Standortbilanz Lesebogen 36 Strategie und Leitbild

Vergleich und Relation

Jörg Becker

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2014
• eBook-ISBN: 9783734722790
• Auflage: 1
• Thema: Volkswirtschaftslehre
• Thema: Volkswirtschaft

In Planungs- und Entscheidungsprozessen mit vielen Beteiligten, die zudem meist eine unterschiedliche Interessenlage vertreten, muss deutlich werden, welche späteren Entscheidungen im politischen Raum tatsächlich unterstützt werden können und welche nicht: überzogene Erwartungen bergen die Gefahr der Enttäuschung und Frustration. Mit dem Instrument einer strategischen Standortbilanz könnte Wissen an die Entscheidungsträger verteilt werden. Haben sich die Akteure erst einmal zu einer abgestimmten Strategie für die Entwicklung ihres Standortes durchgerungen, stehen sie vor der komplexen Aufgabe, dass zwar trotz formulierter Zielvorstellung dazu noch keine entsprechende Zielevaluation vorhanden ist. In diesem Fall würde der Standort ohne Kompass oder geeignete Feedback-Instrumente losziehen und daher auch nicht wissen, wie viel des Weges bereits zurückgelegt wurde und wo genau man nun eigentlich steht. Wenn man sich für Standortvergleiche ein Gerüst von Kriterien erarbeitet hat, so hat man damit bereits eine Vorauswahl getroffen. Denn bei sinnvoller Anwendung wird man sich dabei auf die Tatbestände und Sachverhalte festgelegt haben, die einem wichtig erscheinen. Ein Vergleichsmodell aus unwichtigen Faktoren aufbauen zu wollen würde wenig Sinn machen. Trotzdem werden nicht alle in den Vergleich einbezogenen Kriterien immer gleich wichtig sein. Zum einen dürfte es grundsätzliche Unterschiede und Abstufungen geben. Zum anderen dürften sich bestimmte Kriterien in ihrer Bedeutung unterscheiden, je nachdem welcher Bereich in den Bewertungsprozess einbezogen werden soll. Und schließlich könnte die Bedeutung von Kriterien nicht nur im Zeitablauf sondern vor allem auch je nach den Anforderungen einer spezifischen Vergleichssituation schwanken. Jede intensive Beschäftigung mit relevanten Entscheidungskriterien bedeutet einen Gewinn. Eine wiederholte Durchrechnung der in den Vergleich aufgenommenen Alternativen schärft den Blick für Unterschiede und Relationen. So kommt es meist weniger auf die zwischen einzelnen Vergleichszahlen liegenden absoluten Differenzbeträge an. Oft viel wichtiger und aussagefähiger sind Relationen, d.h. die Verhältnisse, in denen sich die jeweiligen Standortfaktoren untereinander positionieren.

1 Immaterielles Vermögen mit Entwicklungschancen

Mit immer stärker werdender Wettbewerbsintensität bis hin zur Verdrängung im Standort- und Kostenwettbewerb sind Wissensvorsprünge oft noch der einzig mögliche, ggf. alles entscheidende, Wettbewerbsvorteil. Wissen, das als erfolgskritisches Kapital aber erst einmal identifiziert werden muss, um es nutzen- und gewinnbringend einsetzen zu können. Die Standortökonomie liefert Instrumente für wissensintensive Standorte, die ihre zukünftige Entwicklung des vorhandenen Kapitals erfolgreich steuern wollen. D.h. für die Realisierung von Entwicklungschancen müssen zuvor auch alle immateriellen Vermögenswerte gehoben werden. Mit Hilfe einer eigens hierfür entwickelten Standortbilanz gelangt die Wirtschaftsförderung zu Erkenntnissen über das Zusammenwirken von Standortprozessen und relevanten Ressourcen. Denn wer Kompetenzen aufbauen will, braucht zu allererst eine angemessene Transparenz über seine kritischen Erfolgsfaktoren. Erst Transparenz identifiziert Ansatzpunkte zur Verbesserung. Der Identifizierungsprozess weist in die Richtung von Wissensfeldern/-quellen, in denen gesucht werden muss, um Kompetenzen zu stärken oder neu aufzubauen. Auch eine Identifikation des eigenen Nicht-Wissens, der eigenen Wissenslücken und Fähigkeitsdefizite kann einen heilsamen Auslöser darstellen. Die Identifikation von Fähigkeitsdefiziten und Wissenslücken bietet einen Ausgangspunkt für die Entwicklung von Standortstrategien

2 Trends mit Standortauswirkungen

Trendforscher haben Thesen erarbeitet, die auch die Zukunft eines Standortes tangieren könnten (und daher in langfristigen Planungen und Strategien berücksichtigt werden müssen) wie beispielsweise:

Sich wiederholende Tätigkeiten werden entweder vollständig von Computersystemen übernommen oder in Niedriglohnländer verlagert.

Computer und Internet werden die Arbeitswelt noch weiter verändern: über kurz oder lang werden alle sich wiederholenden Tätigkeiten an Maschinen delegiert oder ins Ausland verlagert.

In Hochlohnländern verbleiben nur noch außerhalb von Routine liegende  Tätigkeiten, Arbeit hierzulande entsteht nur noch außerhalb von Routine  (Produktlabel: Designed in Germany, made in China).

Damit wächst der Bedarf an kreativen Wissensarbeitern erheblich. Denn gerade solche kreativen Wissensarbeiter verachten Routine und sind deshalb auch  nicht ersetzbar.

Der Dienstleistungssektor (Anwälte, Wirtschaftsprüfer,  Steuerberater) wird die wegfallenden Routine-Jobs nicht auffangen oder  ausgleichen. Im Gegenteil: hier greift die zukünftige Automatisierung  manchmal noch stärker als in der Industrie.

Die Kernbelegschaften der Unternehmen schrumpfen, die flexiblen Randbelegschaften gewinnen an Bedeutung.

Unternehmen arbeiten beispielsweise in der Zukunft verstärkt auf Projektbasis: jeweils für ein Projekt stellt ein Projektleiter der Kernbelegschaft Teams (zum Teil von außen) zusammen, die über das Internet zusammenarbeiten.

Die Projektarbeit nimmt zu, die Unternehmen wollen "Arbeitszeit on demand". Der Projektleiter handelt die Verteilung der Aufgaben und die Einkünfte zu Beginn des Projektes mit den Beteiligten aus.

Damit wird die pauschale Entlohnung von Arbeitszeit zum Auslaufmodell, d.h. ein über Stundenzahlen geregeltes Arbeitspensum ist für Wissensarbeiter überholt.

 

Die heutige Informationstechnik versetzt Firmen in die Lage, ihre Arbeit über Zeitzonen und geografische Grenzen hinweg zu verteilen. Immer mehr Unternehmen schließen sich daher in Geschäftsnetzen zusammen, in denen jeder seine Stärken einbringt, um gemeinsam schneller neue Produkte und Prozesse zu entwickeln. Indem Unternehmen ihre Fähigkeiten mit fremden Kompetenzen verbinden, entstehen Business Networks mit neuen Alleinstellungsmerkmalen. Diese multilaterale Vernetzung von Ressourcen, Prozessen und intellektuellen Fähigkeiten hat nicht zuletzt auch Auswirkungen auf Standortentscheidungen

 

Insbesondere in Planungs- und Entscheidungsprozessen mit vielen Beteiligten, die zudem meist eine unterschiedliche Interessenlage vertreten, muss deutlich werden, welche späteren Entscheidungen im politischen Raum tatsächlich unterstützt werden können und welche nicht: überzogene Erwartungen bergen die Gefahr der Enttäuschung und Frustration. Oft wird ein Projekt durch subjektive Einschätzungen behindert, die nicht verifiziert werden: es fehlt meist nicht an Wissen, sondern an Informationsaustausch. Mit dem Instrument einer strategischen Standortbilanz könnte Wissen an die Entscheidungsträger verteilt werden.

3 Strategische Standortbilanz

Eine strategische Standortbilanz gibt Antwort auf folgende Fragen: Wer sind wir ? Welche zentralen Leistungen erbringen wir ? Was haben wir an besonderen immateriellen Ressourcen vorzuweisen ? Was sind unsere Alleinstellungsmerkmale ? In welche Netzwerke sind wir eingebunden ? Wo liegen unsere besonderen Stärken ? Welche Strategie verfolgen wir und was tun wir, um sie umzusetzen ? Welche Defizite haben wir erkannt und welche Verbesserungen setzen wir in diesen Bereichen um ? Hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen und Potentiale würde eine solche Standortbilanz vor allem die folgenden drei "Wo-Wohin-Wie"-Kernfragen beantworten:

wo stehen wir heute ? (Eröffnungsbilanz: mit Bewertungen, quantifizierten Indikatoren u.a.)

wohin wollen wir? (Standortentwicklungskonzept = STEK)

wie kommen wir dorthin ? (Maßnahmen, Aktionen).

 

D.h. es sollte nicht über Maßnahmen oder Aktionen entschieden werden, bevor nicht ein zumindest vorläufiger Zielplan erarbeitet und verabschiedet wurde: Die  Beantwortung des "wie kommen wir dorthin ?" ist erst nach Beantwortung des "wohin wollen wir ?" möglich !

4 Stadtentwicklung im Umbruch

Die Stadtentwicklung und Raumplanung stehen vor einem Umbruch: an vielen Standorten haben Wanderungsbewegungen, Alterung der Gesellschaft u.a. unübersehbare Probleme geschaffen. Während sich die Planungsüberlegungen der meisten Standorte in der Vergangenheit überwiegend wachstumsbezogen orientiert haben, geht es heute um eine mehr differenzierte Betrachtungsweise. Für die erforderliche Neuorientierung für den Umgang mit der sich weiter ausdifferenzierenden räumlichen Entwicklung müssen Städte und Gemeinden daher eigenständige Leitbilder entwickeln. Da die Menschen aufgrund der Konzentration der nicht lokalgebundenen Arbeitsplätze in den Metropolregionen häufiger umziehen, erhöhen sich in vielen Wohngebieten auch die Fluktuationsraten.

Stadtentwicklung ist rechtlich mit einem hohen Interventionsinstrumentarium ausgestaltet. Für ein starkes Engagement des privaten Sektors ist als Grundlage für einen konstruktiven Dialog der Handlungsfelder mit besonderem Bedarf ein allseits verständliches Instrument erforderlich (z.B. eine Standortbilanz mit Strategiemodulen). Dabei kommt es nicht darauf an, städtebauliche Problemfelder durch pfiffige Instrument...

Inhaltsverzeichnis

• 1 Immaterielles Vermögen mit Entwicklungschancen
• 2 Trends mit Standortauswirkungen
• 3 Strategische Standortbilanz
• 4 Stadtentwicklung im Umbruch
• 5 Antworten für die Zukunft
• 6 Welches ist die beste Position ?
• 7 Disparität von Standortentwicklungen
• 8 Absehbare Informationsanforderungen
• 9 Globale Konkurrenz bei Ansiedlungen
• 10 Standortfrage wird leicht zur Schicksalsfrage
• 11 Standort und Geschäftsumfeld
• 12 Standorte brauchen Visionen
• 13 Von der Vision zur Strategie
• 14 SWOT-Strategien
• 15 Leitbild begleitet Strategie
• 16 Szenariodenken - denn die Zukunft ist ungewiss
• 17 Benchmarking - von anderen lernen
• 18 Eigenbild- und Fremdbildperspektive
• 19 IT-gestützte Standortsuche
• 20 Adäquate Zielevaluation
• 21 Standort-Check international
• 22 Standortvergleiche haben erst gewichtet Aussagekraft
• 23 Vergleichsergebnisse kreuzweise absichern
• 24 Der richtige Blick für Relationen
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