Interkulturelle Kompetenz von Organisationen

Ergebnisse einer explorativen Studie

Alfred D. Krupp

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2015
• ISBN drucken: 9783735780324
• eBook-ISBN: 9783739255989
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Internationale Wirtschaft

Die fortschreitende Internationalisierung entlang von Wertschöpfungsketten erfordert vielfältige grenzüberschreitende dauerhaft erfolgreiche Geschäftsbeziehungen. Diese beruhen auf Kontakten zwischen Führungskräften und Mitarbeitern aus unterschiedlichen (Landes-) Kulturen. Die aus fehlender interkultureller Kompetenz entstehenden Probleme wirken sich negativ auf die Geschäftsanbahnungen und Verhandlungen aus und können bis zum Abbruch der Geschäftsbeziehungen führen. Aus diesem Grund wird die interkulturelle Kompetenz international agierender Organisationen zukünftig zu einem noch wichtigerem Erfolgsfaktor. Ausgehend vom Stand der Forschung wurde im Rahmen einer Feldstudie der aktuelle Stand der Kompetenz von Organisationen ermittelt.

1 Executive Summary

Hintergrund und Zielsetzung

Angesichts der großen Bedeutung der interkulturellen Kompetenz für international agierende Unternehmen, lag das Ziel des Praxisprojektes in der Erarbeitung eines Evaluierungsansatzes zur Bestimmung und Messung der interkulturellen Kompetenz von Organisationen. Dazu wurden Informationen und Erkenntnisse über die Bedeutung der interkulturellen Kompetenz für Unternehmen sowie zum Stand der Umsetzung und Förderung der interkulturellen Kompetenz in Unternehmensstrategien und Unternehmensprozessen erfasst und in einem Scoringmodell bewertet.

Ausgehend vom aktuellen Stand der Forschung im Bereich dieser Thematik, galt es, Erkenntnisse zu generieren, mit deren Hilfe Best-Practice-Ansätze entwickelt werden können, um Organisationen Anhaltspunkte für die Einordnung sowie weitere Ausrichtung der interkulturellen Kompetenz zu geben.

Methodik und Durchführung

Die Entwicklung des Fragebogens zur Messung der interkulturellen Kompetenz von Organisationen basiert auf vorhandener Literatur sowie einer Studie zum Thema Interkultureller Kompetenz von Prof. Dr. Stehr. Zunächst wurde ein Pilotfragebogen zur Messung der interkulturellen Kompetenz von Organisationen entwickelt. Dieser wurde nach einem Piloteinsatz (Pretest) am Unternehmenstag 13. November 2013 am Campus in Sankt Augustin überarbeitet und anschließend an ausgewählte Unternehmen zur finalen Untersuchung elektronisch versendet. Die erhaltenen Daten wurden anschließend ausgewertet und interpretiert. Die Erhebung der Daten erfolgte über EvaSys, einem Evaluationssystem, das von der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg eingesetzt wird.

Ergebnisse und Schlussfolgerungen

Die Befragung hat ergeben, dass ein Großteil der befragten Unternehmen, nämlich 88%, ein Unternehmensleitbild besitzen. Offenheit gegenüber anderen Gesellschaften ist bei 89% dieser Unternehmen als stärkstes Merkmal gegenüber anderen Merkmalen verankert. Hingegen ist die Ambiguitätstoleranz mit 61% am wenigsten in Unternehmensleitbildern gefestigt.

Die Umfrageergebnisse zeigen weiterhin, dass den Maßnahmen im Bereich interkultureller Trainings bisher nur eine geringe Bedeutung zugesprochen wird. Lediglich 41% der befragten Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern Trainings im Bereich des soziokulturellen bzw. kulturoffenen Wissens an und nur 38% im Bereich des länderspezifischen Wissens.

Weiterer Forschungsbedarf ergibt sich bezüglich spezieller Wiedereingliederungsprozesse für ins Ausland entsandte Mitarbeiter. Die befragten Unternehmen haben die Tragweite der gezielt gesteuerten Wiedereingliederung wahrscheinlich noch nicht vollständig erkannt, da nur 28,6% diese Frage mit „Ja“ beantwortet haben. Es scheint auch kein Diskussionsprozess diesbezüglich in den Unternehmen stattzufinden, da kein Unternehmen ein Wiedereingliederungsprozess plant.

Grundsätzlich zeigen die 32 Organisationen eine große Spannweite bei den Ratingpunkten. Diese weist darauf hin, dass viele Organisationen

erhebliches Potenzial in Bezug auf den Aufbau der interkulturellen Kompetenz aufweisen.

Allerdings wird ersichtlich, dass diejenigen Organisationen, die Offenheit, Verhaltensflexibilität, Empathie, Ambiguitätstoleranz, Konfliktbehandlung und Lernorientierung in ihrem Leitbild verankert haben, in der Tendenz höher Ratingwerte erreichen.

Auch bei Mess- und Bewertungsverfahren für die interkulturelle Kompetenz von Mitarbeitern gibt es noch erheblichen Forschungsbedarf, da nur 6,9% der Befragten angaben, ein derartiges Verfahren zu besitzen.

In der vorliegenden Stichprobe zeigt sich, dass die großen Organisationen mit Mitarbeiterzahl > 10.000 das Potenzial interkultureller Kompetenz erkannt haben und nutzen. In der höchsten Größenklasse erreichen 8 von 13 Organisationen (61,5%) 20 und mehr Punkte. Das Verbesserungspotenzial kleiner Organisationen in Bezug auf interkulturelle Kompetenz wird durch diese Feldstudie überdeutlich.

2 Einleitung

In Zeiten der immer weiter fortschreitenden Internationalisierung kommt es zu einer zunehmenden Verflechtung deutscher Unternehmen und Organisationen mit Firmen in unterschiedlichen Ländern auf der ganzen Welt und zu Kontakten mit Mitarbeitern aus anderen (Landes-)Kulturen.

Aus diesem Grund wird die interkulturelle Kompetenz dieser international vernetzten Unternehmen und Organisationen zukünftig zu einem wichtigen Erfolgsfaktor.

Die Notwendigkeit eines umfassenden Aufbaus von interkultureller Kompetenz ist für die Erreichung und Absicherung von Wettbewerbsvorteilen unbestreitbar. Bevor der Stand der interkulturellen Kompetenz in Organisationen in einer Feldstudie ermittelt wird, sind zunächst einige Definitionen vorzunehmen und die Einordnung der Problemstellung in die Unternehmensführung darzustellen.

Organisationen werden im Rahmen dieser Studie als sozio-technische Systeme verstanden. Der Fokus liegt auf der institutionalen Perspektive, die das gesamte Gebilde als Institution versteht (Dillerup/Stoi 2006, S. 425). Die Institution ist eine Organisation und kann in gewinnorientierte Organisationen, hier als Unternehmen bezeichnet, non-profit, governmental und nongovernmental organization (NGO) unterschieden werden. Dies spiegelt sich auch in der Grundgesamtheit der Feldstudie wider, die nicht nur aus Unternehmen besteht.

Kompetenzen sind besondere Fähigkeiten von Organisationen, die notwendig sind, um Leistungen für Kunden zu erstellen. Kernkompetenzen eines Unternehmens sind in Lernprozessen entwickelte Fähigkeiten, bestimmte Schritte in der Wertschöpfungskette besser als andere Wettbewerber zu erfüllen. Sie ermöglichen es, materielle und immaterielle Ressourcen aufzubauen, zu kombinieren, einzusetzen, weiter zu entwickeln und abzusichern. Ressourcen sind alle materiellen und immateriellen Vermögensgegenstände einer Organisation. Materielle Ressourcen sind die Produktionsfaktoren. Immaterielle Ressourcen (Intangibles) sind alle Vermögensgegenstände, die keine materiellen Güter (Produktionsfaktoren) oder monetären Werte (Finanzmittel) darstellen. Hierzu gehören personenabhängige Kompetenzen wie Expertenwissen und funktionsbezogene Fertigkeiten von Führungskräften und Mitarbeitern der Organisation und externe Kompetenzen der Kunden und Partner. Hinzu kommen personenunabhängige Kompetenzen, die organisatorisch verankert sind (Ablauf- und Aufbauorganisation) und Verfügungsrechte wie Patente und Lizenzen.

Die verschiedenen Fähigkeiten werden in betrieblichen Prozessen verankert, umfassen anwendungsbezogenes Wissen, sie werden im Zeitablauf entwickelt und ggf. angepasst und ermöglichen der Organisation, wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen zu erbringen (Dillerup/Stoi 2006, S. 265).

Im Mittelpunkt des fähigkeitsorientierten Ansatzes (Capability-Based View) der Unternehmensführung stehen nicht mehr die materiellen Ressourcen sondern die Kompetenzen, über die eine Organisation verfügen sollte, um Wettbewerbsvorteile zu realisieren. Ziel ist es, sich durch einzelne oder durch Kombination von verschiedenen Kompetenzen gegenüber den Wettbewerbern zu unterscheiden und dadurch Kosten- und/oder Differenzierungsvorteile in Bezug auf den Kunden zu generieren. Diese sogenannten Kernkompetenzen ermöglichen der Organisation für den Kunden gegenüber Wettbewerbern unterscheidbare Leistungen zu erstellen, Gewinne zu erzielen und einen positiven Wertbeitrag zu erbringen.

Ist der kompetenzorientierte Strategieansatz primär auf den externen Kunden gerichtet, so lässt er sich doch auch auf interne Kunden wie Führungskräfte und Mitarbeiter ausweiten. Diese strategische Ausrichtung führt zum Aufbau von immateriellen Ressourcen (intellektuellem Kapital), das zunehmend für den Wert einer Organisation entscheidend ist. Intellektuelles Kapital bzw. immaterielles Vermögen oder immaterielle Ressourcen haben unterschiedliche Quellen. Sie können in personenabhängiges Human-, Kunden-, Partnerschaften und Allianzkapital und personenunabhängiges Strukturkapital unterschieden und in den nächsten Abschnitten auf ihre kulturellen Implikationen analysiert werden (Dillerup/Stoi 2006, S. 718).

Das Humankapital umfasst alle Mitarbeiter, die aufgrund ihrer individuellen Kompetenzen für die Organisation schwer ersetzbar sind und einen hohen Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Aufgrund nicht erkannter unterschiedlicher kultureller Orientierung kann zwischen Mitarbeitern ein negativ gerichtetes Reiz-Reaktionsverhalten entstehen, das zu erheblichen Konflikten und damit verbundenen ineffizienten Arbeitsprozessen führen kann. Diese Konflikte beeinträchtigen nicht nur die Arbeitseffizienz, sondern auch die Mitarbeiterzufriedenheit und damit das Organisationsklima.

„Interkulturelle Kompetenz (iK) ist die Fähigkeit eines Menschen, kulturelle Bedingungen und Einflussfaktoren im Wahrnehmen, Urteilen, Empfinden und Handeln bei sich selbst und anderen Personen zu ...

Inhaltsverzeichnis

• Über das Buch
• Danksagung
• Inhaltsverzeichnis
• Abbildungsverzeichnis
• Abkürzungsverzeichnis
• 1 Executive Summary
• 2 Einleitung
• 3 Methodik
• 4 Ergebnisauswertung
• 5 Zusammenfassung
• Literaturverzeichnis
• Impressum