Spitzenleistung im Vertrieb

Wie Sie aus Ihrem Vertrieb eine Umsatzmaschine machen

Hans-Gerd Mazur

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2017
• ISBN drucken:
  9783743124745
• eBook-ISBN:
  9783743125766
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Advertising

Verkaufen kann jeder!Die Zeiten, in denen sich die Vertriebsabteilung auf Ihr Bauchgefühl oder vereinzelte Talente oder sogar ihr Glück verlassen konnte, sind schon lange vorbei.Heutzutage brauchen wir strategische Ausrichtungen, sinnvolle Pläne, strukturierte Abläufe, flexible Organisationsformen, eine adäquate Steuerung und Mitarbeiter und Führungskräfte, die diese Anforderungen bewältigen können.Dieses Buch möchte speziell Vertriebsinteressierte in das recht komplexe Thema - Professionalisierung im Vertrieb - einführen.Dabei spielt die Unternehmensgröße keine Rolle. Selbst Einzelunternehmer müssen sich mit den 5 Dimensionen der erfolgreichen Unternehmensführung vertraut machen.Daher ist das Buch für all diejenigen, die Vertrieb, als echte Profession verstehen und nachhaltigen und soliden Erfolg wollen. Bitte verschaffen Sie sich einen ersten Überblick über die Zusammenhänge und nutzen Sie dieses Buch, sozusagen als Vertriebsschablone. D.h. mithilfe des Buches sehen Sie, welche Bereiche Sie beherrschen und wo es noch Handlungsbedarf geben kann. Nur so schaffen Sie Excellence und soliden Erfolg!

II. Vertriebsstrategie

Die Vertriebsstrategie lässt sich einordnen in das unternehmerische Gesamtsystem der Unternehmensplanung.

Zum Ablauf:

Die Unternehmensstrategie gibt die grundsätzliche Richtung vor, der sich alle Funktionen im Unternehmen unterordnen. Daher ergibt sich auch die Marketingstrategie daraus.

Meist werden qualitative und quantitative Ziele bestimmt, die sich dann auf die jeweiligen Funktionen bzw. Abteilungen herunter brechen lassen.

Die drei Planungsrichtungen sind:

Top down

Hier gibt die Unternehmensspitze die Ziele vor, die dann auf die nächste Stufe herunter gebrochen wird, bis hin zur Abteilung und der einzelnen Arbeitsstelle. Der Koordinationsaufwand ist hier natürlich am geringsten, da es keine wirkliche Abstimmung mit den Mitarbeitern gibt. Hier ist aber auch die Gefahr am Größten, dass die Ziele durch die Ausführenden angezweifelt und eventuell am Jahresende nicht erreicht werden. Natürlich wird das Prinzip –„Befehl und Gehorsam“ in der Praxis nicht so stringent verfolgt werden, doch die Realität gibt viele Beispiele, dass auch heute noch so der Zielplanungsprozess realisiert wird.

Buttom up

Hier plant man von unten nach oben. D.h. jede Abteilung gibt seine Ziele bekannt und reicht sie der nächst, höheren Stufe ein. Die Aggregation aller Einzelziele ergibt dann das Gesamtziel. Hier ist der Koordinationsaufwand höher, als bei der oberen Variante, da sich die Leitung das Recht der letztendlichen Entscheidung sicher nicht abnehmen lassen wird. Außerdem ist die Wahrscheinlichkeit recht groß, dass die, von den unteren Ebenen hochaggregierten Ziele, tendenziell niedriger ausfallen, als es die Leitung selbst vorschlagen würde. Daher wird es hier schon zu Korrekturen seitens der Leitung kommen.

… und das Gegenstromverfahren.

Bei Gegenstromverfahren vereinen sich die zwei oberen Verfahren. In einem ersten Lauf, gibt die Leitung seine Planung bekannt, die dann herunter gebrochen wird. Mit diesen Vorgaben geben die einzelnen Abteilungen dann ihre Planzahlen ab, die wiederum nach oben aggregiert werden. Die Unternehmensleitung koordiniert danach den endgültigen Zielplan. Diese Art der Vorgehensweise ist wohl die Aufwändigste der drei Planungsrichtungen. Sie hat allerdings den Vorteil, dass auf diese Weise die operativ ausführenden Mitarbeiter, durch die Beteiligung am Zielprozess, die Ziele eher akzeptieren und die Motivation zur Zielerreichung steigt dadurch enorm.

Wichtig bei der Zielsetzung ist die Objektivierung sprich die Messbarkeit der Ziele. Nur so ist ein sinnvolles Controlling möglich. Professionelle Vertriebsarbeit muss sich auf eine klare Vertriebsstrategie stützen.

Ohne eine Strategie läuft das Unternehmen Gefahr, aus dem Gefühl heraus zu handeln oder aber keine klare Zielrichtung zu verfolgen.

Die Strategie gibt den Handlungsrahmen für den gesetzten Zeitraum vor. Ohne diesen Rahmen ist die Kommunikation schwierig, da nicht immer klar wird, wohin die Reise gehen soll. Das führt zu Verwirrung. Nicht nur in der Belegschaft, sondern auch in der Leitung.

Die Zielformulierung: Möglichst viel Umsatz/Gewinn zu erreichen, ist kein Ziel, da man niemals ankommt. Daher ist die Vertriebsstrategie frühzeitig festzulegen, um zum Einen die Richtung, mittel- bis langfristig vorzugeben und zum Anderen, um eine gewisse Kontinuität und Planbarkeit zu gewährleisten.

Außerdem sollte sie der einheitlichen Mitarbeiterführung dienen. Nur so lässt sich sicherstellen, dass alle „an einem Strang“ ziehen. Gibt es keine Einigung auf eine gemeinsame Strategie, ist sowohl eine erfolgreiche Mitarbeiterführung, als auch eine erfolgreiche Unternehmensführung nicht denkbar.

Eine solche Vertriebsstrategie führt damit zur Planungssicherheit und bildet gleichzeitig die Grundlage für eine sinnvolle Koordination.

Es gilt die Regel: „Ohne Karte sollte man kein unbekanntes Land betreten!“

Dabei muss die Vertriebsstrategie einige Grundanforderungen erfüllen: (siehe Hombruch/ Schäfer 2012):

1. Es muss eine Strategie auch im Vertrieb geben. Dies ist häufig nicht explizit der Fall.
2. Die Hauptausrichtung muss der Kunde und seine
3. Bedürfnisse sein.
4. Nicht die eigenen Produkte und Dienstleistungen dürfen im Mittelpunkt stehen, sondern der Kunde und seine Anforderungen. Konnte man früher ein Angebot machen und hat dann die entsprechenden Kunden gefunden, so geht man heute eher umgekehrt vor. Erst identifiziert man den Bedarf im Markt und bietet dann das entsprechende Angebot.
5. Die Strategie muss sich flexibel auf sich ändernde Gegebenheiten anpassen können.
6. Die Strategie muss alle vertrieblichen Instrumente berücksichtigen, um ein einheitliches Verständnis unter den Mitarbeitern und einen einheitlichen Marktauftritt zu gewährleisten.
7. Die Vertriebsstrategie muss „gelebt“ werden. Keine Strategie, die nur auf dem Papier vorliegt, hat Aussicht auf Erfolg.
8. Sehr häufig besteht allerdings ein großer Unterschied zwischen der Strategie und der täglichen Praxis.
9. Die Vertriebsstrategie muss korrekt kommuniziert werden. D.h. Sie muss vom Vertrieb kommen und die Sprache des Vertriebes ausdrücken. Sehr häufig ist der Einfluss des Marketing auf den Vertriebsbereich zu groß. Dies führt unweigerlich zu der Situation, dass das Marketing die Texte schreibt, die der Vertrieb nicht nutzen kann.
10. Die Vertriebsstrategie hat dabei mehrere Ansatzpunkte

1. Die Perspektiven einer Vertriebsstrategie

Abb4: 4 Perspektiven einer Vertriebsstrategie

Zur Vertriebsstrategie gehören mindestens 4 Perspektiven:

1. Kunden
2. Wettbewerb
3. Vertriebswege, -partner
4. Unternehmen

Zu 1.1 . Die Kundenstrategie:

Der Kunde sollte im Fokus der Betrachtung jeglicher Aktivitäten des Unternehmens stehen. In Bezug auf die Vertriebsstrategie geht es u.a. um folgende Fragen:

1. Wer sind unsere Kunden?
2. Was sind die Bedürfnisse des Kunden, die wir befriedigen wollen?
3. Welchen Nutzen hat der Kunde durch unsere Leistungen?
4. Ist der Gesamtmarkt in kleinere Segmente unterteilbar?
5. Wie sieht diese Segmentierung aus?
6. Wie sieht der Vertriebsprozess genau aus?
7. Welche Möglichkeiten der Umsatzerweiterung gibt es?

Zu a: Diese Frage ist nicht so trivial, wie Sie häufig erscheint. Zu den Kunden zählen nicht nur die direkten Abnehmen und Nutzer unserer Leistungen. Dazu kommen im indirekten Verkauf natürlich die Handelsstufen, wie Groß- und Einzelhandel. Zusätzliche Kunden könnten Weiterverarbeiter sein, die unsere Leistungen in eigene Produkte und Dienstleistungen einbauen. (Stichwort. OEM)

Darüber hinaus zählen noch dazu: Absatzmittler oder Berater des Kunden, die unsere Leistungen weiterempfehlen. Dazu gehören auch, Opinionleader des Marktes oder die Presse und entsprechende Verbände, die alle zum erweiterten Kreise der Kunden zu zählen sind.

Zu b und c:

Die Kundenbedürfnisse können im Einzelfall natürlich sehr individuell sein, doch lassen sich grundsätzliche Kundenbedürfnisse identifizieren, die allgemeingültig sind. Aufgrund dieser Bedürfnisse, die unsere Leistungen befriedigen, lassen sich eindeutige Nutzenversprechen und Argumentationsketten aufbauen und kommunizieren.

Zu d: Die Beschäftigung mit dem Thema Kundensegmentierung kann viele neue Möglichkeiten der effektiven Kundenbearbeitung eröffnen. Unterschiedliche Kundensegmente können unterschiedliche Nutzengewichtungen haben, die über eine Marketing- bzw. Vertriebsstrategie nicht optimal ausgeschöpft werden kann.

Hier ergeben sich häufig ungeahnte Chancen einer wesentlich gezielteren Ansprache des Kunden. Dies führt natürlich auch zu höheren Kaufraten.

Zu e: Wichtig bei dieser Überlegung sind natürlich die Segmentierungskriterien.

So ergeben sich über innovative Ideen manchmal ganz andere Möglichkeiten der gezielten Kundenansprache. Kriterien könnten sein: Alter des...

Inhaltsverzeichnis

• Vorwort
• Inhaltsverzeichnis
• I. Einführung
• II. Vertriebsstrategie
• III. Vertriebsorganisation
• IV. Vertriebsprozesse
• V. Controlling und Steuerung im Vertrieb
• VI. Die Besonderheiten im Dienstleistungsbereich
• VII. Die Verkäuferpersönlichkeit als Erfolgsfaktor im Vertrieb
• VIII. Das Verkaufsgespräch
• IX. Personalentwicklung im Vertrieb
• X. Fazit
• XI. Literaturverzeichnis
• XII. Kurzvita Hans-Gerd Mazur
• Impressum