Personalbilanz Lesebogen 110 Startup-Management komplexer Kundenszenarios

Strategiedenken und Veränderungsbereitschaft

Jörg Becker

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2015
• eBook-ISBN: 9783734764752
• Auflage: 1
• Thema: Politik & Internationale Beziehungen
• Thema: Politik

Der Schlüsselfaktor für den Erfolg ist die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Startup in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen "Konzept" und "Verwirklichung" mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur Verbesserung!) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. Auf Dauer zählen Veränderungen zu den wirksamsten Mitteln, um sich erfolgreich im Wettbewerb behaupten zu können. Dabei ist Innovation in erster Linie eine Frage der Kreativität und weniger eine Sache nur des Geldes. Veränderungsfähigkeit braucht Wissen, das als erfolgskritisches Intellektuelles Kapital aber erst einmal identifiziert werden muss, um es innovationsfördernd einsetzen zu können. Wer erfolgreich aus dem Endkampf in reifen Märkten ausbrechen will, sollte auch den Weg des Change Management prüfen, d.h. die Möglichkeiten eines neuen Spiels mit anderen Regeln. Dabei gewinnt der Aspekt der Veränderungsgeschwindigkeit an Bedeutung. Die Karte, mit Veränderungsgeschwindigkeit Wettbewerbsvorteile zu erzielen, scheint im Change Management noch nicht ausgereizt. Eine Möglichkeit bestünde vielleicht im umfassenden Denkansatz einer Personalbilanz. Es geht um Risikobewusstmachung bei allen Entscheidungen und Handlungen. Je nach Unternehmensphilosophie müssen möglichst die vorhandenen Wertstellungsprofile und Risikoneigungen der Entscheidungsträger erfasst werden: die Extrempunkte bilden einerseits risikofreudige sowie andererseits risikoscheue Einstellungen. Beeinflusst werden diese u.U. durch die sich als Gegenpol bietenden Chancenprofile. Ausgelotet werden sollte, ob und wo unter Umständen Unsicherheiten im Datenkranz der Planung liegen bzw. welcher Art diese Risiken sind. Risikoanalysen können als vorgeschaltete gedankliche Drehscheibe Entscheidungsprozesse unterstützen: sicht- und quantifizierbar gemachte Risiken werden eher bejaht als eine Zukunft, die im Dunkeln liegt.

1 Synergien und Handeln - komparative Konkurrenzvorteile

Vertriebsleistung und Kundenstruktur – strategische Vertriebsziele – operative Vertriebsplanung – Märkte und Erfolgspotenziale. Mit welchen Planungs- und Steuerungsinstrumenten kann die Vertriebs-Performance verbessert werden ? Der Planungsprozess beginnt mit der Analyse der aktuell zur Verfügung stehenden Ist-Informationen. Dies ist im Rahmen der Vertriebsplanung eine Bestandsaufnahme der aktuellen Kundenstruktur, der Produktpositionierung, der Marktdaten und der eigenen Vertriebspotentiale. Aus diesen Informationen können unter Einbeziehung der geschäftspolitischen Visionen und Ziele strategische Vertriebsziele entwickelt werden: diese sind anschließend in die operative Vertriebsplanung umzusetzen. Mit dem Instrumentarium der Vertriebsplanung soll der Verkauf  unterstützt werden, um Trends frühzeitig zu erkennen, Produkte wettbewerbsgerecht zu positionieren, hohe Rentabilität und Deckungsbeiträge zu sichern sowie Erfolgs- und Gewinnpotentiale für die Zukunft aufzubauen. Darüber hinaus bilden Daten und Informationen aus dem Vertriebscontrolling die Basis für die strategische Ausrichtung des Gesamtunternehmens und durch Aufzeigen interessanter Märkte und Geschäftsfelder. Das Konzept der Komparativen Konkurrenzvorteile erläutert beispielsweise in Form einer Bildstrecke folgendes Vorgehensmodell:

Marktanteil sinkt drastisch

Verkäufer schlecht ?

Preis zu hoch ?

Brauchen wir mehr Verkäufer ?

Finanzchef blockt ab

Stillstand = Rückschritt !

Wir denken zu wenig in Märkten

Die Konkurrenz schläft nicht

Wer sind unsere Kunden ?

Marketinglösung

Neue Ideen für die Entwicklung

Vertrieb ist begeistert

Schulterschluss in Richtung Markt

Abteilungsübergreifendes Handeln

KKV = Die Lösung

 

2 Strategie der Veränderung

Der Schlüsselfaktor für den Erfolg ist die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Startup in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen „Konzept“ und „Verwirklichung“ mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur Verbesserung !) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden.

 

Im Verlauf eines Produktlebenszyklus verändern sich der „Wert“ bzw. das Kosten-/ Nutzenverhältnis einer Leistung für den Kunden, die Mitteil- und Demonstrierbarkeit des Wertes, die Komplexität des Produktes, der Standardisierungsgrad, die Kompatibilität eines Produktes sowie auch viele andere ökonomisch und technisch relevanten Merkmale. Aus diesen Veränderungen folgt, dass insbesondere für kurze Produktlebenszyklen wegen des zusätzlich zu berücksichtigenden Zeitfaktors entsprechend dynamische Prozesse in Gang gesetzt werden müssen. Der Zeitfaktor muss deshalb neben dem klassischen Preis-/ Leistungsverhältnis als ebenso veränderungskritische Variable geplant werden. Die Ziele des Change Management zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sind: Verankerung der schnellen Leistungsbereitschaft, Suche nach zeitorientierten Wettbewerbsfaktoren für die Planungsunterstützung, organisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungseinheiten, Vereinfachung der Planungs- und Konsensprozesse auf der Entscheidungsebene, Reduktion der Durchlaufzeiten für Angebots- und Auftragsabwicklung, Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinnovationen, Flexibilisierung der Produktion und Konzentration auf wenige Leistungsschwerpunkte sowie durchgehender Materialflusses vom Lieferanten bis zum Abnehmer.

 

Die Spanne für eine Veränderung der Organisations- und Informationsstrukturen mit der Optimierung betrieblicher Leistungs-, Wertschöpfungs- und Informationsketten reicht dabei von eher reaktiv orientierten, bis hin zu radikal proaktiv orientieren Vorgehensweisen. Jeder muss daher die am besten geeignete Balance zwischen tiefgreifenden Veränderungen auf der Basis eines Business Process Engineering einerseits sowie kontinuierlichen Veränderungen in kleinen Schritten andererseits herausfinden.

3 Strukturen anpassen und optimieren

Der Startup muss seine spezifischen Geschäftsprozesse herausarbeiten. Dabei werden für das Gesamtunternehmen die Prozesse in Hauptprozesse und Teilprozesse unterteilt. Die einzelnen Prozesse werden in hierarchische Prozessebenen eingeteilt und so lokalisiert. Innerhalb dieser Prozesshierarchie müssen aufgrund der kritischen Erfolgsfaktoren entsprechende Prioritäten abgeleitet werden, d.h. aufgrund Fragen wie beispielsweise: wo tauchen Probleme auf ? Wie sieht der Kunde die Leistungsfähigkeit (beispielsweise hinsichtlich Qualität, Kosten) ? wo bestehen gegenüber dem Wettbewerb offenkundige Leistungslücken ?  n welchen Bereichen sind die Durchlauf- und Prozesszeiten besonders hoch ? in welchen Bereichen ist der Ressourceneinsatz besonders hoch/besonders gestiegen ? damit können diejenigen Prozesse ermittelt werden, für die jeweils die höchsten Verbesserungspotenziale zu erwarten sind. Daraus lässt sich eine Prozeßstruktur über mehrere Ebenen hinweg abbilden.

4 Wissensbilanzen unterstützen umfassende Abbildungen des Geschehens

Die ganzheitliche Betrachtungsweise ist hierfür charakteristisch und vereint sowohl quantitative, d.h. harte als auch qualitative, d.h. eigentlich eher „weiche“ Faktoren in einem gemeinsamen Bild. Diese Struktur einer Wissensbilanz setzt sich standardmäßig aus Beziehungs-, Struktur-, Human-, Erfolgs- und eben als Quasi-Grundlage auch Prozessfaktoren zusammen. Zwar ist anzunehmen, dass man Prozessmanagement auch unabhängig von Wissensbilanzen betreiben kann. Sicher aber ist, dass eine erfolgreiche Praxis-Umsetzung von Wissensbilanzen ohne die Einbeziehung der für alle weiteren Schritte unabdingbaren Prozessperspektive andererseits nicht möglich wäre. Es geht hierbei um die Offenlegung der Verbindungslinien mit dem möglicherweise zu Unrecht nur am betriebswirtschaftlichen Rand stehenden Konzept der Wissensbilanzen, u.a.:

Change Management – Proaktive Veränderung

Basisinformationen für Prozessverbesserungen

Übernahme Wissensbilanzstruktur

Angenommene Wissensbilanz-Ampelschaltungen

Einbindung im Wissensbilanz-Portfolio

Prozessorientierte Informationsarchitektur

Wissen bestimmt Veränderungskompetenz

Bausteine für optimale Geschäftsprozesse

Herausfiltern elementarer Kernprozesse

Reduzierung von Komplexität

Kosten-, Qualitäts- und Zeitoptimierung

Prozessqualitätsmanagement

Prozesszeitmanagement

Prozesskostenmanagement

Kostenstellenübergreifende Prozessverdichtung

Ermittlung Prozesskostensätze

Bewertung betrieblicher Abläufe

Verbesserte Produktkalkulation

Kostenzurechnung nach Ressourcenbeanspruchung

Prozesse im Wissensbilanz-Potenzialportfolio

Verknüpfungstabellen nach Wirkungsstärke

Aktiv- und Passivsummen der Wirkungsstärken

Umsetzung in graphische Wirkungsnetze

Outsourcing Prozesskomplexität

Ausschöpfung des Zeitpotentials

Verknüpfungstabellen der Wirkungsdauer

Rebalancing der Informationsprozesse

Positionsbestimmung im Potentialfeld

Ausblick zu ganzheitlichen Perspektiven

Auf Dauer zählen Veränderungen zu den wirksamsten Mitteln, um sich erfolgreich im Wettbewerb behaupten zu können. Dabei ist Innovation in erster Linie eine Frage der Kreativität und weniger eine Sache nur des Geldes. Veränderungsfähigkeit braucht Wissen, das als erfolgskritisches Intellektu...

Inhaltsverzeichnis

• 1 Synergien und Handeln - komparative Konkurrenzvorteile
• 2 Strategie der Veränderung
• 3 Strukturen anpassen und optimieren
• 4 Wissensbilanzen unterstützen umfassende Abbildungen des Geschehens
• 5 Sharing Economy und Individualisierung
• 6 Integriertes Denken mit Zielverknüpfung
• 7 Das Umfeld fährt mit auf dem Karussell des Wandels
• 8 Marketing und Intellektuelles Kapital
• 9 Risiko und Wahrscheinlichkeit
• 10 Relevante Risikostruktur identifizieren
• 11 Solide Analyse statt Kristallkugel
• 12 Risikomanagement möglicher Kundenverluste
• 13 Startup-Ziel Kundenbindung
• 14 Was sich unter der Oberfläche verbirgt
• 15 Auch mehrere Zukünfte ins Kalkül ziehen
• 16 Typologie verschiedener Szenariotechniken
• 17 Szenario der Strategiewirkungen
• 18 Risikoneigung und Risikoscheu
• 19 Abstraktionen von der Realität
• 20 Früherkennung von Insolvenzgefahren
• 21 Freiräume für kreative Lösungswege
• 22 Strategie nach Kundenwert
• 23 Customer lifetime value
• 24 Potenzielle Wechselkunden orten
• 25 Kaufverhalten sendet Indikatoren
• 26 Attraktivität und Position ausloten
• 27 Kundenbeziehungen in dynamischen Wirkungsnetzen von Wissensbilanzen
• 28 Kundenzufriedenheit präzise statt vage erfassen
• 29 Startup-Entscheidungsträger - Auswahlverfahren und Selektionsmechanismen hinterfragen
• 30 Steuerung von Personalfaktoren optimieren
• 31 Abbildung des Intellektuellen Kapitals
• 32 Fremd- und Eigenbild - Grundlage eines marktgerechten Leistungsspektrums
• 33 Best-Practice Vorgehensweisen - Impulse für Orientierungswechsel
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