmanager koordinieren

Tab. 5.1:Mitarbeiteranforderungen in Projekten (Quelle: Bredin/Söderlund (2011, S. 16))Besonderheit einer projektbasierten OrganisationFolgenMatrixorganisationDoppelzugehörigkeit, Loyalitätsprobleme, unklare VerantwortlichkeitenCross-FunktionalitätMangel an tiefgreifender Fachkompetenz, Mangel an ZugehörigkeitFristen und ZeitdruckNegativer Stress und Risiko des BurnoutsStändiger ArbeitsdruckBegrenzte Zeit und Möglichkeit zur KompetenzausbildungAufgabenkomplexitätGefühl des Chaos und der UnsicherheitTechnische UnsicherheitAmbiguität der Rollen/ Belastung der FunktionenWechselnde Teams/ temporäre OrganisationenMangel an Vertrauen, soziale Unverbundenheit, ›Korrosion‹(Aufzehrung) des CharaktersSchwankende NachfrageArbeitsplatzunsicherheit

Tab. 5.1: Mitarbeiteranforderungen in Projekten (Quelle: Bredin/Söderlund (2011, S. 16))

einzelne Projekte und benötigen daher mehr fachliche und mehr methodische Kompetenzen. Senior-Projektmanager tragen mitunter gleich die Verantwortung für mehrere parallel ablaufende Projekte und Projektdirektoren sind vor allem für das strategische Projektmanagement und damit für ein ganzes Projektportfolio (

Kap. 9.3) sowie die Projektakquise zuständig. Natürlich steigen die Kompetenzen wie bespielhaft an den ersten beiden Stufen gezeigt mit zunehmender Verantwortung an (

Abb. 5.1). Zwischen den Stufen gibt es oftmals zusätzliche Hürden wie Assessment Center, Bewertungen durch Vorgesetzte und andere Auswahlmechanismen.

Abb. 5.1: Typische Rollenprofile in Projekten (Quelle: Bea et al. (2011, S. 743))

Die individuellen Kompetenzen von Mitarbeitern lassen sich in verschiedene Dimensionen unterscheiden. Deren Erhebung ist keineswegs trivial, da Kompetenzen im Zeitverlauf dynamisch sein können und zudem in ihrer Wahrnehmung einer hohen Subjektivität ausgesetzt sind. Dennoch wird in der Projektmanagementforschung propagiert, Kompetenzen messbar zu machen. Dies kann mithilfe von standardisierten Fragebogen oder auch durch Methoden der Supervisor- bzw. Peer-Evaluation geschehen. Die erfassten Kompetenzen werden dann typischerweise aggregiert und können in einer Matrix visualisiert werden. Auf der Abszisse steht die strategische Bedeutung der Kompetenzen und auf der Ordinate wird der Beherrschungsgrad der Kompetenzen abgetragen. Dadurch lässt sich nicht nur der aktuelle Kompetenzstatus einer Person darstellen, sondern auch die individuelle Entwicklung sichtbar machen. Es gilt, je weiter eine Person sich im rechten, oberen Quadranten befindet, desto eher dürfte sie für eine Beförderung oder für Aufgaben mit einem höheren Verantwortungsgrad geeignet sein (

Abb. 5.2). Obwohl für die Erfassung der Kompetenzen inzwischen methodisch teilweise sehr anspruchsvolle Instrumentarien zur Verfügung stehen, wird in der Projektmanagementforschung weiterhin kontrovers diskutiert, welches Set oder welche Kombination von Kompetenzen tatsächlich eine gute Projektmanagerin auszeichnet (Cheng et al. 2005; Bredin/Söderlund 2011, S. 109 ff.).

Abb. 5.2: Entwicklung individueller Kompetenzen (Quelle: Bea et al. (2011, S. 744))

Die vielzähligen Kompetenzen, die ein Projektmanager besitzen muss, lassen bereits darauf schließen, dass seine Rolle bei der Durchführung eines Projektes schwerlich auf bestimmte Aufgaben reduziert werden kann. Vielmehr findet er sich in verschiedenen Rollen wieder. Diese reichen von der des Fachmanns bzw. der Fachfrau mit technischem Verständnis über die des Puffers, der in Zeiten großer Auslastung auch einfache, jedoch notwendige Arbeiten erledigen muss, für die kein Mitarbeiter zur Verfügung steht, bis hin zum ›Seelsorger‹, der sich um die persönlicheren Anliegen seiner Mitarbeiter kümmern muss, beispielsweise wenn diese sich überfordert fühlen. Auch die Rolle des Konfliktmanagers ist gelegentlich einzunehmen, sollte es im Projektteam zu Unstimmigkeiten kommen. Weiterhin kann der Projektmanager auch in der Funktion des Lehrers, Diagnostikers, Teamentwicklers, Diplomaten, Strategen, Beraters oder Politikers auftreten (dazu auch Bredin/Söderlund 2011).

An der Entwicklung von Kompetenzen orientieren sich typischerweise auch Karrieren bzw. Laufbahnkonzepte für Projektmanager und Projektmanagerinnen. Vorrangiges Ziel dabei ist die Etablierung einheitlicher Standards und Kompetenzanforderungen, sodass bei der Nutzung der verschiedenen Begriffe, z. B. ›Senior-Projektmanagerin‹, Klarheit darüber herrscht,...

Inhaltsverzeichnis

• Deckblatt
• Titelseite
• Impressum
• Reihenvorwort
• Vorwort
• Inhalt
• Abbildungsverzeichnis
• Tabellenverzeichnis
• Teil I: Einführung und Grundlagen
• Teil II: Management von Projekten in Organisationen
• Teil III: Management von Projekten in Netzwerken
• Teil IV: Management anderer temporärer Organisationsformen
• Literaturverzeichnis
• Stichwortverzeichnis