Erfolgreiche Einführung neuer Pozessmodelle

Ihr Praxis-Leitfaden!

Alfons Bridi, Günther Blaha

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2014
• ISBN drucken: 9783734738135
• eBook-ISBN: 9783738687477
• Auflage: 1
• Thema: Politik & Internationale Beziehungen
• Thema: Politik

Dieser Praxis-Leitfaden behandelt die zugrundeliegende Theorie nur soweit, als diese für das praktische Verstehen benötigt wird. Sie finden deshalb in diesem Buch viele Anleitungen für die praktische Arbeit, um Ihre Einführung neuer Prozessmodelle sofort und nachhaltig zum Erfolg zu bringen. In diesem Buch werden Sie lernen•wie die Unternehmensstrategie und Prozessmodelle zusammenhängen.•was die zentralen Erfolgsfaktoren bei der Einführung neuer Prozessmodelle sind.•dass das beste Design eines neuen Prozessmodells nichts nutzt, wenn auf den Veränderungsprozess im Unternehmen nicht Bedacht genommen wird und viele nützliche Tipps für die Praxis erhalten.

1 Einleitung

1.1 Über dieses Buch

An der Einführung eines neuen bzw. optimierter Prozessmodells kommt heute realistischer weise kaum ein Unternehmen mehr vorbei. Die Gründe dafür sind vielfältig, die dabei zu bewältigen Problemstellungen nehmen an Komplexität zu und die anfangs angestrebten Ziele und Ergebnisse stellen sich zunehmend weniger ein. Was aber macht den Erfolg dazu aus?

Bücher zu dieser Themenstellung gibt es viele, die meisten geben dem Leser Aufschluss über die theoretischen und methodischen Grundlagen, jedoch fehlen sehr oft die praktischen Anleitungen, wie eine Einführung neuer Prozessmodelle erfolgreich im Unternehmen ablaufen kann. Dies sind der Grund und die Motivation für diesen Praxis Leitfaden.

Daher soll in diesem Buch die zugrundeliegende Theorie nur soweit behandelt werden, als diese für das praktische Verstehen benötigt wird. Sie finden deshalb in diesem Buch viele Anleitungen für die praktische Arbeit, um Ihre Einführung neuer Prozessmodelle sofort und nachhaltig zum Erfolg zu bringen. Anhand dieser Anleitung haben die Autoren Ihre Projekte geleitet und zum Erfolg gebracht.

In diesem Buch werden Sie lernen

• wie die Unternehmensstrategie und Prozessmodelle zusammenhängen,
• was die zentralen Erfolgsfaktoren bei der Einführung neuer Prozessmodelle sind,
• dass das beste Design eines neuen Prozessmodells nichts nutzt, wenn auf den Veränderungsprozess im Unternehmen nicht Bedacht genommen wird.

1.2 Wer sollte dieses Buch lesen

Die Einführung neuer bzw. optimierter Prozessmodelle findet in der modernen Wirtschaft tagtäglich statt. Alle Branchen beschäftigen sich damit eingehend, vom kleinen Betrieb bis zum Großunternehmen.

Organisations- und Personalentwickler, Unternehmens-Strategen, Projektleiter, Business-Analysten, System-Analytiker, Software-Entwickler und Consultants sehen sich mit der Tatsache konfrontiert, ohne Geschäftsprozess Knowhow keine optimalen Projektlösungen zu finden. Die Zusammenarbeit und Kommunikation mit den Fachabteilungen wird immer komplexer und es gilt, mit einem praktikablen Vorgehen und hilfreichen Tools erfolgreich zu sein!

Dazu soll dieser Praxisleitfaden helfen.

2 Was ist ein Prozessmodell?

Ein Prozessmodell ist eine zweckorientierte, nach einer bestimmten Systematik und Darstellungsform erstellte Darstellung von Geschäftsprozessen.

Das Prozessmodell spiegelt die zeitlich-sachlogische Abfolge der betrachteten Geschäftsprozesse und Prozessschritte wider.

Prozessmodelle dienen der Dokumentation, Analyse und Gestaltung von Geschäftsprozessen, als Grundlage für die automatisierte Bearbeitung, d.h. Workflow-Management, sowie zur Unterstützung der Kommunikation über Geschäftsprozesse.

Das Prozessmodell wird geprägt von der verfolgten Unternehmensstrategie, der Governance (Regelwerk und Leitlinien zur Unternehmensführung) sowie der Organisation des Unternehmens. Alle diese vier Dimensionen stehen in einer wechselseitigen Abhängigkeit zueinander und werden voneinander beeinflusst. Aus diesem Grund kann eine Einführung eines neuen Prozessmodells nur dann erfolgreich sein, wenn auch die anderen Dimensionen dabei mit betrachtet werden und im Einklang zueinander bleiben.

3 Was ist ein Geschäftsprozess?

Ein Geschäftsprozess ist mehr als nur ein anderer Name für Tätigkeiten und damit mehr als das aneinander Ketten von einzelnen Arbeitsschritten.

Bei geschäftlichen Abläufen steht in der Regel das Abarbeiten von Arbeitsschritten im Vordergrund. Diese werden oft von unterschiedlichen Personen durchgeführt und zudem oft unabhängig vom Gesamtergebnis.

Die Ziele orientieren sich dabei an der Schaffung von Mehrwerten für den Kunden und / oder für das Unternehmen.

Beim Geschäftsprozess stehen daher die Ziele und ihre Erreichung im Vordergrund und nicht das bloße „beschäftigt sein“.

Unter einem Geschäftsprozess wird in diesem Praxisleitfaden eine Abfolge von Aktivitäten verstanden,

• die benötigt werden, um einen Kunden- und / oder Unternehmensmehrwert zu schaffen
• die insgesamt beim Kunden (extern oder intern) beginnen und wieder bei ihm enden
• und insgesamt messbare In- und Outputs besitzen.

Die Ergebnisse eines Geschäftsprozesses werden oft als Output bezeichnet. Zu jedem Ziel gehört daher mindestens ein Output. Zur Erstellung eines Outputs wird (mindestens) eine Output Erstellung benötigt, die wiederum mindestens eines Inputs (Informationen, Erstellungsregeln etc.) bedarf, um den gewünschten Output zu erzeugen.

Ist das Ziel und der Output eines Geschäftsprozesses festgelegt, so bedarf es noch eines Auslösers, um einen Geschäftsprozessdurchlauf zu starten und den erwarteten Output zu erstellen. Ein Auslöser ist z.B. eine Anforderung eines (internen oder externen) „Kunden“. Der einzelne Geschäftsprozessdurchlauf wird im folgenden Vorgang genannt.

Die Gesamtheit der Geschäftsprozesse eines Unternehmens wird mit Prozessmodell bezeichnet. Die Aufgabe des Prozessmodells ist es im Wesentlichen, einen Überblick über die Geschäftsprozesse zu gewinnen sowie Klarheit in der Abgrenzung der Geschäftsprozesse zu schaffen.

Beispiel: Geschäftsprozess Vertriebsentgelt berechnen (Ablauf Darstellung):

4 Der prozessorientierte Ansatz

Der prozessorientierte Ansatz geht davon aus, dass organisatorisch zusammengehörige Teilaufgaben zu einem Geschäftsprozess zusammengefasst werden, um ein bestimmtes Ereignis zu erreichen. Die Bearbeitung eines Geschäftsprozesses, beispielsweise die Produktion von Gütern und deren Verkauf, erfolgt integrativ und damit abteilungsübergreifend. Geschäftsprozessmanagement stellt im Gegensatz zur funktionsorientierten Ablauforganisation eine integrative Betrachtungsweise der Abläufe in den Vordergrund. Die erfolgreiche Durchführung der Geschäftsprozesse wird an den Kundenanforderungen („Business Needs“) gemessen.

Die Geschäftsprozesse

• strukturieren den Ablauf,
• sind auf die Erfüllung von Kundenanforderungen („Business Needs“) ausgerichtet,
• unterstützen eine ständige Verbesserung der Produkt- bzw. Dienstleistungsqualität und -sicherheit,
• definieren Rollen, Aufgaben und Verantwortung der Beteiligten,
• ermöglichen eine einheitliche Arbeitsweise und den Einsatz standardisierter Werkzeuge,
• erleichtern die Zusammenarbeit der verschiedenen Fachbereiche und Arbeitsteams.

Die Geschäftsprozesse ermöglichen den Mitarbeitern eine selbstständige Arbeit, da die Rollen und Abläufe definiert sind. Zusätzlich geben sie den Führungskräften eine Grundlage für die zielorientierte Mitarbeiterführung. Die Kunden erhalten Führungsinstrumente, um z.B. Produkte oder Dienstleistungen nach ihren Bedürfnissen zu beziehen und zu steuern. Mit dem Einsatz einheitlicher Werkzeuge, kontinuierlicher Verbesserung und Optimierung der Geschäftsprozesse können Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit gesteigert werden.

Ein Geschäftsprozess setzt sich aus unterschiedlichen Teilprozessen zusammen. Diese bilden kein monolithisches Gebilde, das, einmal in Gang gesetzt, wie ein mechanisches Uhrwerk abläuft, denn ständig wechseln die Kundenanforderungen und die Markt- und Umfeld Bedingungen. Das bedeutet ständige Anpassung und Verbesserung der Prozesse.

Richtig geplante Verbesserungen der Geschäftsprozesse führen zur Effizienzsteigerung, vor allem wenn sie mit fortschrittlichen Organisations- und Dienstleistungskonzepten verbunden werden.

5 Geschäftsprozessmanagement und Aufbauorganisation

Die Verbesserung der Wertschöpfung durch Geschäftsprozessmanagement erfordert sowohl eine adäquate Organisationsstruktur als auch eine gemeinsame Sprache der Führungskräfte.

Geschäftsprozesse oftmals auch quer zur Linienorganisation. Die Sicht ist nicht abteilungs- oder bereichsspezifisch, sondern geschäftsablaufbezogen.

Das Linienmanagement ist verantwortlich für die Einführung und Anwendung der Geschäftsprozesse in Ihrem Zuständigkeitsbereich. Ein Linienvorgesetzter führt dabei innerhalb seiner Organisationseinheit folgende Tätigkeiten aus:

• Sicherstellen der Leistungsfähigkeit der Geschäftsprozesse
• Einführen vorgegebener Geschäftsprozess Änderungen; d.h. Ausbildung und Umsetzung
• Mitarbeit beim Messen der Geschäftsprozessleistung und beim Durchführen von Assessments
• Motivieren und Unterstützen der unterstellten Personen zur kontinuierlichen Verbesserung der Geschäftsprozesse.

Das Geschäftsprozessmanagement ist verantwortlich für die unternehmensweite Anwendung und die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse.

Die Organisation des Geschäftsprozessmanagements wird durch Rollen und ihre Rolleninhaber definiert. Die Anzahl der Rollen muss nicht identisch mit der Anzahl der Rolleninhaber sein. Ein Rolleninhaber kann ein oder mehrere Rollen einnehmen. Für jeden der Kernprozesse wird eine bereichsübergreifende Organisationsstruktur eingesetzt, die für die Pflege und Weiterentwicklung des jeweiligen Geschäftsprozesses verantwortlich ist.

5.1 Geschäftsprozessmanagement zur Steuerung der betrieblichen Abläufe

Geschäftsprozessmanagement bietet die Instrumente zur Steuerung betrieblicher Abläufe. Es geht dabei um die Frage der betrieblichen Führung: Wie bringen wir die Menschen im Unternehmen dazu, gemeinsam nur darauf hinzuarbeiten, die Wünsche unserer Kunden zu erfüllen und den Gewinn unseres Unternehmens zu steigern?

Betrachten Sie das Unternehmen nicht als eine Ansammlung von Abtei...

Inhaltsverzeichnis

• Über das Buch
• Über die Autoren
• Lesehinweis
• Inhaltsverzeichnis
• 1 Einleitung
• 2 Was ist ein Prozessmodell?
• 3 Was ist ein Geschäftsprozess?
• 4 Der prozessorientierte Ansatz
• 5 Geschäftsprozessmanagement und Aufbauorganisation
• 6 Optimierung von Geschäftsprozessen
• 7 Prozessmodell und Unternehmensziele
• 8 Unternehmensstrategie als Treiber für das Prozessmodell
• 9 Mythen im Prozessmanagement
• 10 Was wir von spielenden Kindern lernen können!
• 11 Einführung neuer Prozessmodelle - So gehen Sie vor!
• 12 So organisieren Sie Ihr Projekt!
• 13 So lange dauert Ihr Projekt!
• 14 So erheben und modellieren Sie Ihre Geschäftsprozesse!
• 15 So Steuern Sie die Veränderung
• 16 Externe Projektbegleitung ja oder nein
• 17 Was zählt ist die Praxistauglichkeit!
• 18 Ihre Toolbox zum effizienten Erheben, Optimieren und Einführen der Prozessmodelle!
• 19 Anhang
• Impressum