Mehr Fakten. Weniger Bauchgefühl.

Die Balanced Scorecard für kleine und mittelständische Unternehmen

Sven Severin

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2011
• ISBN drucken: 9783839139837
• eBook-ISBN: 9783844882421
• Thema: Politik & Internationale Beziehungen
• Thema: Politik

Die gestiegenen Anforderungen an das Management von kleinen und mittelständischen Unternehmen, insbesondere vor dem Hintergrund sich rasant ändernder Marktbedingungen, machen es notwendig, schnell auf diese Veränderungen zu reagieren. Kennzahlensysteme wie die Balanced Scorecard können hier die nötige Transparenz bringen. Aber steht der Aufwand für die Pflege eines solchen Systems in Relation zu den Ergebnissen? Mehr Fakten. Weniger Bauchgefühl. Die Balanced Scorecard für kleine und mittelständische Unternehmen.

1. Einleitung

"If you can't measure it, you can't manage it."

Robert S. Kaplan und David P. Norton

1. Einleitung

Heutige Unternehmen werden aufgrund der Wettbewerbsdynamik und den veränderten Wertvorstellungen der Verbraucher immer öfter vor die Herausforderung gestellt, mit innovativen Konzepten flexibel auf diese Gegebenheiten zu reagieren. Der Anspruch an ein Führungsinstrument, dass mit diesen Veränderungen Schritt hält, ist enorm. Basis für solch ein Instrument ist eine Unternehmensstrategie, die durch Formulierung, Kommunikation, Umsetzung und Kontrolle in der Unternehmung verankert ist. Diese Verankerung klingt in der Theorie selbstverständlich, wird in der Praxis aber häufig nicht oder nur unzureichend durchgeführt. Insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen spielt die Strategie und ihre Verankerung eine eher untergeordnete Rolle. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass die eingesetzten traditionellen Managementsysteme sich hauptsächlich auf finanzielle Ergebnisse konzentrieren, die vergangenheitsorientiert und eindimensional sind.

Neuere Managementansätze konzentrieren sich dagegen nicht nur auf die finanziellen Werte, sondern auch auf die so genannten weichen Faktoren der Unternehmung. Durch diesen mehrdimensionalen Ansatz wird der Handlungsspielraum für das Management einer Organisation größer und ermöglicht ein flexibleres und zukunftsorientierteres Handeln. Der Unternehmenserfolg wird somit durch finanzielle und wertorientierte Faktoren, die in den Managementprozess integriert werden, bestimmt, was die Gesamtbetrachtung der Unternehmung ermöglicht. Die Balanced Scorecard zählt zu den bekanntesten Managementsystemen dieser Art und erfuhr in den letzten 10 Jahren viel Beachtung. Im Rahmen dieses Buches soll untersucht werden, ob die Balanced Scorecard auch für kleine und mittelständische Unternehmen sinnvoll einsetzbar ist. Diese sind täglich gefordert flexibel und schnell auf Kundenbedürfnisse zu reagieren. Eine konsequente Strategieverfolgung ist ohne ein entsprechend ausgerichtetes Managementsystem nur sehr schwer zu realisieren.

In diesem Rahmen wird das Konzept der Balanced Scorecard auf ein mittelständisches Unternehmen übertragen, um zu prüfen, ob das Konzept auch für Firmen dieser Größenordnung sinnvoll ist.

Zunächst werden die theoretischen Grundlagen des Managements beschrieben. Dem Leser soll ein Überblick gegeben werden, wo und inwieweit die Balanced Scorecard im Management verankert ist. Darauf aufbauend werden die zuvor erläuterten, theoretischen Grundlagen des Managements auf das Konzept der Balanced Scorecard übertragen, ergänzt und an einem fiktiven Praxisbeispiel überprüft. Dies geschieht anhand eines Kreislaufmodells, das die einzelnen Schritte der Balanced Scorecard im Detail erklärt und parallel dazu, in einem für ein fiktives Unternehmen erstellten Kreislauf, den Praxisbezug herstellt. Anschließend folgt eine kritische Auseinandersetzung mit der Balanced Scorecard als Managementinstrument, die mit einem Fazit abschließt.

2. Theoretische Grundlagen des Managements

"Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu erleichtern, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen, weiten Meer."

Antoine de Saint-Exupéry

2. Theoretische Grundlagen des Managements

Um die Ausführungen in diesem Buch besser verstehen zu können, werden nachfolgend die für diese Thematik relevanten theoretischen Grundlagen des Managements dargestellt.

Im ersten Schritt wird der Begriff des Managements definiert. Anschließend wird beschrieben, was unter dem Begriffen Mission, Vision und Strategie zu verstehen ist, da diese den Ausgangspunkt für ein Managementsystem darstellen und somit eine zentrale Rolle spielen, wenn es um die Führung einer Unternehmung geht. Nachdem diese Begrifflichkeiten geklärt sind, soll auf Ziele und sich daraus ergebene Kennzahlen eingegangen werden, die das Ergebnis der Strategieformulierung sind. Abschließend wird in diesem Kapitel auf Kennzahlensysteme eingegangen, die für die Balanced Scorecard relevant sind.

2.1 Definition

Die Balanced Scorecard, die in diesem Rahmen näher untersucht wird, wird in der Fachliteratur dem Bereich des Managements zugeordnet. Dieser wird folgendermaßen definiert:

Das primäre Ziel einer Unternehmung besteht auf lange Sicht darin, unter Beachtung bestimmter Nebenbedingungen, den größtmöglichen Gewinn zu erreichen. Um dieses Ziel zu realisieren, ist eine einheitlich Führung der Unternehmung notwendig, die die Kombination aus menschlicher Arbeitskraft mit den Betriebsmitteln und Werkstoffen plant, organisiert und kontrolliert. Diese Tätigkeit der Führungsspitze einer Unternehmung bezeichnet man als leitende, also dispositive Arbeit und die Gesamtheit aller Führungsorgane als dispositiven Faktor. Für die Führungskräfte, also die Personen, die anderen Personen Weisungen erteilen dürfen, wird mittlerweile auch im deutschen Sprachgebrauch der Begriff des Managements verwendet. Der Begriff Management wird zusätzlich für die Funktion verwendet, die diese Personen ausüben.¹

Bleicher beschreibt die Aufgaben des Managements anhand der drei Funktionen Gestaltung, Lenkung und Entwicklung die in Abbildung 1 dargestellt sind. Die Funktionen der Gestaltung und der Entwicklung spielen hierbei für ihn eine wesentliche Rolle.²

"Ein traditionell übertriebenes Hervorheben der Lenkungsfunktion blendet das Verständnis für die tragende Rolle der Selbstgestaltung und Selbstentwicklung von sozialen Systemen aus den Perzeptionen und Präferenzen des Managements aus. Gerade aber sie werden für eine flexible Anpassung von Unternehmungen an veränderte Umweltbedingungen rational und im Hinblick auf die wachsenden Bedürfnisse der menschlichen Leistungsträger auch motivational bedeutsam." ³

Abb. 1: Funktionen des Managements

Quelle: Eigene Darstellung basierend auf Bleicher, (Das Konzept Integriertes Management, 2001), S. 54

Insbesondere der Entwicklungsaspekt von Unternehmungen ist Bleichers Meinung nach hervorzuheben, da der Entwicklung eine Dynamisierung aller gestalterischen und lenkenden Eingriffe in der Abfolge von Ereignissen zugrunde liegt. Im zeitlichen Wechselspiel zwischen Aktionen und Reaktionen vollziehen sich evolutorische Prozesse im Spannungsfeld von Umwelt- und Inweltveränderungen der Unternehmungen, die zum Gegenstand einer dynamischen Theorie des Managements gehören.⁴

2.2 Strategie

Entscheidungen in einem Unternehmen basieren in der Regel auf einer Strategie. Diese muss jedoch im Vorfeld durch das Management festgelegt und formuliert werden. Ausgangspunkt für eine Strategie sind die Unternehmensmission und die Unternehmensvision.

Mission

Bleicher führt aus, dass die Ergebnisse des politischen Prozesses der Unternehmungen die so genannten "policies" sind, welche das strategische und operative Verhalten in eine bestimmte Richtung lenken sollen. Diese Richtung entspricht der gewünschten Unternehmensentwicklung. In grundsätzlicher und umfassender Form, stellen diese Vorgaben für den Vollzug von Aktivitäten dar. Als das Ergebnis politischer Prozesse des Interessensausgleichs, welche durch die Unternehmensverfassung reguliert und durch die Unternehmenskultur verhaltensmäßig getragen werden, können diese als Missionen für die Unternehmensentwicklung bezeichnet werden. Zu den Aufgaben der Mission, die als "output" des unternehmenspolitischen Systems verstanden werden können, zählt die Vermittlung einer generellen Zielausrichtung und Grundorientierung für das strategische und operative Management.⁵

Vision

Die Vision wird in Bezug auf Unternehmungen als konkretes Zukunftsbild verstanden, welches nahe genug ist, um die Realisierung noch zu erkennen, jedoch fern genug, um die Begeisterung der Organisation für eine neue Wirklichkeit zu erwecken.⁶

Bereits Antoine de Saint-Exupéry stellte klar, welchen Stellenwert die Mission bzw. Vision für ein Vorhaben hat: "Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu erleichtern, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer."⁷

Basierend auf der Unternehmensmission und -vision kann dann die Strategie für die Unternehmung entwickelt werden.

Strategie

Unter dem Begriff Strategie werden in der Wirtschaft meist langfristig geplante Verhaltensweisen verstanden, die die Unternehmung bei der Erreichung ihrer Ziele unterstützen sollen. In der Unternehmensführung ist es Aufgabe der Unternehmensstrategie aufzuzeigen, auf welche Art ein mitteloder langfristiges Unternehmensziel erreicht werden soll.

Unter den mittelfristigen Zielen versteht man Ziele, die in ca. 2 bis 4 Jahren erreicht werden sollen, langfristige Ziele in einem Zeitraum von ca. 4 bis 8 Jahren.⁸

Kaplan und Norton beschreiben, dass die Strategie im Managementprozess nicht isoliert zu betrachten ist. Stattdessen gibt es ein Kontinuum, welches mit der Mission der Unternehmung beginnt. Ziel ist es, die Aktivitäten der einzelnen Personen so auszurichten, dass all diese auf die Mission ausgerichtet sind und diese damit unterstützen. Das Managementsystem hat sicherzustellen, dass eine effektive Übersetzung der Mission realisiert wird. In diesem logischen Kontinuum ist die Strategie ein Schritt, welcher die Unternehmung von der übergeordneten Missionsebene in die operative Ebene der Mitarbeiteraktivitäten bringt.

Soll eine konsistente Struktur zur Strategiebeschreibung erfolgen, muss diese klar gegenüber den anderen Managementprozessen positioniert sein. Die Darstellung in Abbildung 2 zeigt, was sich in der Praxis bis...

Inhaltsverzeichnis

• Widmung
• Vorwort
• Zum Autor
• Inhaltsverzeichnis
• 1. Einleitung
• 2. Theoretische Grundlagen des Managements
• 3. Balanced Scorecard in Theorie und Praxis
• 4. Kritische Betrachtung
• 5. Zusammenfassung
• 6. Fazit
• 7. Abbildungsverzeichnis
• 8. Tabellenverzeichnis
• 9. Abkürzungsverzeichnis
• 10. Glossar
• 11. Quellennachweis
• 12. Literaturverzeichnis
• Impressum