Communities of Practice – Die Kraft der kollektiven Intelligenz

Ulrich Schönbauer

• Verlag: Carl-Auer Verlag
• Jahr: 2019
• ISBN drucken: 9783849790318
• eBook-ISBN: 9783849790387
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Management

Agiles Management bedingt eine Delegation von Verantwortung "nach unten". Communities of Practice (CoP) werden diesen Anforderungen gerecht. Sie nutzen die Weisheit der Vielen zur Verbesserung von Entscheidungen. Die Anreicherung mit einer systemischen Perspektive verleiht CoP eine zusätzliche Qualität. Dabei werden die Möglichkeiten des "systemischen Workshops" mit denen der "kollegialen Fallberatung" verschränkt.Am Beispiel ausgewählter Tasks von BetriebsrätInnen zeigt der Autor, wie diese Methode in der Praxis funktioniert: als Prozess, in dem in zirkulären Schleifen Interventionen gesetzt werden, die maximale Gestaltungschancen eröffnen. Mit der "systemischen kollegialen Fallberatung" lernen BeraterInnen ein neues Tool kennen, Organisationsentwickler können Organisationen um ein neues Strukturelement erweitern, und Arbeitnehmervertretungen steigern ihre Mitbestimmungspotenziale durch die gemeinsame Planung von Interventionen in ihren Anspruchsgruppen.Eine Toolbox mit detaillierten Handreichungen für 25 Methoden ermöglicht es der Leserin und dem Leser, ohne aufwendige Recherche systemisch mit CoP zu arbeiten.

II.PRAXIS – FÜNF COMMUNITIES OF PRACTICE

Erste Community of Practice: Betriebliche Gesundheitsförderung

Die krankmachenden Faktoren der Erwerbsarbeit haben sich in den letzten Jahrzehnten grundlegend geändert. Harte körperliche Arbeit ist in den hochentwickelten Industrieländern seltener geworden, dafür führen vermehrt psychische Belastungen zu Beeinträchtigungen bis zur Arbeitsunfähigkeit. Im Rahmen seiner Fürsorgepflicht ist der Arbeitgeber für gesunde Arbeitsbedingungen hauptverantwortlich. Er hat alle Gefährdungen und gesundheitlichen Belastungen, denen Personen am Arbeitsplatz ausgesetzt sind, systematisch zu ermitteln, zu beurteilen und geeignete Maßnahmen zur Prävention festzulegen. Umgekehrt haben sich die ArbeitnehmerInnen so zu verhalten, dass eine Gefährdung vermieden wird.

Der Betriebsrat hat beim Arbeitnehmerschutz nur eine nachgeordnete Funktion. Er muss in bestimmten Fragen konsultiert werden und die Einhaltung der Arbeitnehmerschutzbestimmungen überwachen. Aktiv gestalten kann er allerdings nicht. Insbesondere kann er nicht auf dem Abschluss einer Betriebsvereinbarung insistieren. Wollen BetriebsrätInnen etwas bewegen, so sind sie auf die Kooperationsbereitschaft des Arbeitgebers angewiesen. Dazu kommt noch, dass „Betriebliche Gesundheitsförderung“ (BGF) über den klassischen ArbeitnehmerInnenschutz weit hinausgeht und ein hochkomplexer Managementprozess ist.

Dieses unsichere Terrain macht die Strukturierung des CoP-Prozesses relativ schwierig. Idealtypisch wäre über die wohlüberlegten Schritte der CoP-BetriebsrätInnen zu berichten, mit denen diese BGF in ihren Betrieben forcieren wollten. Und darüber, welche Vorarbeiten und Voraussetzungen dafür notwendig waren.

Tatsächlich entwickelte sich die CoP weit unsystematischer, was primär auf die geringen faktischen Einflussmöglichkeiten der BetriebsrätInnen zurückzuführen war. Um dennoch eine gewisse Orientierung geben zu können, wurden diesem Kapitel folgende Perspektiven zugrunde gelegt:

1.Das Double Loop Learning von Argyris & Schön⁴⁷ sowie die Systemische Intervention als Single Loop Learning. Dabei wird sich zeigen, dass die Interventionsmächtigkeit von BetriebsrätInnen anfangs überschätzt wurde.

2.Die netzwerkorientierte versus projektorientierte Funktionsweise. Im Lauf der Zeit wandelte sich die CoP immer stärker zu einer Arbeitsgruppe.

3.Die einzelnen Phasen der CoP. Die CoP entwickelt sich von einer losen Interessengemeinschaft immer mehr zu einer Lern- und Entwicklungsgemeinschaft mit einem gewissen Spin-off für den Host.

Auch diese drei Ebenen können nicht sauber getrennt werden, weil die Prozesse größtenteils synchron ablaufen. Die nachfolgende Darstellung orientiert sich dennoch an dieser dreigliedrigen Struktur, weil sich so am ehesten ein logischer Erzählfaden spinnen lässt.

BETRIEBLICHE GESUNDHEITSFÖRDERUNG ALS DOMAIN

Betriebliche Gesundheitsförderung ist ein komplexes Verfahren, das in den gesamten Managementprozess integriert sein muss. Von Rechts wegen haben BetriebsrätInnen keine aktiven Gestaltungsbefugnisse, Interventionen sind daher nicht kraft des Amtes, sondern nur kraft der fachlichen Autorität möglich.

Die CoP BGF war aus einer Open-Space-Veranstaltung mit BetriebsrätInnen hervorgegangen. Auf die Frage, worüber sich die TeilnehmerInnen gerne im Rahmen einer CoP austauschen würden, hatten nicht wenige die „Arbeits- und Gesundheitsbelastungen“ genannt. Dieses zunächst noch vage Interesse wurde in einem anschließenden Meeting weiter spezifiziert und mündete in die Domain „Betriebliche Gesundheitsförderung“: Die Members der CoP wollten sich für die Verbreitung von BGF einsetzen und wenn möglich selbst in ihrem Betrieb aktiv werden.

Betriebliche Gesundheitsförderung geht auf die „Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union“ (1997) zurück. Mit der Errichtung eines Netzwerks für Betriebliche Gesundheitsförderung sollten auf der Basis eines kontinuierlichen Erfahrungsaustausches nachahmenswerte Praxisbeispiele identifiziert und verbreitet werden.⁴⁸ Unter BGF wird dabei ein ganzheitlicher Managementansatz verstanden, der über den traditionellen Arbeitsschutz weit hinausreicht – das Gefährdungspotenzial der gesamten Organisation wird in den Blick genommen. BGF ist hoch partizipativ angelegt und bietet den Beschäftigten die Möglichkeit, Schwachstellen zu benennen, Verbesserungspotenziale aufzuzeigen und Problemlösungen zu entwickeln. Der gesamte BGF-Prozess durchläuft dabei folgende fünf Phasen:

1.Vorprojektphase

2.Diagnosephase (Analysephase)

3.Planungsphase

4.Umsetzungsphase (Durchführungsphase)

5.Evaluations- und Nachhaltigkeitsphase

Alle Maßnahmen und Programme müssen systematisch durchgeführt werden, d. h. Bedarfsanalyse, Prioritätensetzung, Planung, Ausführung, kontinuierliche Kontrolle und Bewertung der Ergebnisse müssen den Prinzipien des (agilen) Projektmanagements gehorchen.

BGF ist derzeit (noch) ein absolutes Minderheitenprogramm, die überwiegende Mehrzahl der Unternehmen beschränkt sich auf den klassischen gesetzlichen Arbeitnehmerschutz. BetriebsrätInnen wissen zwar, dass die Gesundheitsbelastungen in den Betrieben immer mehr zunehmen, können aber aufgrund ihrer schwach ausgeprägten Mitbestimmungsrechte nur selten etwas bewirken.⁴⁹ Mit der Domain „Verbreitung und Durchsetzung von BGF“ hatten sich die Members der CoP also ein höchst ambitioniertes Ziel gesetzt.

NETZWERK UND RESSOURCEN

Damit Netzwerke funktionieren, braucht es Lösungsansätze und Ressourcen der TeilnehmerInnen. Einzelfallbezogene ExpertInneneinschätzungen, zum Beispiel in Form von „Reflecting Teams“, und Best-Practice-Beispiele helfen dabei und ermöglichen den CoP-Members den Perspektivwechsel von der Problemtrance zur Lösungstrance.

Netzwerke brauchen neben einem Anliegen und einem konkreten Anlassfall auch Ressourcen, die getauscht werden können, zum Beispiel Wissen und Erfahrungen. In einer ersten Phase muss es daher darum gehen, die Members näher in das Thema einzuführen, um so die Voraussetzungen für eine kompetente wechselweise Unterstützung zu schaffen.

Initiiert wurde die CoP von der langjährigen Betriebsratsvorsitzenden einer öffentlichen Einrichtung zur Gesundheitsförderung und dem ebenfalls langjährigen Betriebsratsvorsitzenden eines der weltweit größten IT-Unternehmen. Sie hatten das Thema bei der Open-Space-Veranstaltung aufgeworfen und übernahmen von Anfang an einen Gutteil der Facilitator-Funktionen, wie die Terminkoordination, Einladungen u. Ä. Weiter hatten sie maßgeblichen Anteil am Agenda-Setting (Themensetzung, Sitzungsablauf) für die einzelnen Treffen.

Die anderen Members waren in Krankenhäusern und Sozialeinrichtungen sowie in internationalen Konzernen, Forschungseinrichtungen und im Medienbereich tätig und hatten nur wenig Vorstellung davon, was mit BGF gemeint sein könnte. Sie berichteten von übermotivierten Forschern, die nicht abschalten können; von Journalisten und Krankenschwestern, die zur Selbstausbeutung neigen; von Arbeitsüberlastungen, die im Burnout mündeten; aber auch von Beschäftigten, die durch die Sinnentleerung ihrer Arbeit in die innere Kündigung getrieben wurden. Ursache waren Personalengpässe, die dem Rationalisierungsdruck geschuldet waren, und der interne Konkurrenzdruck, weil der Kampf um die Aufstiegsmöglichkeiten härter wird und niemand als Erste/r auf der Strecke bleiben will.

In den ersten Meetings stand eine möglichst praxisnahe Vermittlung von BGF im Vordergrund, wofür man sich der Methode der „Reflecting Teams“⁵⁰ bediente. Jedes CoP-Mitglied schilderte seinen Fall, wurde dabei vom Moderator begleitend unterstützt und sodann von den ExpertInnen des „Reflecting Team“ beraten. Allerdings nicht durch direkt an den/die FallbringerIn adressierte Tipps, sondern indem das Team zunächst einmal untereinander über den Fall reflektierte und der Fallbringer oder die Fallbringerin nur zuhörte. Er/Sie sollte sich daraus das herausgreifen, was besonders nützlich schien. Erst nach dieser Sequenz gab es die Möglichkeit zu einem direkten persönlichen Gespräch mit den ExpertInnen des „Reflecting Team“.

Die „lesson learned“ aus diesen Gesprächen: Es gibt zwar ein reichhaltiges institutionelles Unterstützungsangebot für BGF im Allgemeinen und gesundheitsfördernde Maßnahmen im Besonderen⁵¹, ohne die Unterstützung der Geschäftsleitung und eine Mehrheit von Aktivisten im Betriebsratsgremium wird der BGF-Prozess aber nicht gelingen. Mit dieser ernüchternden Feststellung wurde ein gewisser Abwanderungsprozess aus der CoP ausgelöst: Unter den gegebenen betrieblichen Rahmenbedingungen schien es oftmals aussichtslos, ein komplexes BGF-Projekt zu implementieren. Vor allem BetriebsrätInnen aus kleineren Unternehmen waren mit diesem ambitionierten Vorhaben überfordert. In der weiteren Folge bildeten daher fast ausschließlich die BetriebsrätInnen von großen, multinationalen Unternehmen den Kern der CoP. Um ihrer Phantasie auf die Sprünge zu helfen, wurden in einem nächsten Schritt GastreferentInnen eingeladen, die über erfolgreiche Projekte berichten konnten.

Einmal mehr bestätigte sich dabei, dass BGF nur möglich ist, wenn es von der Unternehmensführung getragen wird. Mehr noch: Auch das mittlere Management muss mit neuen, gesundheitsfördernden Führungsprinzipien vertraut gemacht werden. Zumindest genauso wichtig ist aber das Engagement der MitarbeiterInnen. Das beginnt schon beim Awareness Building für BGF, setzt sich fort mit „Gesundheitsbeauftragten“, die als Change Agents und Multiplikatoren der Veränderung dienen und den permanenten Informationsaustausch mit der Belegschaft gewährleisten, insbesondere was den Umsetzungsgrad der verschiedenen Vorhaben betrifft. Ein probates Mittel ist eine Beilage zum Lohnzettel, um den offiziellen Charakter zu unterstreichen.

Idealtypisch für die Möglichkei...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort
• Einleitung
• I. METHODEN
• II. PRAXIS – FÜNF COMMUNITIES OF PRACTICE
• III. KOLLEKTIVE INTELLIGENZ ALS BASIS DER POLITIKENTWICKLUNG
• IV. TOOLBOX
• Exkurs: Organizing
• Literaturverzeichnis