Personalbilanz Lesebogen 37 StartUp und Wertschöpfungsnetze

Kunden und Lieferanten

Jörg Becker

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2014
• eBook-ISBN: 9783734726019
• Auflage: 1
• Thema: Politik & Internationale Beziehungen
• Thema: Politik

Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Hierbei beinhaltet das Beziehungskapital (BK alle Beziehungen zu organisationsexternen Gruppen/ Personen, z.B.: Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Beziehungen zur Öffentlichkeit, Beziehungen zu Kapitalgebern/ Investoren/ Eignern, Beziehungen zu Kooperationspartnern. Nachhaltige Wertschöpfungsnetze werden durch Kommunikation und Austausch mit anderen Partnern geprägt. Es geht um eine ausgewogene Balance von Zusammenarbeit und Wettbewerb. Mit moderner Informations- und Kommunikationstechnik können sich die Akteure im Markt rasch kennenlernen und in der Profitabilität ihrer Prozesse sowie in der Qualität ihrer Produkte ihre Stellung im Wettbewerb erkennen. Gleichzeitig findet ein Lernprozess auch dahingehend statt, dass man im globalen Dorf aufeinander angewiesen ist und deshalb versuchen sollte, in austauschender Zusammenarbeit füreinander nützlich zu sein: man lehrt einander und lernt voneinander. Der Wettbewerb um den Kunden spielt sich nicht mehr zwischen direkten Konkurrenten, sondern in einem Systemwettbewerb zwischen Wertschöpfungspartnerschaften ab. Innerhalb der einzelnen Wertschöpfungsketten geht es deshalb um eine optimale Arbeitsteilung zwischen den Gliedern, also um verbesserte Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen. Die Gefahr, an den Marktrealitäten vorbei zu steuern besteht immer dann, wenn die Reaktionszeiten zu lang und die Planungs-Werkzeuge zu sehr auf die Fortschreibung der Vergangenheit statt auf die Beherrschung der Zukunft ausgerichtet sind. D.h. erfolgreiche Strategien erwachsen nicht aus einer Projektion der Vergangenheit in die Zukunft, sondern aus der Entwicklung der zukünftigen Position und aus der Beschreibung des dorthin führenden Weges. Dabei müssen die planungsrelevanten Sachverhalte zu einem umfassenden Geschäftsmodell gebündelt werden.

1 Ziele in Balance halten

Strategieplanung und Intellektuelles Kapital zählen zu den sehr individuellen Eigenheiten. Auf den ersten Blick scheinen zwar beide Treiber für den Markterfolg nur wenig miteinander zu tun haben. Trotz dieses ersten Eindrucks bestehen zwischen ihnen aber eine Fülle von dynamischen Wirkungsbeziehungen. Probleme bei der Umsetzung von Strategien können nicht zuletzt auch dadurch entstehen, dass eine Strategie so unklar formuliert ist, dass die für die Umsetzung Verantwortlichen nicht immer genau wissen, was überhaupt umgesetzt werden soll. Damit eine Strategie die durch sie erwünschten und erhofften Veränderungen aber überhaupt auslösen kann, muss sie auch nachvollziehbar an diejenigen kommuniziert werden, die sie umsetzen müssen. Grundsätzlich lässt sich der Ansatz auch dadurch kennzeichnen, dass er unterschiedliche Perspektiven nicht nur berücksichtigt, sondern sich auch mit diesen sehr konkret auseinandersetzt. Durch das Denken in solchen Kategorien sollen mögliche Unausgewogenheiten weitgehend vermieden werden. Man will ein Gleichgewicht auch mit nichtfinanziellen Ziel- und Steuerungsgrößen erreichen. Dahinter steht die sinnvolle Einsicht, dass die Erreichung finanzieller Ziele letztlich immer nur bei ganzheitlicher Sichtweise möglich ist.

 

Die einzelnen Elemente einer Wissensbilanz stehen nicht voneinander losgelöst mehr oder weniger lose nebeneinander, sondern sollen demgegenüber eine in sich geschlossene Geschäftslogik des Unternehmens abbilden: Ebenso wie die Strategieziele zu den zentralen Erfolgsparametern des Unternehmens zählen, sind es erst die Kunden, die die Produkte des Unternehmens kaufen und damit für entsprechende Erlöse sorgen. Strategie- und Kundenziele ihrerseits hängen eng mit den Arbeitsweisen und Geschäftsabläufen im Unternehmen, d.h. den Prozesszielen zusammen. In der Logik dieses Gesamtsystems spielen schließlich auch die Potenziale des Unternehmens, d.h. seine Innovationskraft, Mitarbeiter u.a. als Potenzialziele, eine entscheidende Rolle. Diese Einteilung muss nicht unbedingt immer zwingend sein, sondern kann durchaus noch um weitere, für das Unternehmen und dessen Strategien wichtige Perspektiven, wie beispielsweise etwa die Lieferanten-Perspektive, Kreditgeber-Perspektive oder öffentliche Perspektive u.a. ergänzt und ausgebaut werde (Vgl. hierzu auch Konzept der Balanced Scorecard, mit dem eine Reihe von Schnittstellen oder vielleicht sogar Überschneidungen bestehen könnten): Denn die Wissensbilanz ist nicht nur ein Kennzahlen-Tableau, sondern sie soll darüber hinaus konkret vermitteln, wie die strategischen Ziele sowohl mit der Vision des Unternehmens als auch untereinander zusammenhängen und wie sie praktisch umzusetzen sind. Der volle Erfolg des Instruments stellt sich erst durch die Verknüpfung mit den wesentlichen Geschäftsprozessen ein.

2 Wissensbilanz heißt auch Kommunikationshilfe

Einige Gründe für ein Konzept der Wissensbilanz könnten sein:

Kritik an den klassischen Messgrößensystemen, d.h. Steuerungskennzahlen aus dem Rechnungswesen dominieren gegenüber kundenfokussierten, nicht-finanzielle Steuerungsgrößen

Kritik an Steuerungsrelevanz des Berichtswesens, d.h. Detail-Daten bezüglich Rendite, Umsatz, Kosten, Marktanteil u.a. liefern zu wenig entscheidungsrelevante Führungsinformationen

zu den Ursachen dieser Entwicklungen

zu dem Zusammenhang mit der Umsetzung strategischer Zielsetzungen.

Kritik an Länge und Transparenz der Planungsprozesses. Die Einführung der Wissensbilanz kann zur Verkürzung und Übersichtlichkeit der Planungsprozesse beitragen

Kritik an der externen Berichtserstattung: Portfolio-Manager verwenden für  ihre Investment- und Desinvestment-Entscheidungen in immer stärkeren Maß auch nicht-finanzielle Meßgrößen. Auch dieser Anforderung kommt eine Wissensbilanz entgegen.

Die Verzahnung mit den Geschäftsprozessen bezüglich Planung, Ergebniskontrolle, erfolgsbezogene Vergütung u.a. macht dieses Instrument zu einem strategischen Managementsystem. Eine Wissensbilanz bedeutet zugleich auch immer eine intensive Kommunikation, um einen strategischen Fokus zu erreichen. Sie hätte allein schon dadurch ihre Daseinsberechtigung, wenn durch sie im Unternehmen Klarheit und Einigkeit über die zu verfolgenden Strategien erreicht würde.

 

3 Mit einer Personalbilanz Perspektiven orten

Eine Personalbilanz funktioniert als 360-Grad-Radarschirm für verschiedene Beobachtungszwecke und -ebenen, mit dem insbesondere auch „weiche“ Personalfaktoren umfassend identifiziert, differenziert abgebildet sowie systematisch bewertet werden können. Aus den Ergebnissen der Personalbilanz (beispielsweise einem Potenzial-Portfolio) können für die Personalentwicklung fundierte, abstimmungsfähige  Maßnahmen- und Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Die Personalbilanz unterstützt die Früherkennung künftiger Chancen und Risiken.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/qualifikation-und-wissen-p-333813.html

 

Da eine reine Status-quo-Betrachtung auf Dauer nicht ausreicht, kann diese hinsichtlich künftiger Perspektiven erweitert werden. Viele Darstellungsmöglichkeiten, wie z.B. Ampel-Diagramme mit rot-gelb-grün-Bereichen für die Bewertung von Personalfaktoren, sind einfach verstehbar und können dadurch die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz von Personalentscheidungen erhöhen. Die Personalbilanz ist auf einer auch in der Wirtschaft gängigen Systematik aufgebaut und kommt daher auch der Denkweise von Unternehmern entgegen.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/excel-check-managerqualitaeten-p-334425.html

 

Die Personalbilanz kann als breite Kommunikationsplattform für Entwicklungsmaßnahmen eingesetzt werden. Nichts ist so überzeugend wie eine Anschaulichkeit, wie sie in Form von Portfolio-, Ampeldiagramm- und Wirkungsnetz-Darstellungen geboten wird. Dabei werden auch ganzheitliche, strategische Denkweisen gefördert. Die Systematik und logische Strukturierung der Personenbilanz bevorzugt eine Vorgehensweise, mit der Bruchstellen und Widersprüchlichkeiten in der Bewertung und Steuerung von Personalfaktoren vermieden werden können.

 

Vgl. u.a.

http://www.xinxii.de/personal-check-recruiting-p-334157.html

4 Kommunikations- und Austauschbeziehungen

Das Beziehungskapital (BK) beinhaltet alle Beziehungen zu organisationsexternen Gruppen/ Personen, z.B.: Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Beziehungen zur Öffentlichkeit, Beziehungen zu Kapitalgebern/Investoren/Eignern, Beziehungen zu Kooperationspartnern. Beim Beziehungskapital (BK) geht es um Fragen wie:

von wem und woher kommt der Umsatz ?

von wem kommt das notwendige Kapital ?

welche externen Wirkungen sollen bei Kunden, Partnern und der Öffentlichkeit erreicht werden ?

wie werden den Kunden die Leistungen vermittelt ?

wie werden Partnerschaften mit Kunden aufgebaut und gepflegt ?

was schätzen die Kunden am Unternehmen ?

wie werden Kundenwünsche erfasst und zur Leistungsverbesserung genutzt ?

von wem bekommt das Unternehmen neues, frisches Wissen ?

wie werden externe Wissensquellen verfügbar gemacht ?

welche externen Gruppen können das Unternehmen unterstützen, welche es behindern ?

wer kooperiert mit dem Unternehmen, um Produkte zu entwickeln, zu erstellen, am Markt zu platzieren und zu vertreiben ?

Nachhaltige Wertschöpfungsnetze werden durch Kommunikation und Austausch mit anderen Partnern geprägt. Es geht um eine ausgewogene Balance von Zusammenarbeit und Wettbewerb. Mit moderner Informations- und Kommunikationstechnik können sich die Akteure im Markt rasch kennenlernen und in der Profitabilität ihrer Prozesse sowie in der Qualität ihrer Produkte ihre Stell...

Inhaltsverzeichnis

• 1 Ziele in Balance halten
• 2 Wissensbilanz heißt auch Kommunikationshilfe
• 3 Mit einer Personalbilanz Perspektiven orten
• 4 Kommunikations- und Austauschbeziehungen
• 5 Kooperationen, Netzwerke, Partnerschaften
• 6 Kundenbeziehung und Kundenbindung
• 7 Informationsanalyse der Lieferantenbeziehungen
• 8 Kundenwert und Geschäftsbeziehungen
• 9 Analyse der Markentreue
• 10 Outsourcing und Beziehungspflege
• 11 Lieferantenkooperation und Leistungstiefe
• 12 Lieferantenscore
• 13 Mit Profilen sieht man besser
• 14 Erfolgspotenzial Einkauf aktiv ausschöpfen
• 15 Kommunikationsbeziehungen bewerten und festigen
• 16 Werbeträger-Optimierungsrechnung
• 17 Pressemitteilungen
• 18 Mit Öffentlichkeitsarbeit Vertrauen schaffen
• 19 Pressegespräche intensivieren
• 20 Präsentationstechnik
• 21 Kompetenznetzwerk ausbauen
• 22 Analyse Innovationscluster
• 23 Recherchen in Förderdatenbank
• 24 Informationsbeschaffungsverhalten intensivieren
• 25 Forschungs- und Entwicklungskooperationen
• 26 Logistik Benchmarking
• 27 Global Purchasing
• 28 Optimierung der Logistikkette
• 29 Konzept Wissensbilanz einbinden
• 30 Fortschreibung der Vergangenheit bringt nichts
• 31 Mindesthaltbarkeit für Strategien sinkt
• 32 Ziele in der Wissensbilanz verknüpfen
• Impressum