Elektromobil durch die Zukunft

Zukunftsszenarien und neue Dienstleistungen für die Elektromobilität 2030

Marie Jégu, Rüdiger Klatt, Silke Steinberg, Romina Große, David Hawig, Marie Jégu, Rüdiger Klatt, Silke Steinberg, Romina Große, David Hawig

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2017
• ISBN drucken: 9783743181892
• eBook-ISBN: 9783743147775
• Auflage: 2
• Thema: Sozialwissenschaften
• Thema: Soziologie

Die Entwicklung eines eigenständigen Marktes für Elektrofahrzeuge kommt nur schleppend voran. Entscheidend für die Entwicklung der Elektromobilität sind auch Dienstleistungen, die die Kundenakzeptanz für eine neue Mobilitätskultur steigern und die Schwellenängste gegenüber Elektrofahrzeugen reduzieren. Im Kern müssen zur Entwicklung einer neuen Elektro-Mobilitätskultur nicht allein technische, sondern auch neue soziale Dienstleistungen als eine Brücke zur Nutzung von Elektromobilität entwickelt werden. Dabei kommt dem Kunden im Rahmen einer kollaborativen Form bei der Entwicklung eine Schlüsselrolle zu. Das Buch Elektromobil durch die Zukunft gibt hierfür die Erkenntnisse des Forschungsprojektes KIE-Lab (Kunden-lnnovationslabor Elektromobilität) und weiterer namhafter Forschungsprojekte wieder. Es wird darüber hinaus in Szenarien einfach verständlich aufgezeigt, welche Auswirkungen die aktuellen Erkenntnisse auf das Jahr 2030 haben. Die kundenintegrative Entwicklung von sogenannten Brückendienstleistungen, die die neue Technologie mit einem Mehrwert gegenüber herkömmlicher Mobilität ausstatten, war Ziel des Verbundprojektes KIE-Lab, das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert und vom DLR Projektträger, Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen, sowie vom Projektträger Karlsruhe (PTKA) betreut wurde. Es wurde vom Forschungsinstitut für innovative Arbeitsgestaltung und Prävention (FIAP) e.V. in Gelsenkirchen in Zusammenarbeit mit der Dortmunder Energie- und Wasserversorgung GmbH (DEW21) durchgeführt.

Dienstleistungsentwicklung

Neue Geschäftsfelder für mehr Elektromobilität entwickeln. Herausforderungen für den Energieversorger der Zukunft

Lars Edingloh

1. Einleitung

Die Energiebranche in Deutschland steht seit dem Ende des letzten Jahrhunderts in einer Umbruchsituation. In 1998 und 2005 wurde der Energiemarkt mit dem EnWG liberalisiert. Fukushima hat zum Ausstieg aus der Kernenergie geführt und die Energiewende in Deutschland erheblich beschleunigt. Der Anteil erneuerbarer Energien am Bruttostromverbrauch in Deutschland hat in den letzten Jahren stetig zugenommen und liegt mittlerweile bei 31,6 Prozent im Jahr 2015 (AGEE-Stat 2016). Das traditionelle Geschäftsmodell der Energiebranche folgte bis dahin dem Versorgungsprinzip. Innerhalb regionaler oder lokaler Märkte hatten viele Anbieter einen regionalen Versorgungsauftrag für die Haushalte und Unternehmen und wenig bis gar keine Konkurrenten. Der Innovationsanspruch bewegte sich deshalb in einem sehr engen Korridor.

Heute ist der Strommarkt deutlich komplizierter geworden. Die Zahl der Stromanbieter hat sich vervielfacht. Allein auf dem Dortmunder Energiemarkt tummeln sich etwa 150 Anbieter, was zwangsläufig zu einer steigenden Wettbewerbsintensität führt. Hinzu kommen Preisverfälle an den internationalen Strombörsen, erforderlicher Übertragungsnetzausbau sowie die bevorrechtigte Förderung erneuerbarer Energie.

Die Digitalisierung führt außerdem zu internetbasierten Dienstleistungs- und Geschäftsmodellen auch in der Energiebranche, die neue Angebote und Vertriebskanäle bedienen und die eine völlig andere Kostenstruktur haben. Darüber hinaus kann jeder Haushalt mit einer Photovoltaik-Anlage und einem geeigneten Stromspeicher in Zukunft nicht nur zum Selbstversorger werden, sondern auch zum Stromanbieter. Stromangebote, die durch die intelligente Vernetzung von Klein- und Kleinstanbietern entstehen, werden technisch möglich und setzen den Energiemarkt weiter unter Druck.

Daraus folgt, dass ein Stromanbieter im Wettbewerb nur bestehen kann, wenn er

1. vom Spartenanbieter für Strom zu einem Dienstleister für das Energiemanagement in Unternehmen und Haushalten wird. Über den alleinigen Verkauf von Strom kann sich heute am Markt kein Anbieter mehr ein Alleinstellungsmerkmal erarbeiten.
2. eine umfassende Orientierung der Unternehmensprozesse auf den Kunden und seine Bedarfe vornimmt.

2. Neuorientierung der Unternehmensstrategie. Vorbild Telekommunikationsanbieter

Vorbild für die erfolgreiche Neuorientierung der Unternehmensstrategie könnten dabei Unternehmen im Bereich Telekommunikation sein. Auch hier wurde das bisherige Geschäftsmodell, das eigentlich nur im Verkauf der Bereitstellung von Netzkapazität bestand, durch die Vielzahl von Anbietern brüchig. In der Folge entwickelte sich ein individuell konfigurierbares Geschäftsmodell, das sich um den Verkauf von Smartphones sowie um Dienstleistungen rund um das Smartphone drehte und in dem die Netzressourcen nur ein – wenn auch nicht unwesentlicher – Teil der Dienstleistung wurden.

Dieser Weg ist möglicherweise ein Innovationspfad auch für die Energiebranche, wenn man ihn auf die spezifischen Bedingungen dort adaptiert. Das bedeutet: Durch die Entwicklung und Bereitstellung von innovativen, verknüpfbaren Dienstleistungen rund um das Energiemanagement für Haushalte (und Unternehmen) können auch die Energieversorger die Wende hin zum Energiedienstleistungsunternehmen der Zukunft bewältigen und dabei Alleinstellungsmerkmale entwickeln, die sie von ihren Wettbewerbern unterscheiden.

Zielsetzung des DEW21-Privatkundengeschäfts ist vor diesem Hintergrund, sich vom reinen Spartengeschäft zu lösen und zu einem zuverlässigen (Energie-)Manager eines Hauses oder einer Wohnung – auch unter Einbeziehung des Themenfeldes (Elektro-) Mobilität – zu entwickeln. Dazu muss das Innovationsmanagement auf die Entwicklung von Geschäftsmodellen ausgerichtet werden, in denen kundenorientierte Dienstleistungen rund um das Thema Energie eine zentrale Rolle spielen.

3. Das Projekt KIE-Lab

Hier setzt auch das Projekt KIE-Lab an, wo DEW21 mit Unterstützung der wissenschaftlichen Forschung durch das FIAP e.V. Mitarbeiter und Kunden stärker als bisher an Innovationsprozessen des Unternehmens beteiligt. Hierbei wurde ein neuartiges Konzept des Kunden-Anbieter-Dialogs für neue Brückendienstleistungen entwickelt und erprobt, das DEW21 im Umfeld der Elektromobilität getestet hat, sich aber auch für andere Dienstleistungsfelder anbietet. Dabei wurde zum einen ein neues Instrument, das sogenannte Kunden-Anbieter-Innovationslabor (KIE-Lab), auch im Unternehmen selbst erprobt, um Innovationen durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Unternehmens auszulösen. Die Dienstleistungsentwicklung auf Basis kundengetriebener Innovationen ist bei Energieversorgern ein Novum, vom dem sich DEW21 nachhaltige Impulse für Innovationen auch in anderen Bereichen verspricht.

Ziel von DEW21 war es, die Ressourcen und das Verhalten von definierten Kundengruppen im Rahmen von Innovationsprozessen zu modellieren. Dabei entstanden für das Unternehmen mehrere Szenarien für neue Dienstleistungen, die mittelfristig in konkrete Geschäftsmodelle überführt werden sollen.

Für DEW21 ist insgesamt die Verankerung kundenintegrativer Innovationsprozesse notwendig, die zur Entwicklung von Alleinstellungsmerkmalen in einem zunehmend härter umkämpften Energiemarkt führen sollen.

Ziel von DEW21 war es, eine zielgruppengenaue Ermittlung und Bewertung der Kundenpotenziale für Innovationsprozesse vorzunehmen. Auf der Basis der Analyse hemmender und fördernder Faktoren für kundengetriebene Innovationsprozesse wurden die Kunden-Anbieter-Dialoge durch das Forschungsinstitut FIAP e.V. konkret vorbereitet.

Die Ergebnisse der Kunden-Potenzialanalyse wurden in die Geschäftsprozesse von DEW21 eingebracht. Entwickelt wurde so ein wissenschaftsgestütztes Vorgehensmodell zur Durchführung der Innovationslabore, das als Handlungsleitfaden dokumentiert wurde und im Unternehmen Anwendung findet.

Derzeit werden auf dieser Basis die für die Geschäftsfeldentwicklung relevanten Ergebnisse in Szenarien elektromobiler Dienstleistungen überführt und von DEW21 sowie weiteren Partnerunternehmen umgesetzt.

Dabei wurde die gesamte Prozesskette von der Analyse von Kundenpotenzialen, über einen Organisationsentwicklungsprozess, die Integration eines Instrumentes zur Förderung einer interaktiven Wertschöpfung im Unternehmen bis hin zur Entwicklung von Szenarien für neue Dienstleistungen und deren Umsetzung in konkrete Geschäftsmodelle berücksichtigt.

In Gesprächen mit potenziellen Partnerunternehmen über die erarbeiteten Angebote (z.B. mit Lucky Bike, Daimler/Smart) wurde die Möglichkeit der Entwicklung gemeinsamer Dienstleistungen ermittelt, da diese nur kompetent in Kooperation mit spezialisierten Anbietern realisiert werden können. Durch diese Umsetzungsstrategie ist das Feld für die mögliche spätere Realisierung neuer kundenorientierter Dienstleistungsangebote im Bereich Elektromobilität vorbereitet.

Die Chance auf nachhaltige Strukturen erhöht sich massiv, wenn die Umsetzungs-strategien nicht an den Unternehmensgrenzen enden, sondern Partnerunternehmen von DEW21 (z.B. im Bereich des ÖPNV) mit einbeziehen. Dieser Prozess ist derzeit ebenfalls im Gang, um die elektromobilen Dienstleistungsangebote durch die intermodale Vernetzung mit anderen Mobilitätsangeboten zu ergänzen.

4. Entwicklung des Innovationsmanagements bei DEW21

Bis vor wenigen Jahren wurde der Kunde eines Energieversorgers kaum als solcher wahrgenommen. Vor der Liberalisierung kannte man bloß ‚Abnehmer’, keinen Kunden im heutigen Sinne. Der Markt war regional für andere Anbieter verschlossen und Kundenorientierung wurde eher als unnötig empfunden. Dass heute 150 Mitbewerber um Kunden kämpfen, zeigt das Ausmaß der Veränderungen. Andererseits bedeutete die Liberalisierung des Strommarktes, dass DEW21 von einem regionalen zu einem bundesweiten Anbieter für Stromdienstleistungen geworden ist.

DEW21 benötigt für den Paradigmenwechsel vom Energieversorger hin zum Energiemanager für Haushalte und Unternehmen allerdings ein völlig anderes Verständnis vom ‚Kunden’. Besonders wichtig dafür ist ein Innovationsmanagement im Unternehmen, das zu kundenorientierten Innovationen führt. Das größte Kapital eines lokalen Energieversorgers sind dabei die gewachsenen, starken Kundenbindungen, sowie die daraus resultierende erstklassige Kundenkenntnis. Diese Kundenkenntnis ist bei Energieversorgern besonders gut ausgeprägt und im Rahmen eines erfolgreichen Kundenbeziehungs-Managements sehr wertvoll und ein echter Wettbewerbsvorteil. Diese exakte Kundenkenntnis muss genutzt werden, um Innovationen im Kundeninteresse zu entwickeln und umzusetzen sowie die Kundenansprache so gezielt wie möglich zu gestalten. Dazu müssen die derzeitigen Innovationsbedingungen im Unternehmen weiter verbessert werden. Durch Projekte wie KIE-Lab werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für wichtige Innovationen sensibilisiert. Vor allem werden sie für die Entwicklung von neuen Ideen aktiviert.

Eine veränderte Innovationskultur für DEW21 bedeutet, dass Beschäftigte aus allen Abteilungen zu neuen Innovationen beitragen. DEW21 wird dann selbst zu einer Art Innovationslabor, in dem die Mitarbeiter zu Innovationen und deren Umsetzung beitragen. Denn eine neue Idee ist nur so gut wie die gemeinsame, von allen getragene Umsetzung dieser Idee in neue Produkte oder Dienstleistungen.

Das Projekt KIE-Lab hat somit zu einer veränderten Innovationskultur bei DEW21 beigetragen, die zum einen eine breite Mitarbeiterschaft und den Kunden in Innovationsprozesse einbezieht und zum anderen die Innovationsarbeit nicht auf einen Bereich beschränkt und damit eingrenzt, um so letztlich den Prozess der Innovation und der Umsetzung erheblich zu beschleunigen.

In diesem Veränderungsprozess ist es hilfreich, sich an Vorbildern aus anderen Branchen zu orientieren und erfolgreiche Modelle für die Energiebranche zu adaptieren. Beispielhaft kann hier die Innovationstätigkeit des Automobilherstellers BMW betrachtet werden.

Lange Zeit wurde dort der Thinktank „projekt i“ unter der Leitung von Ulrich Kranz als „Bastelgruppe Kranz“ belächelt. Die hervorgebrachten Innovationen (der i3 und der i8) aus diesem Projekt, das mit einem eigenen Labor und einem relativ großen Etat ausgestattet wurde, sind für die Elektromobilität visionär. Sie erfinden das Automobil neu. Auch in zahlreichen anderen Bereich erwies sich das Format unternehmenseigener Denkfabriken als äußert hilfreich und zukunftsorientiert (Poguntke 2014).

Das Innovationsmanagement bei Energieversorgern kann hier von zahlreichen Aspekten lernen. Unter unmittelbarer Unterstützung der Geschäftsführung ist ein Innovationsmanagement vorstellbar, das aus folgenden zwei Elementen besteht:

1. Einen Prozess der organisierten Ideenfindung, an dem alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beteiligt sind. Die reine Idee bedeutet aber in etwa nur 1% des Gesamtaufwandes. Der Prozess der Ideenfindung, bei dem DEW21 auch auf die Ergebnisse der bei DEW21 durchgeführten KIE-Labs zurückgreifen können, müsste deshalb einmünden in
2. Einen Thinktank, der die Megatrends erfasst und als Trendscout fungiert und der die Ideen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dazu einsammelt und auch tatsächlich zu Geschäftsmodellen umsetzt. Denn die Umsetzung von Innovationen ist die größte Herausforderung.

5. Hinderliche Bedingungen für die Veränderung des Innovationsprozesses

DEW21 steht derzeit mitten in einem Veränderungsprozess der Innovationskultur. Es sind erkennbare Fortschritte – auch mit Unterstützung des Projektes KIE-Lab – sichtbar.

Meist stößt man in Unternehmen jedoch zunächst auf Widerstand, wenn etwas neu oder anders gemacht wird. Deshalb ist ein agiles Vorgehen im Innovationsprozess notwendig, das sich an der IT-Branche orientiert. Es geht um schnelle, einfache und unbürokratische Vorgehensmodelle, die die Nutzer einbeziehen und in einem kommunikativen Prozess auf iterative Verbesserungen setzen (Disselkamp 2012). Dabei spielt die interne Kommunikation eine große Rolle, um die Veränderungsbereitschaft jedes Einzelnen zu erhöhen. Die Notwendigkeit von Innovationen muss permanent auf die Tagesordnung.

Die Kundenansprache wird außerdem bei vielen Unternehmen immer noch vermehrt konventionell und damit ‚offline’ interpretiert. Es ist aber zu fragen, ob eine postalische Kundeninformation oder eine Hochglanzbroschüre auch noch in einigen Jahren als Marketing- und Verkaufsinstrument funktionieren. Und ob sie heute bei der heutigen Generation der ‚digital natives’ überhaupt noch funktionieren.

6. Zum Stand der Dienstleistungsentwicklung bei DEW21

Der Grundstein hin zu einem digitalen Energiemanagement-Dienstleister der Zukunft wurde bei DEW21 mit der Entwicklung eines digitalen Produktangebots nach einem Baukasten-Prinzip (genannt "Produktbaukasten") gelegt. Auf dieser digitalen Plattform wird in einem ersten Schritt die Vielfalt an Angeboten und Dienstleistungen von DEW21 für Kunden von Strom und Erdgas in drei Produkten gebündelt:

• Das einfache und preiswerte Basisprodukt, das Serviceleistungen ausschließlich online beinhaltet, aber keine weiteren Dienstleistungen hinzubuchen lässt.
• Das Komfortprodukt, das das Basisprodukt mit versorgungsbezogenen Dienstleistungen und Beratungsangeboten verbindet. In der enthaltenen "DEW21 Vorteilswelt" werden darüber hinaus zahlreiche verschiedene Angebote gebündelt, die dem Kunden konkrete Vergünstigungen bieten.
• Das Premiumprodukt, das auf Kunden abzielt, die an einem umfassenden Dienstleistungsangebot interessiert sind. Dieses beinhaltet kostenfrei weitere Produkte und Dienstleistungen, wie z.B. eine Smarthome-Lösung oder Versicherungsleistungen. Das Premiumprodukt ist ein erster Ansatz, das komplette Energiemanagement der Kunden als Dienstleistung zu übernehmen.

Die Smarthome-Lösung, die DEW21 dabei in der Sparte Erdgas anbietet, erlaubt die automatisierte und intelligente Steuerung der Heizungsanlage im eigenen Haus über das Smartphone.

Im Rahmen des "digitalen Produktbaukastens" entwickelt DEW21 eine digitale Plattform der Zukunft, die individuelle Kundenlösungen per Mausklick ermöglicht. Das stellt für DEW21 einen Paradigmenwechsel hin zu kundenorientierten, digitalen Dienstleistungsmodellen dar. Es geht dabei in der ersten Ausbaustufe zunächst um die Steuerung der Heizung. Der Produktbaukasten ist aber für DEW21 der Ausgangspunkt für die weitere Entwicklung digitaler Dienstleistungen rund um das Thema „Energie“ – die DEW21 auch im Zusammenhang mit dem Projekt KIE-Lab entwickelt haben.

Denn zukünftig wird durch die Dezentralisierung der Energieerzeugung und durch lokal produzierte regenerative Energien, aber auch durch lokale Energiespeicherung (im Elektroauto, im Energiespeicher zu Hause) ein umfassendes, digitales Energiemanagement notwendig. Es muss der Komplexität der Veränderungen gerecht werden, dem Kunden aber einfache, sichere und bezahlbare Dienstleistungen aus einer Hand bieten. Der Energieversorger wird zum "Smarthome-Manager". Er bleibt aber dennoch ein verlässlicher Dienstleister für alle, die einfach nur Strom kaufen oder sich teurere Dienstleistungen nicht leisten wollen.

Für neu definierten Beziehungen zum Kunden ist die Bewertung des Mehrwertes komplexer Energiemanagement-Systeme für DEW21 von großer Bedeutung. Letztlich muss der Kunde bewerten, ob solche Dienstleistungen tragfä...

Inhaltsverzeichnis

• Hinweise
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• Einführung
• Dienstleistungsentwicklung
• Zweirädrige Elektromobilität
• Vierrädrige Elektromobilität
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