Personalbilanz Lesebogen 56 StartUp und Beziehungsfaktoren

Kommunikation und Kooperation

Jörg Becker

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2014
• eBook-ISBN: 9783734724688
• Auflage: 1
• Thema: Politik & Internationale Beziehungen
• Thema: Politik

Für ein StartUp-Unternehmen geht es nicht zuletzt um Erlangung von Wettbewerbsvorsprüngen durch Wissensvorsprünge und Identifizierung von Intellektuellem Kapital mit Wissensbilanzen. Grundsätzlich vorteilhaft ist die Erfassung des Intellektuellen Kapitals (Wissen, Kreativität u.a.) vor allem deshalb, weil übliche Bilanzen nur die finanzielle und materielle Vergangenheit widerspiegeln. Geschäftserfolge werden immer weniger von einsamen Einzelkämpfern und Tüftlern/Genies erreicht. Erfolgversprechender sind Kooperationen zwischen Individuen, die mit unterschiedlichen Erfahrungen und komplementären Denkweisen ausgestattet sind. Im Hinblick auf intellektuelles Kapital kommt es darauf an, komplementäres Knowhow und unterschiedliche Kernkompetenzen gemeinsam zu entwickeln und intelligent zu verknüpfen (Partner in Wertschöpfungs-(Beziehungs-)netzen). Der Umgang mit Wissen und intellektuellem Kapital spielt dabei eine Schlüsselrolle. Typische Einflussfaktoren für Beziehungskapital sind: Beziehungen zu Kunden und Lieferanten pflegen, Verbands- und Öffentlichkeitsarbeit betreiben, Investors Relations, externes Knowhow integrieren, u.a. Beim Beziehungsmanagement geht es darum, kontinuierlichen Kontakt mit Interessengruppen zu pflegen, um frühzeitig auf kritische Themen aufmerksam zu werden oder bei Problemfällen in einen Diskurs einzutreten.

1 Strategisches Beziehungsmanagement

Schlüsselkunden definieren sich u.a. durch Bereitschaft zu gemeinsamen Pilotprojekten: in abgegrenzten Projekten kann der StartUp den Kunden zu verstärkten Integrationsbemühungen motivieren, indem er seine eigene Leistungsbereitschaft unter Beweis stellt.  Er gewinnt entscheidende Zeitvorteile gegenüber der Konkurrenz im Wettbewerb um die Partnerschaft mit dem Kunden. Bei einem hohen Integrations- und Synergiepotenzial suchen die Kunden bewusst nach Kooperationen mit Zulieferern.

 

Outsourcingstrategien und Partnerschaften werden sollten nur mit Lieferanten mit ausreichendem Leistungsvermögen eingegangen werden. Systemlieferanten werden dementsprechend kritisch bewertet und ausgewählt.  Die Lieferanten müssen sich auch umfassend in die Qualitätsstrategie des Kunden einbinden lassen. Um im Wettbewerb für langfristige Partnerschaften bestehen zu können, sind nicht nur die Leistungen auf den Kunden abzustimmen.  Ein strategisches Key Account Management muss hier die Grundsteine für eine erfolgreiche langfristige Zusammenarbeit legen.  Beide Paertner agieren als eine strategische Allianz, um Wettbewerbsvorteile im Systemwettbewerb zu realisieren. Überspringt ein Anbieter die Hürden der Selektion nicht, wird er gegenüber seinen Wettbewerbern zurückgedrängt. Kostenvorteile rücken für den Kunden in den Vordergrund. Andere Firmen gehen noch einen Schritt weiter, indem sie die Zusammenarbeit mit Drittfirmen intensivieren und diese Einkaufsaktivitäten in ein separates Unternehmen ausgliedern. Dieses vertritt dann mehrere Unternehmen und sorgt aufgrund des großen Einkaufsvolumens für möglichst gute Konditionen. 

 

Die einzelnen Schritte zur Konzentration des Einkaufs: Pooling der verschiedenen Einkaufsaktivitäten in der Firma, Kooperation mit Drittfirmen um größere Beschaffungsmengen zu erreichen, Auslagern des Einkaufs in eine separate Organisationseinheit. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen aber noch viele Berührungsängste abgebaut und diverse Probleme gelöst werden. Gefragt ist partnerschaftliches Handeln: Zielvorgaben müssen gemeinsam erreicht werden.  Parallel dazu verändert sich das Anforderungsprofil für den Einkauf: vermehrt wird interdisziplinäres Denken verlangt. Die globale Beschaffung, die heute geringere Wertschöpfung im eigenen Unternehmen sowie die verkürzten Produktlebenszyklen verlangen eine engere Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten. Dabei müssen vorab Berührungsängste abgebaut und durch den Aufbau einer gemeinsamen Vertrauensbasis ersetzt werden. Im Management-Cockpit werden Bezugsgrößen benötigt, die anzeigen, ob etwas als eher besser oder ehr schlechter anzusehen ist. Herzstück einer Wissensbilanz ist dabei die Zielverknüpfung über sämtliche Unternehmensbereiche hinweg. Denn sollen Strategien umsetzbar sein, müssen sie auch transparent kommuniziert werden können.

2 Qualität des Geschäftsmodells

Jeder Gründer befindet sich in der klassischen Situation eines Entscheiders und der Entscheidungsfindung. So kann beispielsweise eine gute Geschäftsidee zum Scheitern verurteilt sein, wenn die Entscheidungsstärken eines Gründers nicht dazu ausreichen, sie in die Praxis umzusetzen. Ein Gründer mag über noch so viele Stärken verfügen, ohne eine gute Geschäftsidee ist er aber aufgeschmissen. Wenn man beide Kriterien, nämlich Qualität der Geschäftsidee und Entscheidungsstärken miteinander verknüpft, so dürften die beiden folgenden Verbindungpaare zu Ergebnissen mit der größten Wahrscheinlichkeit führen (Bewertungsstufen: outstandig, good, average und poor) :

A: Qualität der Geschäftsidee: outstanding, Entscheidungsstärken: outstanding, Wahrscheinliches Ergebnis: Erfolg

B: Qualität der Geschäftsidee: poor, Entscheidungsstärken: poor, Wahrscheinliches Ergebnis: Misserfolg, Scheitern

 

Fragezeichen ergeben sich bei den beiden anderen Kombinationen:

C: Qualität der Geschäftsidee: outstanding, Entscheidungsstärken: poor, Wahrscheinliches Ergebnis?

D: Qualität der Geschäftsidee: poor, Entscheidungsstärken: outstanding, Wahrscheinliches Ergebnis?

Im Hinblick auf Entscheidungsstärken des Gründers, gegebenenfalls unterstützt durch eine gezielte Anwendung von Entscheidungstechniken wäre vor allem die Kombination C: Qualität der Geschäftsidee: outstanding, Entscheidungsstärken: poor, Wahrscheinliches Ergebnis: ? von großem Interesse. Damit soll nicht behauptet oder unterstellt werden, ein Gründer sei trotz hervorragender Geschäftsidee für deren Umsetzung ungeeignet. Dem würde schon widersprechen, dass er zum Entwickeln einer hervorragenden Geschäftsidee fähig war. Es soll daher vielmehr angenommen werden, dass der Entscheider über eine Reihe von guten Qualitäten verfügt, diese aber erst so richtig zum Tragen kommen und Wirkung entfalten können, wenn im späteren Geschäftsleben die richtigen Entscheidungen getroffen werden. Denn trotz sonstiger Qualitäten beispielsweise eines  Gründers könnten diese zunichte gemacht werden, wenn schwerwiegende Fehlentscheidungen getroffen werden . Es sollte daher versucht werden, sich mit einigen grundsätzlichen Entscheidungssituationen und -problemen zu beschäftigen. Dabei sollten Entscheidungstechniken nicht isoliert sondern immer nur mit ihren Verbindungen zu individuellen Personen des StartUp gesehen werden.

3 Marktrealitäten und Reaktionszeiten

Marketingprozesse sind durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Die Gestaltung der einzelnen Prozesse muss daran gemessen werden, inwieweit sie dazu beitragen können, relevante Markt-, Kunden- und Ressourcenpotenziale auszuschöpfen. Die Gefahr, das Unternehmen an den Marktrealitäten vorbei zu steuern besteht immer dann, wenn die Reaktionszeiten zu lang und das Informationsinstrumentarium zu sehr auf die Fortschreibung der Vergangenheit statt auf die Beherrschung der Zukunft ausgerichtet ist. Ein StartUp sollte daher die Instrumente immer so ausrichten, dass sie ein Gleichgewicht zwischen einerseits dem Denkbaren und andererseits dem Machbaren herstellen. In der heutigen Wirtschaftswelt ist die Entwicklung und Analyse von Voraussagen und Plänen von vi...

Inhaltsverzeichnis

• 1 Strategisches Beziehungsmanagement
• 2 Qualität des Geschäftsmodells
• 3 Marktrealitäten und Reaktionszeiten
• 4 Auch nichtfinanzielle Werttreiber verbuchen
• 5 Marktveränderungen: Sensibilität wahren - Trägheit vermeiden
• 6 Individuelle Marktfaktoren ordnen
• 7 Beziehungskapital BK1 - Kunden-, Lieferantenbeziehungen
• 8 Beziehungskapital BK2 - Kommunikationsbeziehungen
• 9 Beziehungskapital BK3 - Kompetenznetzwerke
• 10 Beziehungskapital BK4 - Logistikleistungen
• 11 Grundsätzliches zur Bewertungsmethodik
• 12 Beispielbewertung Kunden-, Lieferantenbeziehungen
• 13 Beispielbewertung Kommunikationsbeziehungen
• 14 Beispielbewertung Kompetenznetzwerkbeziehungen
• 15 Beispielbewertung Logistikleistungen
• 16 Beziehungsfaktoren Profile
• 17 Erweiterte Quantität-, Qualität-, Systematikportfolios
• 18 StartUp - Gesamtbewertungen auf einen Blick
• 19 Checkliste Beziehungsmanagement
• Impressum