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Das beinahe ultimative Universal-Handbuch für Führungskräfte

Hannes Sonnberger

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2016
• ISBN drucken: 9783741282751
• eBook-ISBN: 9783743183834
• Auflage: 1
• Thema: Commerce
• Thema: Management

Dieses Buch gibt Führungskräften die Freude am Führen zurück. Es holt seine Relevanz aus der Erfahrung der realen Coaching-Praxis mit mehr als 3000 Führungskräften. Es vermittelt ausnahmslos alltagserprobte Erkenntnisse eines zertifizierten Wirtschafts-Coachs, der selbst viele Jahre Führungskraft war.

DER KONFLIKT.

Konflikte gehören zum Leben.

Konflikte sind etwas ganz Normales. Sie finden statt, ob uns das nun passt, oder nicht. Da ist es doch eine gute Idee, sich mit Konflikten auseinanderzusetzen. So auseinanderzusetzen, dass wir im Fahrersitz der Geschehnisse sind, anstatt hinten auf der Rückbank zu sitzen und erdulden zu müssen, wo die Ereignisse uns hintreiben.

Wie so oft hilft es, einen Blick auf die „Lehrbuch-Definition“ zu werfen: Der Begriff „Konflikt“ stammt vom lateinischen „confligere“ ab und das heißt „zusammenprallen“. Und demgemäß lautet die Definition von Konflikt:

Ein Konflikt ist der Zusammenprall verschiedener Interessen, die gleichzeitig verwirklicht werden wollen. Wenn man sich dieser Definition anschließt, dann stellt man sehr schnell fest, wie oft die banalst anmutenden Situationen diese Kriterien erfüllen.

„Wohin fahren wir auf Urlaub – ans Meer oder in die Berge?“ ist ein Konflikt, denn man kann nicht an zwei Orten gleichzeitig sein.

„Was für ein Auto kaufen wir – Kabrio oder Kombi?“ ist ein Konflikt, denn die Modelle stehen für sehr verschiedene Formen der Lebensführung. Bei diesem Beispiel hat sich einmal eine Teilnehmerin gemeldet und gemeint, sie wäre genau deswegen geschieden worden. Die Familie mit drei Kindern hatte Geld für ein neues Auto gespart und der Göttergatte war vom Händler mit einem Kabrio nach Hause gekommen.

„Stehe ich morgens auf oder bleibe ich liegen?“ ist ein sogenannter „innerer Konflikt“, der viele von uns jeden Tag beschäftigt.

Bei dieser Gelegenheit sei darauf verwiesen, dass es innere und soziale Konflikte gibt. Den inneren Konflikt trage ich mit meinen eigenen widerstrebenden Interessen aus. Den sozialen Konflikt mit den gegenläufigen Interessen anderer Menschen.

Ich werde mich bei meinen Ausführungen auf die sozialen Konflikte konzentrieren. Weil sie im Zusammenhang mit der Arbeitswelt sehr häufig vorkommen und auch, weil sehr viele der Möglichkeiten der Konfliktbehandlung sozialer Konflikte auch gut für den Umgang mit inneren Konflikten passen.

Konfliktbehandlung.

Ein sehr passendes Wort. Konflikte sollten nicht gewonnen und nicht verloren werden, sondern behandelt.

Auch wenn uns die Nachrichtensendungen beinahe täglich zu einer anderen Sichtweise verführen: Bei Konflikten geht es ausdrücklich nicht um Sieg oder Niederlage als wünschenswertes Ergebnis. Eine solche sehr polare Sichtweise würde uns auf das Niveau eines Neanderthalers zurückbomben, der auch nichts Anderes kannte, als bei unterschiedlichen Interessen zur Keule zu greifen und den Gegner dauerhaft aus dem Weg zu räumen. Die beängstigend schlichte Denkweise aktueller Akteure führt leider auch zu erschreckend eindimensionalen Verhaltensweisen und zu Wiederholungsschleifen aus Gewalt und Gegengewalt.

Ich möchte gern einen Unterschied machen zwischen den armselig gedachten heutigen Konfliktlösungs-Modellen und einem Zugang, den ich persönlich sehr mag und der sich bereits tausendfach bestätigt hat: Lösungsarbeit ist im Prozess komplex, im Ergebnis aber banal. Positiv banal. Ich hoffe, dass ich Glaubwürdigkeit erwarten kann, wenn ich behaupte, dass so gut wie alle meiner Klienten und Klientinnen ausdrücklich nicht meine Dienste buchen, damit ich ihr ohnehin schon komplexes Leben noch komplexer mache. Mit Ausnahme von ganz wenigen masochistisch veranlagten Menschen wollen alle, dass ihr Leben wieder einfacher steuerbar wird. Und alle – ausnahmslos alle – sind am Ende eines durchaus anstrengenden Prozesses überrascht, wie im positiven Sinn banal die Lösung geworden ist. Und wie sehr diese positive Banalität dazu beiträgt, die Lösung auch umsetzen zu können. Nachhaltig und für alle Beteiligten akzeptabel.

An dieser Stelle kommt eine weitere Dimension des Konflikt-Managements ins Spiel:

Wenn Konflikte nicht gewonnen oder verloren werden sollen, sondern behandelt, dann ist das Ziel gelungenen Konflikt-Managements auch nicht Sieg oder Niederlage, sondern die Handlungsfähigkeit aller Beteiligten. Also weder Mord und Totschlag und auch nicht gemeinsame Wochenenden oder die Übernahme von Taufpatenschaften, sondern ganz schlicht die Herstellung eines verletzungsfreien Alltags.

Bei dieser Gelegenheit ist es eine professionelle Pflicht, darauf zu verweisen, dass ich mir die Verwendung der Formulierung der „Banalität des Guten“ radikal verbiete. Seit Hannah Arendts „Banalität des Bösen“ wäre so ein Ansatz mehr als zynisch und eklig. Aber ich wage mich auf ein anderes Formulierungs-Feld und schreibe guten Gewissens: Das Gute ist einfach. Und das Einfache ist gut.

Ein wunderbares Beispiel für diese gelebte Haltung hat uns Frederik Willem de Klerk überliefert. Er war der letzte weiße Präsident Südafrikas und war der Verhandlungspartner des großartigen Nelson Mandela. Für ihre unermüdliche und letztlich gelungene Suche nach einem Ende der Apartheid in Südafrika erhielten die beiden den Nobelpreis.

De Klerk beschreibt die Grundeinstellung, die zum Erfolg führte, so: „Am Anfang stand bei uns die Einsicht, dass es keinen Sieger geben wird. Und dass es von beiden Konfliktparteien Initiativen geben muss, um Voraussetzungen für ernsthafte Verhandlungen zu schaffen.“ (Präsident Südafrikas von 1989 bis 1994. Friedensnobelpreis 1993 gemeinsam mit Nelson Mandela.)

Die Grafik zeigt sehr genau, welche Optionen wir haben – abhängig von unserer Konflikt-Strategie:

Wenn ich alle Kraft in die Realisierung der eigenen Interessen stecke und die andere Person erreicht nichts, dann habe ich Unterdrückung (des anderen) hervorgerufen.

Wenn die andere Person alles erreicht und ich nichts, muss ich mich unterwerfen.

Wenn wir beide nichts erreicht haben, ist Flucht oder Rückzug die Konsequenz.

Die vollkommene Realisierung beider Interessen nennt man Integration.

Wenn wir nun übereinstimmen, dass das Ziel gelungenen Konflikt-Managements NICHT Sieg oder Niederlage sein soll (das wären dann die Szenarien von Unterdrückung, Unterwerfung, aber auch von Flucht oder Rückzug), dann steht es jedenfalls sehr dafür, den Weg in die Integration einzuschlagen.

Dieser Weg ist zwar (für alle Beteiligten) anstrengender, aber er lohnt sich allemal. Unterwegs zur Integration begegnet uns der Kompromiss.

Der Kompromiss. Zu Unrecht diskriminiert.

Der Kompromiss ist zum besonders mitleiderregenden Bastard verkommen. Er steht für übles Bargaining, hinterlistigen Interessensausgleich und intransparente Prozesse mit kaum nachvollziehbaren Resultaten. In fast allen Fällen werden diese Resultate von den Nicht-Beteiligten, aber Betroffenen als unbefriedigend erlebt, der Kompromiss als „faul“ etikettiert. Leider entsprechen solche Wahrnehmungen oft den wahren Verhältnissen, die Politik hat einen sehr unrühmlichen Beitrag zu dieser Erlebniswelt geleistet. In den 60er-Jahren des 20. Jahrhunderts war es in der Österreich regierenden „Großen Koalition“ politischer Alltag, sehr verquere Forderungen miteinander zu verknüpfen.

Die Sozialdemokraten wollten die Position des Außenministers, die Christdemokraten einen höheren Milchpreis für ihre Bauern-Klientel. Die wechselweise verbundene Zustimmung zu den Forderungen des Koalitions-„Partners“ wurde der ratlosen Öffentlichkeit als Kompromiss verkauft – war aber real ein sogenanntes Junktim, also die (krampfhafte) Verknüpfung von nicht notwendigerweise einander bedingenden Faktoren.

Ohne je dazugelernt zu haben, drechselten die beiden Koalitionäre 40 Jahre später wieder einen „Kompromiss“ aus der Abschaffung der Studiengebühren und der Einführung eines neuen Stiftungsrechts. Wer ein solches Schindluder mit einer besonders wertvollen Ergebnis-Option eines Konflikts treibt, darf sich nicht beschweren, wenn der Kompromiss als „faul“ und als „Deal“ im elenden Wortsinn verstanden wird und die Akteure keine Glaubwürdigkeit mehr genießen.

Give to gain.

Dabei haben uns die Freunde auf den britischen Inseln eine wunderbare, sprachliche Guideline gespendet, wie man einen Kompromiss fachgerecht und lustvoll erreicht:

„Give to gain“ lautet die Devise. Etwas opfern, um viel gewinnen zu können. Gib eine Kleinigkeit, damit Du viel zurückbekommst. Das heißt: Ich mache einen für mich vertretbaren Abstrich von meinen Ideal-Vorstellungen und ermögliche damit meinem Verhandlungs-Partner, einen Schritt auf mich zugehen zu können, indem auch er ein kleines Opfer bringt.

Ganz wichtig: Kompromisse werden innerhalb des gleichen Themas abgeschlossen und nicht durch das sinn-freie Verbinden von Faktoren, die miteinander nichts zu tun haben. Zugeständnisse werden innerhalb des gleichen Themas abgetauscht, nicht quer über wesensfremde Themen. Das ist zwar immer wieder einmal anstrengender, ermöglicht aber eine enorme Nachhaltigkeit und die motivierte Einbindung von Betroffenen. Um all das umsetzen zu können, braucht man ein paar gute Zutaten.

Konfliktmanagement: Der Versuch eines Rezepts.

Man nehme:

• Ein eigenes Ziel. Unverzichtbar! Nur wenn man weiß, was man erreichen will (nicht: vermeiden!), wird man in der Lage sein, den Interessensabgleich am eigenen Referenzrahmen zu orientieren. Nur dann ist das Mantra gelungenen Konflikt-Managements einlösbar: Die Herstellung der Handlungsfähigkeit aller Beteiligten.
• Die eigene Beweglichkeit. Nur wer sich die eigene gedanklich/emotionale Beweglichkeit bewahrt, kann aus dem Schützengraben der eigenen Fixierungen klettern und sich auf den anderen Menschen zubewegen. Hierzu noch einiges mehr beim Thema „Transaktions-Analyse“.
• Neugier. Damit ist nicht das Nachschnüffeln hinter irgendwelchen dunklen Geheimnissen des Konfliktpartners gemeint, sondern das positive Interesse an den Zielen und Bedürfnissen des anderen Menschen. Wer sagen kann „Ich verstehe Dich“, muss nicht automatisch einverstanden sein, zeigt jedoch, sich mit der gegenüberliegenden Position auseinandergesetzt zu haben.
• Perspektivenwechsel. Nichts ist so, wie es scheint. Die Welt ist gefüllt mit derzeit 8 Milliarden Perspektiven. Mit subjektiven Wirklichkeiten von jedem einzelnen Menschen. Da ist sicher eine Wahrnehmung dabei, die mich aus der Verknöcherung meines eigenen Starrsinns lösen kann. Es gilt der Verdacht, es könnte alles auch ganz anders sein.
• Toleranz. Im Gegensatz zu vielen bildungsbürgerlichen Klugheits-Profis reduziere ich den Toleranz-Begriff nicht auf seine lateinische Wurzel „tolerare“/erdulden. Der Toleranz-Begriff hat seit dem alten Rom eine weite Reise zurückgelegt und beschränkt sich längst nicht mehr auf die sture wortwörtliche Übersetzung aus der mittlerweile toten Sprache. Erdulden. Niemand muss im Konfliktgeschehen irgendetwas erdulden.

Da wären wir ja wieder Ruck-Zuck in der so schädlichen Opfer-Rolle der Fremdbestimmung. Konflikt-Management bedeutet auch Gestaltung der eigenen Optionen und da sind uns zwei Geistes-Größen behilflich, die unterschiedlicher nicht sein können. Kant hat Toleranz als „das liebevolle Annehmen des Anders-Seins“ bezeichnet und uns damit eine besonders hohe Latte gelegt. Über die kann man, muss man aber nicht springen. Aus vielfacher Erfahrung kann ich belegen, dass der Toleranz-Begriff aus der Feder Kurt Tucholskys wahre Wunder wirkt: „Toleranz ist der Verdacht, der andere Mensch könnt...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Vorwort.
• Das Ziel.
• Der Kompass.
• Der Konflikt.
• Die Wege zu den Lösungen.
• Der Ideale Führungs-stil.
• Das Team
• Kommunikation im Überfluss.
• Zeit- und Stress-Management.
• Change.
• Leader’s Little Helpers.
• Über den Autor.
• Impressum