Pharma Bettlektüre

Erinnerungen für die Zukunft

Hanno Wolfram

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2017
• ISBN drucken: 9783848222353
• eBook-ISBN: 9783744849555
• Auflage: 3
• Thema: Ciencias sociales
• Thema: Sociología

Die Pharmaindustrie Wahrnehmung und Reputation der Pharmaindustrie entsprechen keinesfalls den Beiträgen, die diese Industrie für Lebensqualität, Lebenserwartung, Genesung oder Verbesserung von Gesundheit leistet. Ihre Reputation wird ihr nicht mal im Ansatz gerecht. Wer hat's gemacht? Die Pharmaindustrie selbst!42 Jahre Pharmaindustrie, mit offenen Augen, in vielen Ländern und aus unterschiedlichen Perspektiven sind in "Pharma Bettlektüre - Erinnerungen für die Zukunft", verarbeitet.Wer sich mit dieser Industrie, ihren Gepflogenheiten, dem Verwöhntsein der handelnden Personen, den Gründen für die Veränderungssperren und ihrer Nicht-Differenzierung auf kurzweilige Art einlassen möchte, ist hier richtig.Selbst im Erscheinungsjahr gibt es noch immer eine Menge Lippenbekenntnisse der Pharmaindustrie, die vom Alltag Lügen gestraft werden. Viele Eintrittskarten sind zu buchen, mit denen sich Pharmaunternehmen differenzieren und im Gesundheitswesen unentbehrlich machen könnten. "Beyond the pill" ist zum Beispiel ein solches, bereits älteres Stichwort, das bis heute darauf wartet, mit Inhalten gefüllt zu werden. Wenn da nicht Bedenkenträger, Veränderungssperren und das Verstecken hinter regulatorischen Hemmnissen so zähe Begleiter wären. Pharma Bettlektüre ist ein Aufruf an die Pharmaindustrie, sich (endlich) aktiv in die Versorgung von Patienten einzubringen.

VERKAUFEN UND VERKÄUFER

Im Vademecum für Pharmaberater (Emig, 1988) schreibt der Autor auf Seite 1 über den Pharmaberater:

„In den 50er Jahren war er der angesehene und gerngesehene wissenschaftliche Berater, heute kann man dies nicht immer sagen. er wurde angepasst an einen Markt, der auch jetzt noch profunde Probleme der Standortbestimmung hat. Und dennoch: Der Pharmaberater ist Verkäufer, er ist

• hochqualifizierte Fachkraft
• der personale Mittler zwischen Arzt – Pharma – Patient.“

Das mit dem „Verkäufer“ begann Anfang der 80-er Jahre. Für den Pharmaaußendienst wurden plötzlich überall „Verkäufer“ gesucht. Irgendjemand hatte die These aufgebracht, dass „Verkaufen“ beim Arztbesuch mehr bringt, als den Arzt im Alltag der Therapie zu helfen, ihn zu „beraten“. In der bis dahin ethischen Pharmaindustrie gab es keine wirkliche Marketing- oder Vertriebs-Erfahrung. Also wurde abgeschrieben:

Pharma schrieb wahrscheinlich von einem anderen, warum nicht vom Versicherungsvertrieb ab und danach kopierte ein Pharmaunternehmen das andere. Letzteres, das Kopieren, ist heute noch üblich und wird oft mit sinnfreien Begriffen wie „best practices“ oder „Benchmark“ umschrieben.

Seither tut jedes Pharma-Unternehmen, was alle anderen bereits machen.

DIE GESETZLICHEN AUFGABEN DES PHARMABERATERS

Im Jahr 2006 stand ein bemerkenswerter Satz im Eckpunktepapier der Bundesregierung (Gesundheitsministerium, 29.6.2006 - 12:00) zur Rolle des Pharmaberaters.

Mit dem Titel Schutz der Arzneiverordnungsdaten stand unter „Handlungsbedarf“:

„Nach dem Arzneimittelgesetz ist es also Aufgabe des Außendienstes, die Ärzte "fachlich zu informieren". (§ 75 Abs. 1 AMG).

Die Pharmaunternehmen bezahlen ihre Pharmaberater nach Maßgabe der Verordnungen der von ihnen beratenen Ärzte.

Damit steht ganz klar nicht die Information, sondern die Absatzförderung im Vordergrund, was vom Arzneimittelgesetz nicht gedeckt ist. Diese Praktiken unterlaufen auch die legitimen Steuerungsaufgaben der gemeinsamen Selbstverwaltung.“ ¹⁰ Dieser Missbrauch der Pharmaberater zur Verordnungssteuerung der Ärzte wird möglich, weil die Industrie über Großhandels- und Apotheken-Umsatzdaten verfügt, die auf einzelne Vertragsärzte beziehbar sind.“

Selten habe ich eine so eindeutige und harte Stellungnahme eines Ministeriums gesehen. Wie so oft dienten die Anmerkungen des Gesetzgebers der Pharmaindustrie und ihren Beratern allerdings lediglich als Aufruf kreative Umgehungsmöglichkeiten zu finden.

Der Anlass für die Anmerkungen im Eckpunktepapier war die sehr hohe Datengranularität die es erlaubte in kleinräumigen Analysen festzustellen, welche Ärzte welche Medikamente und wieviel davon in einem definierten Zeitraum verordneten. Die Analysen wurden so gestaltet, dass nur noch ein Rest an Datenschutz vorhanden war: Es war aus den Zahlen nicht direkt möglich, die Rezepte einzelner Ärzte oder den Umsatz einzelner Apotheken zu identifizieren.

Dennoch wusste jeder Pharmaberater, welcher der z.B. fünf Ärzte in dem „Minibrick“ denn derjenige war, der den Löwenanteil verordnete. Fortbildungen für Pharmaberater und deren Vorgesetzte beinhalteten in diesen Tagen immer auch Hinweise auf das sog. Pareto‘sche Gesetz, nach dem 20% der Ärzte 80% des Umsatzes machen.

Je nach Gusto, Einsicht, Herkunft oder „Dienstgrad“ wurde dann in Teammeetings und Einzelgesprächen darum gestritten, ob es mehr Sinn macht den „Hochverordner“ häufiger zu besuchen oder doch besser denjenigen Arzt, der noch „Luft nach oben hatte“ und weiterhin dem Konkurrenzpräparat den Vorzug gab. Mindestens monatlich wurden Führungskräfte und Pharmareferenten mit diesen Zahlen konfrontiert. Das Ziel war immer gleich: es sollte mehr Umsatz werden.

ABBILDUNG 12: ENDLOSPAPIER, FÜR DIE, DIE DAS NOCH NIE GESEHEN HABEN.

Gut erinnere ich mich an die ersten IMS-Zahlen. Sie wurden auf randperforiertem Endlospapier gedruckt. Die Pakete wogen schwer und kamen monatlich.

Meine Aufgabe als Regionalleiter war, diese Zahlen mit dem gelben Markierstift in der Hand anzuschauen, eigene Interpretationen herzustellen und daraufhin mit jedem Mitarbeiter zu besprechen.

Es galt Geografien herauszufinden, von denen man gemeinsam glaubte, dass dort mehr Umsatz stattfinden könne. Genauso wichtig war es aber auch die Plätze zu identifizieren und aufzuzeigen, an denen der Außendienst besonders erfolgreich war.

Die Gleichung war einfach: viel Umsatz = viel Erfolg.

Pharmareferenten wurden immer mehr und häufiger an Umsatzzahlen gemessen und bewertet. Die Umsatzzahlen entschieden über das Einkommen und die daraus resultierende Reputation innerhalb und außerhalb des Unternehmens. So wurden zum Beispiel Stellenbewerber grundsätzlich nach den einschlägigen Umsatzdaten in der letzten Zeit gefragt. Jeder wollte natürlich nur die Besten = Umsatzstärksten einstellen.

Es war dabei unerheblich, warum manche Regionen derart erfolgreich waren. Trotz vieler Schwüre der Datenlieferanten, dass alle eklatanten Ausreißer bereinigt waren, wussten viele Außendienstler genau, welche Apotheker oder welches Krankenhaus die Erfolg bringenden Mengen an Arzneimitteln einkaufte. Häufig wurden Arzneimittel“ verschoben“ und dabei der Geographie zugeordnet, in der der kaufmännisch besonders geschickte Apotheker niedergelassen war. Dass sogar vakante Gebiete sich oftmals besser entwickeln als besetzte, beschert bis heute Außendiensten und Betriebsräten heftige Diskussionen.

UMSATZ ALS AUßENDIENST-ZIEL

Die Festlegungen von Umsatzzielen wurden und werden(?) seit 40 Jahren in aller Regel von oben nach unten getroffen. Von oben nach unten bedeutet, dass in der Konzernzentrale der nötige Umsatz für das kommende Jahr festgelegt und dann auf Regionen, Länder, Gebiete und am Ende den jeweiligen Außendienstmitarbeiter verteilt wurde.

Gelegentlich wurden Manager sogar von unten nach oben, bottomup, nach ihren Umsatzplänen und -Vorschlägen gefragt und reichten diese meist vorsichtig optimistischen Vorschläge ein. Das half aber meist auch nicht, um „annehmbare“ Umsatzziele zu erreichen: sie wurden in der Zentrale mit einem Faktor beaufschlagt. Dieser individuelle Faktor sorgte dann dafür, dass die erwarteten Umsätze in Summe dem Topmanagement gefielen.

Umsatzziele waren in aller Regel von unternehmenspolitischen Wünschen, manchmal Träumen und im schlimmsten Fall von dem „Siegeswillen“ des neuen CEO abhängig. Mit der Realität hatten solche Ziele eher weniger zu tun. Ob das selbst gesteckte Ziel sich in der Zentrale um 20 oder 30 Prozent erhöhte, war nicht wirklich von Bedeutung. Dass aber Stunden und Tage mit Diskussionen wie auf einem asiatischen Basar und langwierige Verhandlungen umsonst waren, frustrierte auf jeden Fall.

Es waren goldene Zeiten, in den frühen 80er-Jahren, als das Verkaufen von Arzneimitteln an Ärzte erfunden wurde. Es gab nur eine Richtung des Umsatzes: er wurde jedes Jahr mehr. Es waren die Jahre der Blockbuster. Das erwartete und erreichte Umsatzwachstum war in den meisten Fällen zweistellig.

Deutschland war der größte Markt in Europa, also musste hier der meiste Umsatzzuwachs herkommen. Die Möglichkeiten der freien Preisbildung machten das Ganze noch einfacher.

Die Parameter bei der „Zuteilung“ der erwarteten Umsatzsteigerung zu einzelnen Außendienstgebieten waren vielfältig. Manches Mal war es der „Nasenfaktor“ oder der Erfolg der Vergangenheit. Eine Logik war: je mehr eine Einheit bisher erreicht hatte, desto mehr kann sie auch in Zukunft erreichen. „Euch traue ich das zu!“ war der dazugehörige Satz beim Jahresgespräch mit den Abgesandten aus der Konzernzentrale.

Es gab die Verteilung auch als mathematische Aufgabe. Nach den Ländern Europas, wurden Deutschlands Gebiete nach ihrem Potenzial (meist die Marktgröße plus eine Wachstumsannahme) sortiert. Wer oben stand, musste den größten Wachstumsbatzen tragen.

Nachdem Gebiets- oder Regionalleiter mit den Daten konfrontiert waren und sich erwartungsgemäß erschrocken hatten, ging es los: das alljährliche Ritual. Irgendwann zwischen September und November stoppte dies den Alltag und es wurden Argumente ersonnen, wie man seine Ziele am besten und glaubwürdigsten nach unten korrigieren kann. Gelegentlich wurde dieses Ritual auch dazu verwendet, um jetzt bereits die Schuld am Nicht-Erreichen anderen, am einfachsten der Politik, anzulasten.

Politiker galten der Pharmaindustrie gegenüber als boshaft, missgünstig und taten alles, um der Pharmaindustrie das Leben zu erschweren. „Ganz besonders gilt dies für Deutschland!“ hörte man immer wieder.

Viele SWOT-Analysen¹¹ wurden im Herbst aus Rechtfertigungsgründen erstellt. Deren Eintragungen bei den Buchstaben „S“ wie Schwäche und „T“ für Threat wie Bedrohung wurden akribisch dokumentiert. So war das kommende Jahr regelmäßig unberechenbarer und natürlich viel schwieriger, als das aktuelle. Die etablierte und normale Annahme war: „Die in der Zentrale haben sowieso keine Ahnung von unserem Markt und seinen Problemen.“

In einem nächsten Schritt haben die Beteiligten ihre eigenen Anteile an den Umsatzzielen festgelegt. Es ging zu, wie auf einem orientalischen Basar. Derjenige, der im Jahr die höchsten Zuwächse erreicht hatte wurde verurteilt, diese auch im Folgejahr beizutragen. Derjenige der im aktuellen Jahr seine Ziele nicht oder wiederum nicht erreicht hatte wurde auch im kommenden Jahr tendenziell geschont. Wenn er oder sie wider Erwarten doch mit besonders hohen Zielen „ausgestattet“ wurde, war klar: das Beschäftigungsverhältnis nähert sich dem Ende. Wenn schon nicht wegen „Schlechtleistung“, dann doch wenigstens wegen Spesenbetrugs. Das Ende war meist kurz, selten schmerzlos.

Diese Verfahren führten zu interessanten Lernkurven.

Nur in Ausnahmefällen hat irgendjemand im jeweils aktuellen Jahr versucht, mehr zu erreichen, als unbedingt notwendig war. Notwendig bedeutete: „Der Bonus kommt.“ Die gelegentlich vorkommenden „uncapped bonus“-Systeme, deren Auszahlungssumme unbegrenzt war, bewegten nur wenige zu heroischem Tun. Als „systemimmanente Rache“ wurde nämlich das jeweils nächste Jahr erkannt. Die Logik der Zielsetzung hätte im nächsten Jahr das Erreichen eines Bonus ...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
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• „Kunde“ Arzt
• Spannende Begriffe
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• Verkaufen und Verkäufer
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• Literaturverzeichnis
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