Die Lösung der Leadership-Problematik

Entwicklung eines wirksamen und nachhaltigen Führungsmodells auf Grundlage der Erfahrungen der Management- und Leadership-Vordenker

Niels Brabandt

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2019
• ISBN drucken: 9783743143784
• eBook-ISBN: 9783743147430
• Auflage: 2
• Thema: Business
• Thema: Business General

Die Führung von Unternehmen und Mitarbeitern ist ein zentrales Thema in der Betriebswirtschaftslehre. Seit Jahrzehnten und streng genommen seit Jahrhunderten findet eine Diskussion darüber statt, wie sich Menschen bzw. Mitarbeiter effektiv führen lassen. Innerhalb von marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystemen ist es seit jeher bedeutsam, wie die eigenen Produkte und Dienstleistungen gestaltet werden können, damit sie von den Verbrauchern nachgefragt werden. Dass die Debatte um Unternehmens- und Mitarbeiterführung mehr denn je präsent ist, steht offensichtlich damit in Verbindung, dass die Führungssituation in Unternehmen von einer Vielzahl an externen Einflüssen beeinflusst wird. Hierzu gehören insbesondere politische, kulturelle, soziale, demografische, ökonomische und technologische Entwicklungen. Dementsprechend muss die Unternehmens- und Mitarbeiterführung permanent an die externen Rahmenbedingungen angepasst werden. In früheren Zeiten war der Mainstream innerhalb der Führungsforschung durch die Annahme geprägt, dass für den Führungserfolg bestimmte Charaktereigenschaften erforderlich sind. Später war die Ansicht vorherrschend, dass ein bestimmtes Führungsverhalten respektive Führungsstile darüber entscheiden, wie sich Mitarbeiter führen lassen. Heutzutage dominieren situative Ansätze in der Führungsforschung, die spezielle Führungskonzepte für spezifische Organisations- und Mitarbeiterstrukturen vorsehen. Im vorliegenden Werk wird der Versuch unternommen, eine Vielzahl an Führungsansätzen zu bündeln, wobei es gilt, eine Klammer für ähnlich ausgerichtete Konzepte zu bilden. Die zu erstellende Führungskonzeption soll dabei durch die Prinzipien der Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit gekennzeichnet sein.Im Folgenden werden zunächst die Grundlagen zu Führung und Leadership erörtert. Dabei werden die zentralen Begrifflichkeiten erörtert sowie ein Überblick über die Führungsforschung gegeben.In Kapitel 3 werden dann die Unternehmens- und Mitarbeiterführungskonzepte verschiedener Management-Vordenker aufgeführt. In diesem Kontext wird zwischen klassischen und zeitgenössischen Vordenkern unterschieden. Es werden jeweils die zentralen Kennzeichen ihres Ansatzes dargelegt, wobei zusätzlich die Stärken bzw. Chancen sowie die Schwächen bzw. Risiken herausgearbeitet werden. Im vierten Kapitel wird dann eine ganzheitliche und nachhaltige Führungskonzeption entwickelt.

1. Einleitung

Die Führung von Unternehmen und Mitarbeitern ist ein zentrales Thema in der Betriebswirtschaftslehre. Seit Jahrzehnten und streng genommen seit Jahrhunderten findet eine Diskussion darüber statt, wie sich Menschen bzw. Mitarbeiter effektiv führen lassen. Innerhalb von marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystemen ist es seit jeher bedeutsam, wie die eigenen Produkte und Dienstleistungen gestaltet werden können, damit sie von den Verbrauchern nachgefragt werden. Dass die Debatte um Unternehmens- und Mitarbeiterführung mehr denn je präsent ist, steht offensichtlich damit in Verbindung, dass die Führungssituation in Unternehmen von einer Vielzahl an externen Einflüssen beeinflusst wird. Hierzu gehören insbesondere politische, kulturelle, soziale, demografische, ökonomische und technologische Entwicklungen. Dementsprechend muss die Unternehmens- und Mitarbeiterführung permanent an die externen Rahmenbedingungen angepasst werden.

In früheren Zeiten war der Mainstream innerhalb der Führungsforschung durch die Annahme geprägt, dass für den Führungserfolg bestimmte Charaktereigenschaften erforderlich sind. Später war die Ansicht vorherrschend, dass ein bestimmtes Führungsverhalten respektive Führungsstile darüber entscheiden, wie sich Mitarbeiter führen lassen. Heutzutage dominieren situative Ansätze in der Führungsforschung, die spezielle Führungskonzepte für spezifische Organisations- und Mitarbeiterstrukturen vorsehen.

Im vorliegenden Werk wird der Versuch unternommen, eine Vielzahl an Führungsansätzen zu bündeln, wobei es gilt, eine Klammer für ähnlich ausgerichtete Konzepte zu bilden. Die zu erstellende Führungskonzeption soll dabei durch die Prinzipien der Ganzheitlichkeit und Nachhaltigkeit gekennzeichnet sein.

Im Folgenden werden zunächst die Grundlagen zu Führung und Leadership erörtert. Dabei werden die zentralen Begrifflichkeiten erörtert sowie ein Überblick über die Führungsforschung gegeben.

In Kapitel 3 werden dann die Unternehmens- und Mitarbeiterführungskonzepte verschiedener Management-Vordenker aufgeführt. In diesem Kontext wird zwischen klassischen und zeitgenössischen Vordenkern unterschieden. Es werden jeweils die zentralen Kennzeichen ihres Ansatzes dargelegt, wobei zusätzlich die Stärken bzw. Chancen sowie die Schwächen bzw. Risiken herausgearbeitet werden.

Im vierten Kapitel wird dann eine ganzheitliche und nachhaltige Führungskonzeption entwickelt.

2. Grundlagen zu Leadership

2.1 Definition von Führung / Leadership

Bea (2010) zufolge ist Führung die „zielorientierte Gestaltung von Unternehmen (=Unternehmensführung) bzw. zielorientierte Beeinflussung von Personen (=Personalführung)“ (Bea 2010, S. 23).

Gemäß Lindinger / Zeisel (2013) bedeutet Leadership, „Ergebnisse mit Menschen in einem inspirierenden und Sinn stiftenden Umfeld zu erzielen und dabei sich selbst, andere Menschen, Prozesse, den Markt und das Business weiterzuentwickeln“ (Lindinger / Zeisel 2013, S. 4). Sharma / Jain (2013) zufolge ist Leadership „a process by which a person influences others to accomplish an objective and directs the organization in a way that makes it more cohesive and coherent” (Sharma / Jain 2013, S. 310). Gemäß Tulowitzki (2014) werden die Begriffe “Führung“ und „Leadership“ häufig synonym verwendet. Kennzeichnend sei, dass beide Begriffe in den gängigen Definitionen als soziale und zielgerichtete Einflussnahme betrachtet werden. Die Einflussnahme kann dabei indirekt oder direkt erfolgen. Die indirekte Einflussnahme erfolgt über die bewusste Gestaltung der führungsrelevanten Rahmenbedingungen, wozu vor allem die Unternehmenskultur, -strategie und –struktur zählen. Die direkte Einflussnahme wird dagegen durch unmittelbare, situative und häufig auch individualisierte Kommunikation umgesetzt (Tulowitzki 2014, S. 49 f).

Özbek-Potthoff (2014) weist darauf hin, dass Führung nicht nur von der Person abhängt, die die Führungsrolle einnimmt, sondern auch von den Geführten bestimmt wird, die die betreffende Führungsperson wahrnehmen und beobachten. Somit stellt Führung einen kognitiven Prozess dar, in welchem die beobachtenden Geführten einen Vergleich zwischen einer idealen Führungskraft und ihrer Wahrnehmung von der realen Führungskraft vornehmen (Özbek-Potthoff 2014, S. 4).

Führung wird häufig mit Management gleichgesetzt, insbesondere in Deutschland, wo der Begriff der Führung historisch belastet ist. Eine derartige Gleichsetzung würde allerdings dem Führungsphänomen nicht gerecht werden (Grasselt / Korte 2007, S. 26). Führung bzw. Leadership geht über das klassische Unternehmensmanagement hinaus. So richtet sich das Management auf die tägliche Problemlösung innerhalb des vorherrschenden Systems aus. Dagegen bezieht sich Leadership auf die Ausgestaltung des Systems (Matzler et al. 2013, S. 173). Nach Köster (2010) lassen sich Management und Leadership - wie in Tabelle 1 dargestellt - voneinander abgrenzen.

Tabelle 1: Abgrenzung von Management und Leadership

Management	Leadership
Realisierung vereinbarter Ergebnisse bei optimalem Ressourceneinsatz. Die zukünftige Unternehmensentwicklung wird als einigermaßen vorausplanbar angesehen.	Mitarbeiter dazu bringen, ihr Potenzial und ihre Energie zu entfalten und weiterzuentwickeln, so dass Ziele erreicht werden.
Der Terminus „Manager“ stammt vom lateinischen Begriff „manus“ (zu Deutsch Hand) ab und steht mit dem italienischen Wort “maneggiare“ (zu Deutsch handhaben) in Verbindung. Somit bezeichnet Management das Organisieren, Planen, Ausführen, Kontrollieren und Auswerten von Arbeitstätigkeiten und –prozessen.	Leadership ist als ein dynamischer Prozess aufzufassen, der unter anderem folgende Aspekte beinhaltet: Entwicklung und Vorleben von Werten Vermittlung von Sinn durch Kommunikation Unterstützung und Förderung Entfaltung der eigenen Persönlichkeit
Das Management ist direkt auf die Arbeit ausgerichtet. Das Management zeichnet für die Arbeitsergebnisse verantwortlich. Die Manager produzieren Ergebnisse.	Leadership richtet sich auf die Mitarbeiter aus. Die Führungskraft motiviert die Mitarbeiter und bewirkt Loyalität, Vertrauen und Anerkennung,
Der Begriff des Managements ist mit dem Mythos der Machbarkeit verknüpft. Da alles als vorhersagbar betrachtet wird, gilt der Erfolg bei richtigem Verhalten als folgerichtig.	Der Begriff des Leaderships ist mit der Ermächtigung der Mitarbeiter (Empowerment) verknüpft. Angesichts vielfältiger Herausforderungen und Veränderungen gilt es, Orientierung zu schaffen.
„Managers do things richtig“	„Leaders do the right things”

Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage von Köster (2010), S. 101

Die Führung eines Unternehmens kann zum einen durch den Eigentümer des Unternehmens erfolgen, wie dies insbesondere bei Personengesellschaften gegeben ist. Zum anderen kann die Führung getrennt vom Eigentum erfolgen, so dass die Führungspersonen Fremdmanager sind, die nicht dem Kreis der Eigentümer angehören. Eine solche Praxis ist vor allem für Kapitalgesellschaften typisch (Hutzschenreuter 2009, S. 57f).

2.2 Führungsaufgaben

In der Forschung zur Unternehmensführung wird häufig zwischen einer sach- und aufgabenbezogenen Führung sowie einer personenbezogenen Führung differenziert. Dies erfolgt vor dem Hintergrund, dass Führungskräfte sowohl die Arbeitsbedingungen gestalten (Aufgabenorientierung) als auch die qualitativen Arbeitsbeziehungen steuern (Mitarbeiterorientierung) (Holzträger 2012, S. 137). Die Unterschiede zwischen der sach- und personenbezogenen Führung korrespondiert dabei mit der Unterscheidung zwischen Management und Leadership, so dass die sachbezogene Führung tendenziell dem Management und die personenbezogene Führung tendenziell dem Leadership entspricht. Eine Gleichstellung der personenbezogenen Führung mit Leadership wäre allerdings dahingehend unzulässig, als dass sich Erstere auf die Gestaltung von sozialen Systemen im Hinblick auf personenbezogene Themen bezieht, während sich Leadership lediglich auf das interaktionsbezogene Zusammenspiel zwischen der Führungskraft und den Geführten ausrichtet (Göke / Wirkes 2010, S. 34f).

2.2.1 Sach- und aufgabenbezogene Führung

Klassische sachbezogene Führungsaufgaben sind das Planen, Entscheiden, Organisieren und Kontrollieren von Tätigkeiten und Prozessen. Hinzu kommen das Verantworten von Ergebnissen und die Gestaltung der Unternehmenszukunft (Kolb 2010a, S. 410). Dabei fällt auch die Entwicklung von Strategien in den Bereich der sachbezogenen Führung (Kaehler 2014, S. 57). Zudem kommt der Führungskraft die Aufgabe zu, Veränderungen zu initiieren und zu verfolgen (Kolb 2010a, S. 410). Die Führungspositionen in Unternehmen sind üblicherweise dadurch gekennzeichnet, dass Führungskräfte vielfältige Sachaufgaben wahrnehmen, beispielsweise im Rahmen übergeordneter Organisationsprojekte oder bezüglich der Kundenbindung. Die konkreten Sachaufgaben einer Führungskraft hängen dabei in starkem Maße mit der funktionalen Tätigkeit der Führungskraft (Fertigung, Einkauf etc.) ab. Zur sachbezogenen Führung kann auch gezählt werden, dass die Führungskraft das Unternehmen nach außen bzw. gegenüber den externen Bezugsgruppen repräsentiert (Kaehler 2014, S. 57). Es ist hervorzuheben, dass nahezu alle Entscheidungen, die eine Führungskraft trifft, Auswirkungen auf die Mitarbeiter haben. Somit gibt es streng genommen keine ausschließlich sachbezogenen Führungsaufgaben (Meifert et al. 2013, S. 30).

2.2.2 Personenbezogene Führung

Bei der personenbezogenen Führung respektive bei der Mitarbeiterführung „sind immer mindestens zwei Personen, nämlich Führungskraft und Geführter, in einem Prozess involviert, deren Beziehung auf einer sozialen Interaktion (Reziprozitätsverhältnis) beruht“ (Schalk 2015, S. 9). Dabei erfolgt die Mitarbeiterführung häufig im direkten persönlichen Kontakt zwischen dem Vorgesetzten und den geführten Mitarbeitern. Gleichwohl erfolgt die Mitarbeiterführung auch über Instrumente und Regelungen wie Stellenbeschreibungen, Controllinginstrumente oder Vergütungssysteme (Meifert et al. 2013, S. 30f).

Die personenbezogene Führung stellt eine Form der sozialen Einflussnahme auf die Bedürfnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen von Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppen dar. Eine solche Einflussnahme sollte nicht als Manipulation oder Kontrolle aufgefasst werden. Vielmehr zielt sie darauf ab, dass die Mitarbeiter ihre Aufgaben bestmöglich umsetzen können. Die Mitarbeiterführung basiert auf Kommunikation, Informationsaustausch sowie menschlicher Interaktion (Hungenberg / Wulf 2007, S. 30).

Zu den Aufgaben einer personenbezogenen Führung gehören das Auswählen und Einführen von Mitarbeitern, die Information und Kommunikation mit den Mitarbeitern, das Delegieren von Aufgaben, die Vereinbarung von Zielen sowie die Motivation, Förderung und Beurteilung der Mitarbeiter (Kolb 2010a, S. 410).

Dabei stellt die Motivation von Mitarbeitern eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungsperson dar. Motivation kann diesbezüglich als eine aktivierende Ausrichtung der Arbeitstätigkeit auf einen positiv bewerteten Zielzustand angesehen werden. Demnach zeichnet sich Motivation dadurch aus, dass ein Mitarbeiter gezielt Handlungen vornimmt, mit denen ein Zustand, der ihm und zugleich dem Unternehmen viel bedeutet. Der Führungskraft kommt diesbezüglich die Aufgabe zu, Anreize zu schaffen, die eine anregende Wirkung auf die Mitarbeiter haben. Hierbei gilt es zu berücksichtigen, dass nicht alle Anreize eine gleiche Wirkung auf die Mitarbeiter entfalten (Lohaus / Habermann 2012, S. 65f).

Ein Aufgabengebiet der personenbezogenen Führung stellt auch das Steuern und Lenken von betrieblichen Veränderungsprozessen dar. Um sich den sich wandelnden sozio-ökonomischen Rahmenbedingungen anzupassen, stehen Unternehmen vor der Aufgabe, ein Change Management zu betreiben. Die Führungspersonen müssen hierbei oftmals tiefgreifende Umstrukturierungen und Richtungswechsel vornehmen und diese gegenüber den Mitarbeitern kommunizieren. Häufig tendieren Mitarbeiter dazu, auf Veränderungsprozesse mit Widerständen zu reagieren. Somit kommt den Führungskräften die Funktion zu, mit diesen Widerständen konstruktiv und sachlich umzugehen und die Mitarbeiter während des Veränderungsprozesses zu unterstützen. Wichtig ist, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Veränderungen zu überzeugen und gegebenenfalls aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden (Frank 2010, S. 71).

Anzufügen ist, dass zahlreiche theoretische Grundlagen der Mitarbeiterführung ihren Hintergrund in den Sozialwissenschaften haben, insbesondere in den Disziplinen Soziologie und Psychologie (Bea 2010, S. 23).

2.2.3 Selbstführung

Zum Bereich der Führung wird teilweise auch die Selbstführung der Führungskraft gezählt. Somit gilt es für Führungskräfte, nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch sich selbst zu führen, wobei letzten Endes ähnliche Aufgaben zu erfüllen sind. Zur Selbstführung gehört es, dass die Führungsperson ihre Aufgaben kennt, sich Feedback einholt und motiviert ist. Auch die Selbstorganisation und Korrespondenz kann zur Selbstführung gezählt werden, insbesondere dann, wenn die Führungskraft keinen Mitarbeiter hat, der Sekretariatsaufgaben übernimmt (Kaehler 2014, S. 57 f).

Die Selbstführung kann nach Zirbik (2013) in die Bereiche kognitive, emotionale, verhaltensbezogene und physische Selbstführung unterteilt werden. Die kognitive Selbstführung basiert auf der bewussten Reflexion mit den persönlichen Zielen im beruflichen und auch privaten Umfeld. Für die Führungskraft gilt es hierbei, Strategien der erfolgreichen Willenssteuerung und Zielsetzung zu entwickeln und bestehende Denkblockaden und Gedankenmuster zu durchbrechen. Dagegen zielt emotionale Selbstführung „d...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Tabellenverzeichnis
• Abbildungsverzeichnis
• 1. Einleitung
• 2. Grundlagen zu Leadership
• 3. Management-Vordenker
• 4. Entwicklung einer ganzheitlichen und nachhaltigen Führungskonzeption
• 5. Fazit
• 6. Literaturverzeichnis
• Impressum