Überleben in der digitalen Wildnis

Ratgeber zum Aufbau von digital Business Ecosystems

Helmut Steigele

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2019
• ISBN drucken: 9783746076782
• eBook-ISBN: 9783749444946
• Auflage: 2
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Verwaltung

Wie baut man sich als Unternehmen, in den wechselhaften und unsicheren Zeiten des digitalen Umbruchs eine Nische innerhalb eines Chancenraums oder wirtschaftlich getriebenen Ökosystems so auf, das man später ein zielgerichtetes Wachstum vorantreiben kann.Dieser Ratgeber zeigt auf, wie man sich in einem digitalen Chancenumfeld positioniert, integriert, gezielt Allianzen und Kräfte des Chancenumfeldes nutzt und die beiden Überlebensvektoren Agilität und Resilienz nutzt, um selbst vorwärts zu kommen.

«Ökosystem-Denke» versus Standard Unternehmensführung

Um Ihnen nun die Umstellung von der «alten» zur «neuen» Denke etwas zu erleichtern, erhöhen wir in diesem Kapitel etwas die Flughöhe. Beginnen wir mit einer heiklen Frage: was haben wir während unserer Ausbildungsphase so alles zum Thema Markt, Marktteilnahme und Marktmacht gelernt, wie wurden wir geprägt und/oder konditioniert.

Will ein Unternehmen innerhalb eines Marktes erfolgreich sein, so wird es die spezifischen ökonomischen Bedingungen der Branche und des Marktes bzw. der Märkte, in denen die Unternehmung operiert oder operieren möchte, vorab analysieren.

Es werden in dieser Untersuchung der unternehmensspezifischen Umwelt alle potenziellen Erfolgs-Faktoren erfasst, analysiert und daraus entsprechende strategische Optionen abgeleitet.

Wir wurden auf die 5 Wettbewerbskräfte nach Michael Porter eingeschworen:

• die Gefahr der Bedrohung durch neue Anbieter
• die Verhandlungsstärke der Abnehmer
• die Verhandlungsstärke der Lieferanten
• der Druck durch Substitutionsprodukte
• der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern.

Dieses sogenannte 5-Kräfte-Modell hat sich - zumindest bei den Generationen bis zum Jahr 2010 - als ein Kernelement der betriebswirtschaftlichen Basisausbildung etabliert Es diente uns bisher der Entscheidungsfindung hinsichtlich der Unternehmenspositionierung und Vermarktungsstrategie.

Die Intensität des Wettbewerbes in einer Branche und damit die Profitabilität und Attraktivität derselben, wird durch die Ausprägung der einzelnen Wettbewerbskräfte bestimmt.

Deshalb sollte die zu wählende Unternehmensstrategie die Suche nach Möglichkeiten zur Schwächung bzw. Nutzung dieser Wettbewerbstreiber zum Ziel haben.¹

Vgl. Porter, M.E., Harvard Business Manager Mai 2008

Hier wird schon eines klar. Hier führt ein Unternehmen gegen andere Unternehmen «Krieg», besetzt einen Markt und checkt nur ab, wie durchsetzungsstark es gegen andere Mitbewerber und gegen Einwände potentieller Käufer ist.

Von ständig wechselnden Kundenbedürfnissen, Kundenbeziehung oder Informationshoheit auf Seiten des Kunden, ist in den Literaturverzeichnissen von Porter und seinen Apologeten nichts zu finden. Man lernt hier gegebenenfalls nur eines: wie setze ich mich gegen andere durch, wie bilde ich Allianzen, wie setze ich mich fest und wie beute ich Märkte aus!

Wie stellt sich nun diese Situation für jene dar, die noch nach Porter denken und entscheiden? Sie finden sich heute in einer Situation des asymmetrischen Krieges wieder. Beweglich und bedürfnisnah (agil) handelnde Mitbewerber im Wettbewerbsumfeld machen hier den alteingesessenen Strategen die Hölle heiss.

Diese neuen Mitbewerbe haben nicht Kostenvorteile, Skalenerträge und «Unique Selling Propositions» im Kopf, sondern nur eines: «Wert für den Kunden, Wert gemeinsam mit dem Kunden, Wert durch die Wertschätzung des Kunden».

Man könnte auch sagen, willkommen in der Welt des Hyperwettbewerbs, der Agilität, der «Service Dominant Logic» und der «Value Co-Creation», einer Denkwelt die vielen von uns fremd ist, wiewohl ihre Tradition ähnlich lange zurückreicht, wie jene der Klassiker der Marke Kotler, Drucker oder Porter.

Sie kommt von nicht minder relevanten Vordenkern wie Vargo (Saskatchewan), Lusch (Arizona), Ramaswamy (University Michigan), Hurst (Columbia) oder James F. Moore (Illinois). Also den intellektuellen Gegenpolen, die sich aus dem Wettbewerb mit Harvard, Yale und Stanford herausgebildet haben.

Einziger Unterschied dieser nun relevanten «Lehrgebäude»: Während die einen auf Szenarien von «Verkäufermärkten» und zum grossen Teil auch in Diensten von Unis waren, die auf Spendenlisten von Grosskonzernen standen, waren die Vertreter der «Service Dominant Logic» auf die Szenarien von Käufermärkten ausgerichtet, dementsprechend die neue Perspektive in deren Weltsicht.

Hier ein kurzer Abriss dazu:

Prämisse	Erklärung
Güter sind Vertriebsvehikel für Dienstleistungen	Mit einem Produkt und einem lieferantenseitig festgelegten Nutzen und Preis, ohne jeglichen Service, wird der «Kampf um den Kunden» nicht mehr zu gewinnen sein.
Der Kunde ist immer als «Co-Creator» des Wertempfindens beteiligt.	Ohne Kunde geht gar nichts, Sie als Anbieter sind Teil des Spiels, nicht mehr, nicht weniger!
Alle - im Entscheidungsumfeld - anzutreffenden Akteure (wirtschaftliche, wie soziale) beeinflussen sich gegenseitig	Wer das Entscheidungsumfeld des Kunden nicht kennt, kann vielleicht einmal einen Erfolg einfahren, aber nicht auf Dauer
Der Wert ist ausschliesslich durch das Wertempfinden des Leistungsempfängers bestimmt; er zahlt das, was es ihm «Wert» ist	Wer nicht weiss, wie man Wertempfinden erfassen, die Bedeutung seines eigenen Beitrages dazu einschätzen kann, verbleibt nicht dauerhaft im Entscheidungsbereich seiner-Kunden
Ein Unternehmen kann keinen Nutzen liefern, sondern nur ein «Nutzenversprechen» abgeben	Unternehmen können ihre Ressourcen nutzbringend einbringen und gemeinsam mit Kunden, welche das Nutzenversprechen annehmen, den entstehenden Wert abschöpfen. Unternehmen für sich allein können keine Werte schaffen.

Wer sich die obigen Erklärungen durchsieht, wird schnell bemerken, worum es geht. Ich bringe es mit einigen Beispielen auf den Punkt:

Beispiel	Kommentar eines Kunden
Lernen, Beanspruchung einer Ausbildung	Wieso soll ich tausende an Euros für eine Ausbildung ausgeben, wenn ich dasselbe oft gratis auf Youtube oder gegen wenig Geld via Online Trainings erhalte?
Beratung	Wieso soll ich für mir für jede Kleinigkeit einen Berater holen, wenn - für die einfachen Dinge - das Internet schon vieles hergibt? Ich hol mir die Experten lieber nur tageweise und check zuerst einmal, ob man ihnen trauen kann
Unternehmenssoftware	Wieso soll ich für ein Ticketingsystem tausende Euros ausgeben, wenn ich die wichtigsten Funktionalitäten schon für 100 Euro pro Monat haben kann, und diese Lieferanten sogar noch Danke sagen und mir Prämien zahlen, weil ich ihnen Ideen bringe
Produkte	Wieso soll ich mir einen Hybrid zulegen, wo ich doch mit Carsharing genauso vorwärtskomme.

Anders ausgedrückt: den dominanten «Säbelzahntigern» weht ein heisserer Wind um die Ohren, die Mammuts sind den widerspenstigen und launischen Antilopen gewichen und es wird warm im einsamen Ökosystem derer, die glauben, sie könnten bestimmen, was wieviel kostet und was von wem konsumiert wird.

Warum plötzlich Lean Management und die Agilität so gefragt sind.

Würde mich heute jemand fragen, warum Agilität und das Denken in «Lean» gerade heute so wichtig sind, so würde ich mit bildhaft mit folgender Frage einleiten:

Wie bestimmen Sie die Schrittlänge bei einer Wanderung, wenn sie merken, dass ihr Untergrund instabil (sandig, rutschig) ist?

Es ist anzunehmen, dass Sie in kleinen Schritten vorwärts gehen, dass Sie Schritt für Schritt prüfen, wie sich der Untergrund verhält und erst ab dem Zeitpunkt wieder in flottes Tempo verfallen, wenn der Untergrund fest und solide ist.

Ihr Instinkt allein treibt Sie nämlich dazu ständig in Interaktion mit dem Umfeld zu sein und gleichzeitig mit Ihren Kräften sorgsam umzugehen.

Agiles Handeln ist aber im Grunde nichts anderes, als durch das Vorgehen in kleinen Schritten und durch die Einbeziehung des Feedbacks aus der erfolgsrelevanten Umgebung. Es gilt, immer wieder die Informationen einzuholen, die man braucht, um voran zu kommen und dabei nicht unnötig Ressourcen und Energie zu vergeuden.

Die Ergebnisse werden für den Leistungsempfänger kleiner, die Erfolge für den Leistungserbringer sicherer, der grosse Wurf aber bleibt aus.

Damit ist das Prinzip der Agilität (mach das und nur das, was für den Kunden von Wert ist, bleib in ständiger Beziehung mit ihm und setze Deine Prioritäten so, dass der Wert für den Kunden immer die Ultima Ratio ist) nichts anderes als die nachhaltige Ausrichtung auf den Vertrauenserhalt zum Kunden (weil ständig etwas werthaltiges geliefert wird, wenn auch in kleinen Portionen).

In einer Welt, in der sich die Kundenmeinung schneller ändert, als ein Klimaleugner «CO2» sagen kann, bedeutet dies für einen potentiellen Dienstleister oder Lieferanten nur eins: Stress und unnötigen Energieverlust.

Ergo wird er alle seine Abläufe, alle seine Entscheidungen und Handlungen so anlegen, dass er möglichst wenig Energie verliert, er muss also agil werden, will er nicht an «Erschöpfung vor Erreichen des Jagderfolgs» eingehen.

Hier könnten wir gleich fragen, ob Sie jemals einen Löwen in der Mittagshitze haben jagen sehen.

Fassen wir zusammen: «Agil» wäre demnach gleichzusetzen mit der nachhaltigen Ausrichtung auf Wert und auf die schrittweise Annäherung ans Ziel, immer unter Berücksichtigung möglichster kurzer Kommunikations- und Feedbackzyklen sowohl intern als auch zum potenziellen Kunden.

«Lean» wäre demnach gleichzusetzen mit der nachhaltigen Denke, dass Erfolgschancen nur so lange bestehen, wie Sie selbst ausreichend Kraft und Energie haben, um dieselbe für sich zu nutzen.

Beide Parameter «Energieverbrauch und Schritt-Tempo» selbst wirken übrigens auch in Geschäfts- und Entscheidungsumfeldern, die sich nach dem sogenannten «VUCA-Parametern» beschreiben lassen.

Dieses Kürzel geistert in heutigen Managementtrainings rum, wie weiland in den 90er Jahren der Shareholder Value. Unter anderem deswegen, weil man schon vor Jahren bemerkte, dass man mit Porters Wettbewerbskräften und Wertschöpfungsketten wunderbar Powerpointslides verzieren kann, aber man mit dieser Denke auf die heutigen Probleme schnell mal an die Grenze kommen kann.

Erfunden hat es übrigens die US-Army, um Ihre Soldaten in einem - zugegeben unübersichtlichen und ziemlich lebensfeindlichen - Ökosystem genannt Afghanistan nicht unnötig zu verheizen. Selbst die Amerikaner haben also schon gelernt, dass selbst - in Zahlen - geringe menschliche Verluste hohe materielle Folgeschäden und Krafteinbussen bedeuten können.

Aus diesem Grunde haben Sie den Führungskräften vor Ort ein Beurteilungsraster in die Hand gegeben, welches Ihnen das Überleben gesichert hat. Kurz die Strategen in Westpoint haben den Klausewitz auch schon ins Büc...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Vorwort - Neue Ideen sind gefragt
• Geschäftsfelder und Ökosysteme – Gibt es Gemeinsamkeiten?
• Digitale Geschäftsfelder und Ökosysteme?
• «Ökosystem-Denke» versus Standard Unternehmensführung
• Vom Überleben in Geschäftsfeldern und Biotopen
• Kriterien für die Ansiedlung in einem digitalen Geschäftsfeld (Ökosystem)?
• Wie kann man Ökosysteme oder Geschäftsfelder besiedeln?
• Chancenumfelder und Business Ökosysteme
• Grundregeln beim Aufbau von Business Ökosystemen
• Folgerungen für die Gestaltung digitaler Dienstleistungen
• Weiterführende Quellen
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