Erfolgsfaktor Inplacement: Neue Mitarbeiter systematisch und zielgerichtet integrieren

Dargestellt am Beispiel der ITK-Branche

Nicole Blum

• Verlag: Diplomica Verlag
• Jahr: 2012
• eBook-ISBN: 9783842817760
• Thema: Business
• Thema: Management

Die ersten Tage und Wochen der Betriebszugehörigkeit haben nachgewiesenermaßen eine immense Bedeutung für die Motivation und Identifikation eines neuen Mitarbeiters mit dem Unternehmen. Möchte man neue Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen binden, kann ein systematischer und zielgerichteter Inplacement-Prozess der Schlüssel zum Erfolg sein. Die Autorin gibt zunächst einen umfassenden theoretischen Überblick zum Thema Inplacement. Neben Begriffsbestimmungen und Definitionen werden die Ebenen des Inplacements und zwei Phasenmodelle der organisationalen Sozialisation dargestellt. Zudem wird auf verschiedene Einflussfaktoren und damit verbundene Probleme eingegangen. Im Anschluss erörtert die Autorin die Ziele und den Nutzen eines erfolgreichen Inplacements und stellt die Auswirkungen einer misslungenen Einarbeitung und Integration dar. Im Rahmen einer Ist-Analyse hat die Autorin am Beispiel der ITK-Branche untersucht, wie dort aktuell neue Mitarbeiter eingearbeitet und integriert werden. Auf Basis der Ergebnisse hat sie ein Konzept entwickelt, wie neue Mitarbeiter systematisch und zielgerichtet ins Unternehmen eingegliedert werden können. Mithilfe des Konzepts soll sichergestellt werden, dass die organisationstechnischen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Tätigkeit des Unternehmens vorliegen, der Neueinsteiger umfassend über seinen neuen Arbeitgeber informiert wird, er die Unternehmenskultur kennenlernt und verinnerlichen kann und er sein Arbeitsumfeld kennt. Zur effizienteren Gestaltung hat die Autorin den Eingliederungsprozess in vier zeitliche Segmente unterteilt: Rekrutierungsphase, Phase vor Arbeitsbeginn, zu Arbeitsbeginn und nach Arbeitsbeginn. Für jede dieser Phasen werden spezielle Instrumente und Methoden vorgestellt, die die Einarbeitung und Integration unterstützen und optimieren können. Das sehr praxisnahe Konzept soll Unternehmen als Maßnahmenkatalog dienen, aus dem nach individuellen Bedürfnissen und Anforderungen Instrumente für den eigenen Praxisbedarf ausgewählt werden können.

1 EINLEITUNG

1.1 Motiv für die Themenauswahl

Die meisten Unternehmen schenken der Beschaffung und Auswahl von neuen Mitarbeitern¹ große Aufmerksamkeit und investieren hierfür viel Zeit und Geld. Es wird auf eine bedarfsgerechte Wahl der Beschaffungswege Wert gelegt, man nutzt zielgruppenspezifische Instrumente, um die potentiellen Bewerber anzusprechen (beispielsweise Karrieremessen zur Rekrutierung von Fach- und Führungsnachwuchskräften) und auch die Auswahl wird meist sehr sorgfältig durchgeführt. So müssen die Kandidaten nicht nur in Bewerbungsgesprächen überzeugen, sondern werden häufig auch Eignungstests unterzogen. Das können Persönlichkeitstests, Fähigkeitstests oder immer häufiger auch mehrtägige Assessment Center sein.² Geht es dann aber um die Einarbeitung und Integration dieser sorgfältig ausgewählten neuen Mitarbeiter, muss man feststellen, dass diese häufig weit weniger Beachtung finden. Nicht selten haben neue Mitarbeiter nach der Vertragsunterzeichnung das Gefühl, der neue Arbeitgeber habe das Interesse an ihnen verloren.³

Dieses Problem ist nicht neu: Schon Mitte der 60iger Jahre befassten sich Autoren (wie beispielsweise Robert Fischer in seinem Werk „Einführung neuer Mitarbeiter“ aus dem Jahr 1965) mit der Eingliederung neuer Mitarbeiter ins Unternehmen. In Deutschland populär wurde das Thema vor allem durch die Feldstudie von Alfred Kieser et al., deren Ergebnisse und Handlungsempfehlungen erstmalig 1985 publiziert wurden und auf die noch heute in zahlreichen Veröffentlichungen Bezug genommen wird. Obwohl zwischenzeitlich eine Reihe von Literatur zu dem Thema erschienen ist – in jüngerer Zeit unter dem Begriff Inplacement - in der alle Autoren auf die Wichtigkeit und Bedeutung der Einführung und Integration neuer Mitarbeiter hinweisen, scheint es immer noch Defizite bei der Eingliederung zu geben. Zumindest zeigen dies eigene Erfahrungen und Beobachtungen der Autorin dieser Arbeit. Es gibt immer noch Firmen, in denen der neue Mitarbeiter am ersten Arbeitstag ins Unternehmen kommt und nahezu nichts ist für ihn und niemand wirklich auf ihn vorbereitet.

Diese Missstände bei der Eingliederung, die nicht selten eine Demotivierung des Neueinsteigers und im schlimmsten Fall sogar seine Kündigung zur Folge haben, veranlassten die Verfasserin dazu, sich mit der Thematik eingehend auseinanderzusetzen.

1.2 Problemstellung

Auch wenn derzeit durch die Finanz- und Wirtschaftskrise viele Unternehmen gezwungen sind, Personal abzubauen statt einzustellen, sollte das Thema Inplacement nicht an Beachtung verlieren. Die Anzahl der Neueinstellungen ist zwar momentan rückläufig - es wird sie nach Einschätzung des Personal- und Arbeitsmarktexperten Stephan Pfisterer vom Verband Bitkom in der ITK-Branche aber auch zukünftig geben. Vor allem hochqualifizierte IT-Fachkräfte werden weiterhin gesucht. Oliver Viel vom Berliner Trendence Institut schätzt, dass der sogenannte „War for Talents“ trotz der Wirtschaftskrise in einigen Bereichen des ITK-Sektors anhalten wird.⁴ Und dieser „Kampf um die besten Talente“ ist in der Regel mit viel Aufwand und nicht unerheblichen Kosten verbunden.

Umso wichtiger sollte den Unternehmen eine zielgerichtete, erfolgreiche Einarbeitung und Integration der gewonnenen neuen Mitarbeiter sein. Diese von Anfang an ans Unternehmen zu binden, damit sie motiviert und engagiert an ihre Aufgaben herangehen und ihr gesamtes Arbeitspotential einbringen, sollte das oberste Ziel sein. Nur so kann der Erfolg eines Unternehmens langfristig gesichert werden. Denn das Humankapital ist unbestritten ein entscheidender Faktor im immer härteren Wettbewerb. Mitarbeiter, die aufgrund von Fehlern bei der Einarbeitung und Integration unzufrieden und unproduktiv sind, verursachen erhebliche Kosten. Mindestens ebenso kostenintensiv ist es für Firmen, wenn der neue Mitarbeiter das Unternehmen bereits innerhalb weniger Wochen oder Monate wieder verlässt, weil die Eingliederung gescheitert ist.

1.3 Zielsetzung der Arbeit

Zunächst soll im Rahmen einer Ist-Analyse untersucht werden, wie man derzeit in der ITK-Branche bei der Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter vorgeht und wo es Defizite gibt. Die Ergebnisse dieser Untersuchung dienen als Basis für die Konzeption eines systematischen und zielgerichteten Inplacement-Konzepts. Dieses Konzept soll Aufschluss darüber geben, welche Einführungs- und Integrationsinstrumente eingesetzt werden können, durch was sie sich auszeichnen und was bei ihrem Einsatz zu beachten ist. Das Konzept ist allerdings nicht als Patentrezept für jedes Unternehmen zu verstehen – denn ein solches gibt es für die Eingliederung neuer Mitarbeiter nicht. Vielmehr müssen individuell die betriebliche Situation, die Arbeitnehmerkategorie und auch die Ziele und Strategien der Unternehmung berücksichtigt werden.⁵ Hauptziel der Arbeit ist es daher, Unternehmen mit dem vorgestellten Konzept einen Maßnahmenkatalog an die Hand zu geben. Dieser soll sie animieren, sich eingehend mit der Eingliederungsproblematik auseinander zu setzen und für die vorgestellten Instrumente zu überlegen, ob der Einsatz im eigenen Unternehmen sinnvoll ist.

Nach der Lektüre dieser Arbeit soll der Leser

• einen umfassenden theoretischen Überblick zum Thema Inplacement und dessen Bedeutung gewonnen haben,
• einen Einblick bekommen haben, wie ITK-Unternehmen derzeit neue Mitarbeiter eingliedern und
• Denkanstösse und Ideen erhalten haben, mit welchen Instrumenten man den Einarbeitungs- und Integrationsprozess für neue Mitarbeiter effizient und erfolgreich gestalten kann.

Auf Sonderformen der Personaleinführung, wie beispielsweise die Eingliederung von Berufsanfängern, ausländischen Mitarbeitern, Praktikanten, etc. kann in dieser Arbeit leider nicht näher eingegangen werden, da dies den vorgegebenen Rahmen sprengen würde. Zudem gelten die getroffenen Aussagen im Wesentlichen für Neueintritte, nicht für Mitarbeiter, die innerhalb des Unternehmens eine neue Stelle antreten.

1.4 Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit ist in sechs Kapitel unterteilt. Nach der Einleitung werden im zweiten Kapitel zunächst die theoretischen Grundlagen zum Thema Inplacement dargestellt. Nach Definitionen und Begriffsabgrenzungen wird auf die Ebenen des Inplacements eingegangen. Dem folgt die Darstellung des Integrationsprozesses als Phasenmodell nach Feldman und Kieser et al. Im Anschluss werden verschiedene Einflussfaktoren auf die Integration und damit verbundene Probleme aufgezeigt. Danach wird auf die Rolle der Personalabteilung im Integrationsprozess eingegangen. Als Abschluss dieses Kapitels werden die Ziele und der Nutzen eines erfolgreichen Inplacements erörtert und die Auswirkungen einer misslungenen Mitarbeiterintegration – sowohl für das Unternehmen als auch den Mitarbeiter – dargestellt.

Dem theoretischen Grundlagenteil schließt sich in Kapitel drei die Ist-Analyse zur Eingliederung neuer Mitarbeiter ins Unternehmen an. Nach einer Vorstellung der Vorgehensweise folgt die Durchführung der Ist-Analyse. Diese besteht zum einen aus der Analyse der von der Aberdeen Group durchgeführten Studie „Fully On-Board“, zum anderen aus einer empirischen Befragung von Unternehmen der ITK-Branche zur Mitarbeiterintegration. Für Letztere werden die Rahmendaten der Befragung und die Vorgehensweise bei der Datenerhebung dargestellt. Dem folgt die Darstellung der Ergebnisse. Den Abschluss des Kapitels drei machen die Bewertung und Interpretation der Ergebnisse beider Analysetools.

In Kapitel vier stellt die Autorin ihr Konzept für eine systematische und zielgerichtete Integration neuer Mitarbeiter ins Unternehmen vor. Nachdem die Ziele erörtert wurden, werden die Bestandteile des Konzepts dargestellt. Danach folgen die Handlungsschritte zur Umsetzung. Kapitel fünf umfasst eine kritische Beurteilung des Konzepts. Die Arbeit schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick in Kapitel sechs ab.

2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1 Begriffsbestimmungen und Definitionen

Die nachfolgenden Ausführungen dienen dazu, für das Verständnis der Arbeit wichtige Begriffe zu erläutern und voneinander abzugrenzen.

2.1.1 Inplacement

Den Begriff Inplacement sucht man in einem englischen Wörterbuch vergebens. Es handelt sich um ein Kunstwort, dass sich aus in = in, hinein und placement = Anordnung, Unterbringung zusammensetzt. In der Literatur ist der Begriff nicht eindeutig definiert, sondern wird in zwei Zusammenhängen genutzt: So lautet die Definition von Inplacement im Fachlexikon für das Human Resource Management: „Die Folge von Umstrukturierungen können Personalfreisetzungen sein. Die betroffenen Arbeitnehmer werden dann bei ausreichender Qualifikation durch ein sogenanntes Inplacement weiter betreut. Diese Betreuung kann sich auf anderweitig offene Stellen beziehen.“ […]⁶ Eine ähnliche Definition findet sich auch im The Human Resources Glossary. Hier wird Inplacement counseling definiert als „Counseling provided to current employees to help them move to another job in the organization or adjust to the new job following a transfer.“⁷

Weiterhin wird der Begriff Inplacement vor allem von Professoren, Dozenten und Trainern im Personalbereich im Zusammenhang mit der Einführung und Integration neuer Mitarbeiter ins Unternehmen genutzt. So definieren Doris und Frank Brenner Inplacement als „ Einarbeitungs- und Integrationsprozess, der sich häufig über einen Zeitraum von mehr als einem Jahr erstreckt.“⁸ Für die Unternehmensberaterin, Dozentin und promovierte Psychologin Dr. Eva-Ulrike Kinast umfasst Inplacement „…alle Aktivitäten zur systematischen, zielgerichteten Einarbeitung und Integration von neuen Mitarbeitern und sollte auch Zeichen der Wertschätzung dem neuen Mitarbeiter gegenüber beinhalten.“⁹

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird Inplacement ausschließlich analog der letztgenannten Definitionen für die systematische und zielgerichtete Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter ins Unternehmen (auch als Einführung und Eingliederung bezeichnet) verwendet. Was Integration in diesem Zusammenhang bedeutet, soll nachfolgend erläutert werden.

2.1.2 Integration

Das Wort „Integration“ stammt aus dem Lateinischen und bedeutet „Wiederherstellung eines Ganzen“. Der Duden - Das Fremdwörterbuch definiert den Begriff als „[Wieder]herstellung einer Einheit [aus Differenziertem]; Vervollständigung: Einbeziehung. Eingliederung in ein größeres Ganzes“. ¹⁰
Auf die berufliche Situation bezogen, kann Integration als Prozess betrachtet werden, in dem sich der neue Mitarbeiter an Standards des Unternehmens anpasst, diese – zumindest teilweise - annimmt und sich so harmonisch in die Organisation einfügt.¹¹

2.1.3 Organisationale Sozialisation

Eingliederungs- und Eingewöhnungsprozesse werden allgemein als Sozialisationsprozesse betrachtet. Rudolf Bögel definiert Sozialisation im Handbuch Wirtschaftspsychologie als „…Prozess der Eingliederung des Individuums in seine Umwelt. Es handelt sich um seine Anpassung an Werte, Normen, Ziele und Verhaltensweisen.“ [...]¹²

Die Eingliederung neuer Mitarbeiter in ein Unternehmen kann man auch als „organisationale Sozialisation“ bezeichnen. Im Lehrbuch Arbeits- und Organisationspsychologie wird dieser Begriff folgendermaßen definiert: „Mit dem Begriff organisationale Sozialisation wird der Prozess der Vermittlung und des Erwerbs von Kenntnissen, Fertigkeiten, Fähigkeiten, Überzeugungen, Werthaltungen und Normen beschrieben, der eine Person dazu befähigt, die von der Organisation an sie gestellten Handlungsanforderungen zu erfüllen.“¹³

2.2 Ebenen des Inplacements

Man kann drei Ebenen unterscheiden, auf denen sich die Einarbeitung und Integration eines neuen Mitarbeiters vollzieht: die fachliche, die soziale und die werteorientierte Ebene.

2.2.1 Fachliche Einarbeitung

Im Rahmen der fachlichen Einarbeitung soll der neue Mitarbeiter sein Aufgabengebiet und die damit verbundenen Anforderungen umfassend kennenlernen. ¹⁴ Dazu benötigt er Kenntnisse über das Unternehmen (Produkte, Strukturen, etc.) und Faktenwissen über sein spezielles Arbeitsgebiet. Außerdem muss er mit den im Betrieb gültigen Regelungen, Abläufen und Prozessen vertraut gemacht werden.

Die fachliche Einführung kann sowohl am Arbeitsplatz (Training on the job) als auch im Rahmen von Seminaren und Schulungen (Training off the job) stattfinden.¹⁵

2.2.2 Soziale Integration

Bei der sozialen Integration spielt vor allem die informelle Kommunikation eine große Rolle. Über soziale Kontakte macht sich der neue Mitarbeiter mit seinem Arbeitsumfeld (Vorgesetzten, Kollegen, Kunden) vertraut.¹⁶ Ziel ist es, dass er sich als Teil der Gemeinschaft im Unternehmen etabliert. Dazu muss er sich die Akzeptanz der Kollegen verschaffen, sich seine Position und sein Ansehen innerhalb der Organisationsstruktur erarbeiten. Zudem muss er die offiziellen und inoffiziellen Spielregeln im Unternehmen kennenlernen und verinnerlichen.

Im Gegensatz zur fachlichen Integration gibt es bei der sozialen Integration häufiger Probleme. Hierauf wird in Kapitel 2.4.4 noch näher eingegangen. Sie gilt erst als erfolgreich abgeschlossen, wenn der neue Mitarbeiter ein akzeptiertes Mitglied der Belegschaft ist und sich auch selbst als Teil der Gemeinschaft fühlt (Wir-Gefühl).¹⁷

2.2.3 Werteorientierte Integration

Jedes Unternehmen verfügt über gewisse Wertvorstellungen und Zielsetzungen. Häufig werden diese in Form von Unternehmensgrundsätzen oder Führungsleitlinien schriftlich fixiert. Der neue Mitarbeiter muss mit diesen Zielen und Werten sowie dem Selbstverständnis des Unternehmens vertraut gemacht werden. Daran sind Erwartungen der Unternehmensleitung an alle Mitarbeiter (Führungskräfte wie „normale“ Mitarbeiter) verknüpft, z. B. im Hinblick auf das Verhalten zu Vorgesetzten, im Kollegenkreis, zu Kunden, etc.¹⁸ Diese Erwartungen kann ein Mitarbeiter nur erfüllen, wenn er die Wertvorstellungen kennt. Dies ist vor allem in Bezug auf Faktoren bedeutsam, die die Außenwirkung und –darstellung des Unternehmens beeinflussen.

Bei der werteorientierten Integration (häufig auch als kulturelle Integration bezeichnet) handelt es sich um einen mittel- bis langfristig angelegten Prozess, der über Leitbilder, aber vor allem auch über täglich gelebte Werte vermittelt wird.¹⁹

2.3 Der Integrationsprozess als Phasenmodell

Bereits in den 70iger und 80iger Jahren haben diverse Autoren (Feldman, Schein, Van Maanen, Wanous, Graen, Porter et al.) die psychischen Verarbeitungsschritte der Eingliederung und Integration untersucht und daraus Phasenmodelle entwickelt. Wenngleich die Phasen von den Autoren unterschiedlich bezeichnet und jeweils schwerpunktmäßig nur bestimmte Variablen einbezogen werden, ähneln sich die Modelle doch sehr. ²⁰ Daher wird exemplarisch das „Multiple Modell organisationaler Sozialisation“ von Feldman herausgegriffen und vorgestellt. Das bekannteste deutsche Phasenmodell, das zum Teil auf die vorgenannten Veröffentlichungen Bezug nimmt, stammt von Alfred Kieser et al. Dieses wird in Kapitel 2.3.3 näher erläutert.

2.3.1 Multiples Modell organisationaler Sozialisation von D. C. Feldman

Im Jahre 1981 entwickelte Daniel Charles Feldman sein Modell der multiplen Sozialisation von Mitgliedern einer Organisation. Dieses Modell unterscheidet drei Phasen: Antizipatorische Sozialisation, Orientierung/Zusammentreffen und Wandel und Erlernen. Für jede der Phasen wurden Prozessvariablen festgelegt. Diese geben an, welche Ziele der neue Mitarbeiter erreicht haben soll, damit die Phase als erfolgreich abgeschlossen betrachtet werden kann.

In der ersten Phase, der antizipatorischen Sozialisation, soll sich der Neuling ein vollständiges und zutreffendes Bild über die Ziele und das Klima in der Organisation und über die neue Stelle machen. Außerdem soll eine Übereinstimmung zwischen Fertigkeiten und Fähigkeiten sowie zwischen persönlichen Bedürfnissen und den Werten der Organisation erzielt werden. Die Orientierungsphase (Encounter) wird dadurch b...

Inhaltsverzeichnis

• Erfolgsfaktor Inplacement
• INHALTSVERZEICHNIS
• ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
• ABBILDUNGSVERZEICHNIS
• TABELLENVERZEICHNIS
• 1 EINLEITUNG
• 2 THEORETISCHE GRUNDLAGEN
• 3 IST-ANALYSE ZUR EINGLIEDERUNG NEUER MITARBEITER INS UNTERNEHMEN
• 4 KONZEPT FÜR EINE SYSTEMATISCHE UND ZIELGERICHTETE INTEGRATION NEUER MITARBEITER
• 5 KRITISCHE WÜRDIGUNG
• 6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
• ANLAGEN
• LITERATURVERZEICHNIS
• QUELLENVERZEICHNIS
• Footnotes