Personalbilanz Lesebogen 39 StartUp und Marktprozesse

Beginn des Knowledge Age

Jörg Becker

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2014
• eBook-ISBN: 9783734726446
• Auflage: 1
• Thema: Politique et relations internationales
• Thema: Politique

Ein StartUp sollte den Wandel und die Innovation als Verbündete für sich und nicht als Hindernis gegen sich arbeiten lassen. Je größer hierbei die Innovationskraft des StartUp-Unternehmens ist, desto flexibler kann neuen Anforderungen begegnet werden. Im Blickpunkt steht die Anpassungsfähigkeit an neue Entwicklungen (im Markt, beim Kunden). Marketingprozesse sind durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Die Gestaltung der einzelnen Prozesse muss daran gemessen werden, inwieweit sie dazu beitragen können, relevante Markt-, Kunden- und Ressourcenpotenziale auszuschöpfen. Die Gefahr, das Unternehmen an den Marktrealitäten vorbei zu steuern besteht immer dann, wenn die Reaktionszeiten zu lang und das Informationsinstrumentarium zu sehr auf die Fortschreibung der Vergangenheit statt auf die Beherrschung der Zukunft ausgerichtet ist. Erfolgreiche Strategien erwachsen nicht aus einer Projektion der Vergangenheit in die Zukunft, sondern aus der Entwicklung der zukünftigen Position des StartUp-Unternehmens und aus der Beschreibung des dorthin führenden Weges. Der Ansatz, Prozesse und Erfolgsfaktoren des Marketingcontrolling in Richtung hin auf eine Wissensbilanz zu entwickeln, kann darüber hinaus einen Anreiz zu notwendiger ganzheitlicher Denkweise liefern. Die mehrdimensionalen Bewertungen sowohl nach Quantität und Verfügbarkeit als auch nach qualitativen und zukunftsbezogenen Systematik-Aspekten tragen zur Transparenz meist komplexer Marketing-Sachverhalte bei. D.h. Bewertungen werden auch für Dritte nachvollziehbar gestaltet, zwischen den Beteiligten wird eine gemeinsame Kommunikationsplattform geschaffen.

1 Existenzgründung - Lernkompetenz erwerben

Existenzgründung ist mehr Marathon als Sprint Potentialausschöpfung - Knowledge age -  Information Business – Ideenmanagement. Wichtig ist, seine Kräfte und Ressourcen richtig einzuteilen. Im Hinblick auf das Ziel ist wichtig, dass es auch bei einem so langen Lauf nicht aus dem Blick gerät. Wie beim Langstreckenlauf sind die ersten Schritte ebenso wichtig wie die letzten Meter. Zumal wenn der Lauf zwar auf bekanntem Gelände der Gegenwart beginnt, aber bald in unbekanntes Terrain der Zukunft führt. Um den Lauf selbst proaktiv steuern zu können, muss man auf Veränderungen der Anforderungen flexibel reagieren können.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.com/zukunfts-check-existenzgrunder-im-dynamischen-wirkungsnetz-p-334708.html

   

Hierzu wird Lernkompetenz benötigt, die zwar mit der Erfahrung aber trotzdem nicht automatisch wächst. Aufbau und Pflege von Lernkompetenz ist ein wichtiger Baustein der präventiven Strategieplanung. Existenzgründer brauchen einen langen Atem, denn ihr Hochleistungs-Vorhaben ist oft eher mit einem Marathon als einem Sprint vergleichbar. Marktwissen und Fachkenntnis müssen auch in einem schnelllebigen Marktumfeld mit genauen Analysen unterstützt werden. Am Beginn des „Knowledge Age“ gilt die Formel: „Company Business = Information Business“.

 

Vgl. u.a. Kompetenz ist mehr als Wissen

http://www.kompas.bayern.de/userfiles/infokompetenz.pdf

 

Potentielle Stärken lassen sich gezielter entwickeln, indem das vorhandene Wissen und die Ideen schneller und effizienter in die tägliche Praxis umgesetzt werden: nach dem Beispiel des amerikanischen Silicon Valley, wo Unternehmen hauptsächlich aufgrund der Kreativität der Menschen florieren. Die Entwicklung hin zur Informationsgesellschaft sorgt nicht nur für partielle Veränderungen, sondern kündigt bereits die künftige Gesellschaft an. Die Halbwertzeit des Wissens sinkt dramatisch ab. Ohne regelmäßiges Aktualisieren und Auffrischen ist vorhandenes Knowhow in kürzester Zeit nur noch die Hälfte wert. Bei immer kürzeren Innovationszyklen wird die Lernkompetenz  zum strategischen Erfolgsfaktor. Die Überlebensfähigkeit eines Start-up-Projektes hängt von der Reaktionsfähigkeit ab, schnell auf neue Entwicklungen reagieren zu können. Für die heutige „Lerngesellschaft“ ist es unzeitgemäß, würde man den Auf-und Ausbau von Lernkompetenz als Kostenbelastung und nicht als Investitionschance begreifen.

 

2 Geschäftsprozesse - Basiselemente einer Wissensbilanz

Vorboten von neuen Geschäftsmodellen des Wissenszeitalters. Strategische Ziele der Prozessperspektive geben an, welche Prozesse welche Leistung haben müssen, um die Finanz- und Kundenziele zu erreichen. Plant ein Startup beispielsweise, seinen Kunden zukünftig auch individuell konfigurierbare Produkte anzubieten, könnte sich hieraus beispielsweise ein zentrales Prozessziel „Erhöhung der Flexibilität der Fertigung“ ableiten. Auch an diesem Beispiel wird deutlich, dass immer mit den zugrunde liegenden Wirkungszusammenhängen gearbeitet werden muss. Nicht zuletzt wird durch das Bewusstmachen der Zusammenhänge und Bedeutung der einzelnen Ziele das gemeinsame Strategieverständnis innerhalb des Unternehmens stark gefördert.

 

Globalisierung, Konzentration auf Kernkompetenzen, flexible, schnelle Geschäftseinheiten, integriertes Supply Chain Management und totale Kundenorientierung sind Vorboten von neuen Geschäftsmodellen des Wissenzeitalters: Kleine, selbständige Geschäftseinheiten bauen auf wenigen Kernkompetenzen auf. Die übrigen Geschäftsfunktionen werden entweder in selbständige Einheiten ausgelagert oder von spezialisierten Unternehmen bezogen (z.B. Logistik). Die verbleibenden Geschäftseinheiten werden überschaubarer und können neue Marktchancen schneller aufgreifen. Vernetzte Unternehmen kombinieren die Beweglichkeit und Effizienz von Kleinbetrieben mit den Synergien (economies of scale) großer Unternehmen. Große Teile der bisher rein innerbetrieblichen Kommunikation werden im Sinne der „Extended Company“ auf Kunden und Lieferanten angewendet. Die elektronische Kommunikation erlaubt die Verselbständigung von Unternehmenseinheiten, ohne die Integration der Prozesse aufgeben zu müssen.

3 Kleine, wendige Geschäftseinheiten am Start

Durch das Internet entstehen neue Märkte, für die aufgrund ihrer extrem hohen Informations- und Kommunikationsanforderungen die bisherigen Eintrittsbarrieren zu hoch waren; auch kleine Unternehmen können sich heute auf dieser Basis mit einer guten Idee weltweit präsentieren. Wissen, Wissensvorsprünge und neue Ideen verbreiten sich in einer vernetzten Welt weitaus schneller (Diffusionsbeschleunigung). Auf den Märkten treten Virtual Corporations stärker in Erscheinung. Virtual Corporations entstehen, wenn sich große Unternehmen in kleinere autonome Unternehmenseinheiten aufspalten und auf dem Markt als Wettbewerber auftreten, da sie durch ihre Autonomie effizienter agieren. Um den Kunden jedoch ein herausragendes Servicepaket zu bieten, verknüpfen sich diese autonomen Unternehmenseinheiten für bestimmte Märkte oder Kunden und treten als Virtual Corporation auf. Oder mehrere Partner verbinden sich ziel- und projektorientiert, um gemeinsam Produkte und Services zu entwickeln. Die grundlegende Frage befasst sich somit mit Prozessoptimierung, d.h. die Kernprozesse des Unternehmens werden nach Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozessen differenziert.

 

Die Prozessoptimierung fängt bereits mit Forschung & Entwicklung an: denn die Produktarchitektur bestimmt direkt auch die Kosten der Beschaffung. Wenn die Prozesse der Wertschöpfungsstufen nicht aufeinander abgestimmt sind, kommt es zum berüchtigten „Peitscheneffekt“: der Verbraucher hält den Griff der sich wie eine Peitsche verhaltenden Supply Chain; durch eine leichte Bewegung mit dem Handgelenk schleudert er die Wertschöpfungskette vom Handel bis zum Rohstoffproduzenten durch die Luft.

 

4 Geschäftsumfeld der Marketingprozesse

Marketingprozesse sind durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Die Gestaltung der einzelnen Prozesse muss daran gemessen werden, inwieweit sie dazu beitragen können, relevante Markt-, Kunden- und Ressourcenpotenziale auszuschöpfen. Die Gefahr, das Unternehmen an den Marktrealitäten vorbei zu steuern besteht immer dann, wenn die Reaktionszeiten zu lang und das Informationsinstrumentarium zu sehr auf die Fortschreibung der Vergan...

Inhaltsverzeichnis

• 1 Existenzgründung - Lernkompetenz erwerben
• 2 Geschäftsprozesse - Basiselemente einer Wissensbilanz
• 3 Kleine, wendige Geschäftseinheiten am Start
• 4 Geschäftsumfeld der Marketingprozesse
• 5 Im Marketingblickfeld individuelle Marktfaktoren benennen
• 6 Unterstützung mit Methode Wissensbilanz
• 7 Zusammenwirken von Geschäfts- und Wissensprozessen
• 8 Leitbild und Strategie
• 9 Herangehensweisen, die vorher noch kein anderer ausprobiert hat
• 10 Kundenbindung bringt Sicherheit
• 11 Marketing und Controlling
• 12 Teilung nach Bewertungszonen
• 13 Beispiel-Bewertung GP-1: Leitbild und Unternehmensstrategie
• 14 Beispiel-Bewertung GP-2: Innovationsmanagement
• 15 Beispiel-Bewertung GP-3: Customer Relation Management
• 16 Beispielbewertung GP-4: Marketingcontrolling
• 17 Prozessfaktoren-Profile
• 18 Erweiterung mit Portfolios
• 19 Gesamtbewertung auf einen Blick
• 20 Geschäftsplanung für Morgen und Übermorgen
• Impressum