Bauvorhaben mithilfe von Lean Projektmanagement neu denken

bei Unternehmen in der technischen Gebäudeausrüstung

Martin Mohrmann

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2019
• ISBN drucken: 9783839149492
• eBook-ISBN: 9783842322035
• Auflage: 8
• Thema: Technik & Maschinenbau
• Thema: Maschinenbau Allgemein

Lean Projektmanagement ist ein standardisiertes, unternehmensinternes und neudefiniertes Managementmodell und liefert einen Projektmanagement-Werkzeugkasten, aus dem sich der TGA-Unternehmer zukünftig bedienen sollte. Zu den Lean Projektmanagement-Werkzeugen zählen Risikomanagement, Frühwarnsysteme, Projektcontrolling, Incidient Reporting Systeme, Planmanagement, Dokumentenmanagement, Mängelmanagement, Besprechungsprotokollmanagement, Aufgabenmanagement, Baustellenmanagement, Vertragsmanagement und Claimmanagement.Neue Denkweisen und Handlungsempfehlungen, die in ihrer Gesamtheit eine Beschleunigung der Projekte bewirken, stehen dabei im Vordergrund.Durch die erfolgreiche Umsetzung und Nutzung von Lean Projektmanagement im TGA-Anlagenbau entsteht eine Reihe potenzieller Wettbewerbsvorteile: kürzere Projektlaufzeiten um bis zum 10%nahezu 100 Prozent TermintreueVerbesserung des Projekterfolges um bis zu 30%

1 Einleitung

Der häufig unsachgemäße und unprofessionelle Methodeneinsatz von Projektmanagement in den Unternehmen der TGA-Branche ist ein Grund für konfliktauslösende Vertragsbeziehungen, da gerade bei Bauprojekten viele Parteien involviert, viele Schnittstellen vorhanden sind und damit steigt auch immer die Gefahr Fehler zu machen. Zwischen 15 und 22 Prozent des Jahresumsatzes in der deutschen Baubranche sind auf Fehlerkosten zurückzuführen, was über 16 Milliarden Euro Schaden pro Jahr in Deutschland bedeutet.¹

Die unvollständige oder nicht korrekte Ausführung von Arbeiten, die Nichteinhaltung von Absprachen, eine fehlende Evaluation des Bauprozesses oder mangelnde oder unzureichende Kommunikation zwischen den Akteuren sind Hauptgründe. Viele Auftraggeber sparen bei der Ausführungsplanung und meinen, dass der Auftragnehmer sich später genauer damit befassen und Ungenauigkeiten im Rahmen der Montageplanung bereinigen wird.

Die Notwendigkeit einer systematischen Steuerung der Abläufe auf Baustellen ist deshalb für den Auftragnehmer elementar wichtig. Dafür muss natürlich allen Projektbeteiligten in der TGA-Branche, die sich mit dem Projektmanagement von anspruchsvollen Projekten konfrontiert sehen, ein praxisnaher und praktikabler Handlungsleitfaden durch Nutzung eines effektiven und zielgerichteten Lean Projektmanagement in die Hand gegeben werden, mit dessen Hilfe sich Projekte sachgerecht, kurzfristig, fair, emotionsbefreit und erfolgreich durchführen lassen.

Lean Projektmanagement (LPM^®) ist dabei eine mit Marken Nr. 30 2017 213 593 durch das Deutsche Patent- und Markenamt geschützte Marke.

Die Möglichkeit des Einflusses auf den Ablauf sowie die Kostenentwicklung des Projektes beziehungsweise Auftrages in der technischen Gebäudeausrüstung ist nur durch ein stringentes und effizientes Projektmanagement möglich. Bereits zu Beginn eines Projektes werden die Weichen gestellt (siehe Abbildung 1-1: Projektumfang und Geschäftsziele).

Hier begangene Fehler sind kaum mehr zu korrigieren und können katastrophale Auswirkungen auf den Projekterfolg haben (siehe Abbildung 1-2: Projektdefinition).

Unter Projektmanagement wird allgemein die Gesamtheit der Führungsaufgaben eines Projektes einschließlich dessen Organisation unter Einbeziehung aller zugehörigen Techniken und Hilfsmitteln verstanden.

Abbildung 1-1: Projektumfang und Geschäftsziele

Abbildung 1-2: Projektdefinition

Dabei ist Projektmanagement zunächst einmal nur ein Ansatz, die besagt, dass man vor Beginn eines Vorhabens überlegen sollte, wie das Projektziel zu erreichen ist, und welche Hilfsmittel dafür notwendig sind. Die wesentliche Aussage im Zusammenhang mit Projektmanagement ist, dass die Beeinflussbarkeit eines Projektes mit der Zeit abnimmt. Am Anfang eines Projektes beträgt die Beeinflussbarkeit noch fasst 100 %, jedoch mit der Dauer des Projektes nimmt die Beeinflussbarkeit ab. Die Durchführung eines Vorhabens mit Projektmanagement führt zwar am Anfang zu einem etwas verhaltenen Start, ist aber am Ende schneller und vor allem kostengünstiger.

Die Beeinflussbarkeit eines Projektes nimmt mit der Zeit ab

Merksatz 1-1: Die Beeinflussbarkeit nimmt mit der Zeit ab

Wachsender Kostendruck und der immer härter werdende Wettbewerbsdruck zwingen TGA-Unternehmen nicht nur zu Rationalisierungsmaßnahmen, sondern auch dazu, den Projektablauf laufend zu kontrollieren, zu steuern und zu optimieren. Allein durch die fehlende Ausschöpfung der vertragsrechtlichen Entscheidungsspielräume werden vom Auftragnehmer in der Regel zehn Prozent der Auftragssumme verschenkt². Von Technischen Projektsteuerern werden Ersparnisse für Auftraggeber in der Größenordnung von 20 % bis 30 % allein für Bauvertragsmanagement genannt - und umgekehrt entsprechende Erlöspotentiale für Auftraggeber³. Mit der Größe der Projekte nimmt dabei der Anspruch auf ein aussagekräftiges Projektmanagement-System zu, mit dessen Hilfe die Projektleitung Entscheidungen treffen und Defizite frühzeitig erkennen kann.

Zusätzlich werden durch Entscheidungs-, Planungs- und Ausführungsfehler beim Bauen allein jährlich 4 Mrd. € vernichtet⁴. 15 Prozent der Gesamtbaukosten werden durch unzureichendes Projektmanagement bis zur Auftragsvergabe verursacht. Die Fehler danach erhöhen diese Summe dann noch einmal mit sieben bis zehn Prozent. Die unvollständige oder nicht korrekte Ausführung von Arbeiten, die Nichteinhaltung von Absprachen, eine fehlende Evaluation des Bauprozesses oder mangelnde oder unzureichende Kommunikation zwischen den Bauakteuren sind meistens die Gründe. Aber auch wenn der Preis passt, heißt das noch lange nicht, dass die Qualität passt. Wer nicht schon im Vorhinein auf die Qualität auch der Subunternehmen achtet, befindet sich danach schnell in einer Spirale aus Gewährleistungsansprüchen, Ausbesserungsbegehren und Preisnachlässen. Projekte werden nicht rechtzeitig fertig, erzielen nicht die Zielmarge, sind teurer als geplant und bringen nicht die Ergebnisse, die sie versprochen haben. Das ist die Regel und leider kein Sonderfall. Einen nicht unerheblichen Teil dieses Ergebnisses tragen die Unternehmen der technischen Gebäudeausrüstung ohne Zweifel durch die vorherrschende „klassische Projektmanagement-Methodik“ mit bei.

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¹ Bau-Info-Consult in Si 01/2008

² Vgl. Witteler, Die Kosten-Nutzen-Relation von Claim-Management-Aufwendungen, Teil 1, Bauwirtschaft 1996, Heft 11, S. 24 ff.; Teil 2, Bauwirtschaft 1996, Heft 12, S. 1 ff.

³ Vgl. Hamann, Vertrags- und Nachtragsforderungsmanagement als Aufgabe des Projektsteuerers, Vortrag Jahrestagung 1996, Deutscher Verband der Projektsteuerer, Berlin, Skript S. 24.

⁴ Vgl. Dieter Ansorge: Planung und Überwachung. Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2009.

2 Klassisches Projektmanagement

Die Anfänge des Projektmanagements liegen in den großen Militärprojekten der USA, darunter vor allem die Entwicklung der Atombombe im „Manhattan Engineering District Project“ von 1941 und den nach Ende des 2. Weltkriegs anknüpfenden Großprojekten in der Luft- und Raumfahrt. Eng im Zusammenhang mit dem frühen Einsatz von Projektmanagement stehen auch die Ansätze des Systems Engineering und des Systems Analysis⁵, welche in den 50er und 60er Jahren hauptsächlich für die Anwendung im Bereich der Verteidigung und der Luft- und Raumfahrt entwickelt wurden⁶.

In diesen Fällen war aufgrund der vorliegenden Komplexität und des enormen Zeitdrucks, der den Projekten anhaftete – im Rahmen des US-amerikanischen Apollo-Programms bestand er beispielsweise darin, die erste bemannte Mondlandung vor der damaligen UdSSR durchzuführen – erstmals die Zusammenarbeit mehrerer Experten aus verschiedenartigen Disziplinen erforderlich. Diese Umstände stellten neue Anforderungen an die Organisationsstrukturen, da der bis dato bewährte organisatorische Aufbau für eine in institutions- und professions-übergreifender Kooperation zu erarbeitende Problemlösung nicht geeignet war. Hinzu kam die Frage, wie die Tätigkeiten der Beteiligten gesteuert und transparent gemacht, sprich unter Kontrolle gebracht werden können. Bis heute haben sich formalistische Techniken und Verfahren, die auf die konzeptionellen Grundlagen des Systems Engineering Ansatzes zurückgehen, als geeignetes Mittel hierfür etabliert.

Die zahlreichen Erfolge, die mit Projektmanagement auf den Gebieten der Forschung und Entwicklung mit überwiegend militärischen und politischen Hintergründen erzielt wurden, machten es möglich, dass Projektmanagement auch von der Wirtschaft wahrgenommen und angewandt wurde⁷. Die klassische Auffassung von Projektmanagement ist dabei stark geprägt vom mechanistischen Rationalitätsverständnis⁸ und dem damit einhergehenden Maschinen-Paradigma der Arbeitswelt. Viele Prinzipien des traditionellen Projektmanagement-Verständnisses entstammen deshalb der tayloristischen Arbeitsorganisation und Arbeitssteuerung⁹, so wie sie in der industriellen Produktionsweise üblich waren. Im Vordergrund steht dabei das Streben, alle Arbeitsschritte nach einem vorgefertigten Plan im Detail auf klar definierte und vorgefasste Zwischen- und Endergebnisse hin abbilden und festlegen zu können. Nach der klassischen Methodik werden zukünftige Zustände des Projektgegenstands und die dazwischen liegenden Abläufe also bereits im Vorfeld ausführlich bestimmt¹⁰. Diese Vorgehensweise macht es allerdings erforderlich, bereits in der Planungsphase ein nahezu ganzheitliches Bild mit sämtlichen Informationen zu den im Projektverlauf durchzuführenden Aktivitäten sowie deren Interdependenzen¹¹ zu besitzen. Die vorweggenommene Zielfixierung wird als grundlegende Voraussetzung angesehen, um die Mittel zur Zielerreichung in der Planung weitgehend determinieren zu können. Diese Verfahrensweise macht die Parallelen zum Maschinenparadigma der Arbeitswelt noch einmal offensichtlich, ist für TGA-Projekte jedoch nicht zielführend. Im „klassischen“ Projektmanagement spiegelt sich dieses durch das Phasenmodell wieder. Phasen stellen in sich abgeschlossene und zeitlich aufeinander folgende Abschnitte eines Projekts dar. Dieses streng sequentielle Vorgehen bewirkt, dass eine Phase beendet sein muss, damit die folgende beginnen kann. Jede der Phasen soll auf diese Weise voneinander unterscheidbar gemacht werden und gemäß der festgelegten Abfolge seinen Beitrag in Form von Teilergebnissen leisten, um am Ende das angestrebte Projektziel zu erreichen. Die Länge und Anzahl der Phasen und deren genaue Betitelung ist dabei je nach Größe, Umfang und Art des Projekts unterschiedlich, jedoch wird jedes Projekt grundsätzlich in die Phasen „Projektinitiierung“, „Projektdurchführung“, „Projekt-Controlling“ und „Projektabschluss“ unterteilt (siehe Abbildu...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• 1. Einleitung
• 2. Klassisches Projektmanagement
• 3. Lean Projektmanagement (LPM®)
• 4. Projektorganisation
• 5. Projektterminplanung
• 6. Risikomanagement
• 7. Vertragsmanagement
• 8. Claim Management
• 9. Projektabschluss
• 10. 3B-System®
• 11. Lean Multiprojektmanagement
• 12. Zusammenfassung
• 13. Anhang
• Impressum