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TEIL II
So gelingt es!
In Teil I ging es um das Ideal und die Beschreibung eines evolutionären Unternehmens mit Persönlichkeit. Jetzt geht es darum, wie es Ihnen in der Realität gelingt, evolutionäre Kraft zu entwickeln. Auf dem Weg zum evolutionären Unternehmen ist es notwendig, bestimmte Gestaltungsfelder zu beachten. Entscheidend ist, dass Sie sich auf das Vorhandene fokussieren, am Bestehenden anknüpfen und evolutionär auf dem aufbauen, was sich bewährt hat. Im Einzelnen:
Kapitel 6: Damit der evolutionäre Kulturwandel und die nachhaltige Werteorientierung möglich sind, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein.
Kapitel 7: Es gibt evolutionäre Prinzipien, mit denen es gelingt, sich zu einem evolutionären Unternehmen zu entwickeln.
Kapitel 8: In evolutionären Unternehmen steht immer der Mensch im Mittelpunkt, insbesondere der Mitarbeiter. Wie gelingt die Konzentration auf den Menschen? Wie lässt sich eine wertschätzende Vertrauenskultur unter dem Leitmotiv »Potenzialentfaltung statt Potenzialvernichtung« etablieren?
Kapitel 9: Evolutionäre Unternehmen brauchen fokussierte Führungspersönlichkeiten. Wie gelingt die Entwicklung zu solch einer Führungspersönlichkeit? Im Mittelpunkt steht eine Strategie (EPBS
©), mit der sich Führungskräfte zur fokussierten Persönlichkeit statt zum stromlinienförmigen 08/15-Typus entwickeln.
Kapitel 10: Evolutionären Unternehmen gelingt die Verbindung von Wirtschaftlichkeit und Ethik – so ist Wirtschaften mit Sinn möglich.
Kapitel 11: Evolutionäre Entwicklung erfordert aufseiten der Führungspersönlichkeiten eine Haltung des Gelingens.
Kapitel 12: Zur Haltung des Gelingens gehören die Werkzeuge des Gelingens. Mit ihnen lassen sich auf dem Weg zum evolutionären Unternehmen Veränderungs- und Transformationsprozesse verwirklichen.
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»In einem wankenden Schiff fällt um, wer stillsteht und sich nicht bewegt.«
LUDWIG BÖRNE
Kapitel 6
Mit evolutionärer Kraft zum Kulturwandel
| Ihr Check für die schnelle Übersicht |
Was dieses Kapitel bietet | Damit ein Unternehmen zum evolutionären Kulturwandel in der Lage ist, gilt es, bestimmte Voraussetzungen zu erfüllen. |
Fortschritte, die Sie erzielen können | Prüfen Sie, welche dieser Voraussetzungen in Ihrem Unternehmen bereits gegeben sind, um evolutionäre Kraft zu entfalten. |
Voraussetzung 1: Das Management sitzt mit im Veränderungsboot
Evolutionäre Unternehmensentwicklung gelingt nur mit den Menschen – mit den Mitarbeitern, mit den Führungskräften, dem Management und der Geschäftsleitung. Eine entscheidende Rolle spielt die Führungsspitze: Das Management muss den Veränderungsprozess zu 100 Prozent wollen, unterstützen und voranbringen. Leider gibt es in zahlreichen Firmen immer noch zu viele Menschen an der Spitze, die der Unternehmenskultur und damit dem Kulturwandel einen zu geringen Stellenwert einräumen. Der kurzsichtige Grund: Auf eine fast schon fahrlässige Weise fokussieren sie sich lediglich auf das operative Geschäft und allenfalls die kurz- und mittelfristige Unternehmensentwicklung. Es scheint am Willen zu fehlen und an der Kompetenz sowie am langen Atem, strategischen Weitblick zu entwickeln. Dies aber ist zwingend notwendig, um überhaupt erst die Notwendigkeit eines Kulturwandels frühzeitig zu erkennen.
Dabei sollte der Kulturwandel nicht als Selbstzweck interpretiert werden, nach dem Motto: »Es ist mal wieder an der Zeit, einen Culture Change zu vollziehen!« Nein, Kulturwandel wird meistens angestoßen von neuen Zielen, einer Neuausrichtung oder Neujustierung, etwa weil ein Unternehmen Geschäftsfelder erschließen oder sich von Geschäftsfeldern verabschieden will oder muss. Es ist in den seltensten Fällen richtig, mit dem Gedanken zu starten, einen Kulturwandel in Gang setzen zu wollen. Der Kulturwandel sollte vielmehr stets angedockt sein an der langfristigen Ausrichtung. Und die langfristige Ausrichtung ist nun einmal eine der zentralen Aufgaben des Managements. Wie es nicht gehen sollte, beweist eindrucksvoll die Deutsche Bank – leider. Nach jedem Skandal wird von den verantwortlichen Managern zwar gerne und mit großer medialer Aufmerksamkeit ein Kulturwandel gefordert – der sich dann aber in einem »Wir machen doch lieber so weiter wie bisher« erschöpft. Den Ankündigungen folgen selten Taten.
| Kulturwandel ist nur möglich, wenn das Management, die Geschäftsleitung und das Führungsteam geschlossen hinter dem Veränderungsprozess stehen. Kulturwandel ohne das hundertprozentige Engagement der Führungsetage ist zum Scheitern verurteilt. |
Voraussetzung 2: Die inspirierende Vorbildfunktion der Führungskräfte nutzen
Die Überzeugungskraft einer Führungskraft lebt von ihrer Vorbildwirkung. Ein Chef, der Pünktlichkeit fordert, aber selbst zu spät zum Meeting erscheint, büßt jede Glaubwürdigkeit ein. Wer verlangt, dass während der Sitzung die Smartphones offline sind, aber den ach so »wichtigen Anruf mal schnell« entgegennimmt, dem geht es nicht besser – die Mitarbeiter werden ihn nicht ernst nehmen. Kulturwandel ist dann möglich, wenn die Führungskräfte als leuchtende Beispiele vorangehen. Selbst bei sanften und evolutionären Entwicklungen kommt es zu Umbrüchen, die aufseiten der beteiligten Menschen Ängste und Befürchtungen auslösen können. Wenn es den Mitarbeitern in dieser Situation an Orientierung fehlt, erscheint ihnen die Zukunft oft als ein dunkler Raum. Es ist daher eine zwingende Voraussetzung, dass die Geschäftsleitung und das Management die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit eines Kulturwandels vorleben. Und das gilt für jede Führungskraft, die Personal- und Führungsverantwortung trägt. Wenn die Mitarbeiter spüren und nachvollziehen können, warum die Führungsspitze und vor allem die unmittelbare Führungskraft von der Sinnhaftigkeit der Veränderung – bis hin zum Kulturwandel – überzeugt sind, wächst die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich überzeugen lassen und folgen.
Dies sollte glaubwürdig geschehen, etwa indem eine Führungskraft die Widerstände der Mitarbeiter aufgreift und in Zustimmungsenergie zu verwandeln versucht. Die Führungskraft sollte dabei nicht mit vorgefertigten Antworten überzeugen wollen, sondern in der Kommunikation und Interaktion mit dem Mitarbeiter die richtigen Fragen stellen. Ziel ist, dass sich der Mitarbeiter mit der Frage beschäftigt, ob und inwiefern ein Kulturwandel notwendig ist, und sich eine eigene Meinung bildet. Die Führungskraft stellt die Argumente vor, die für den Wandel sprechen, setzt jedoch auf die Freiwilligkeit der Mitarbeiterentscheidung. Natürlich: Wenn dieser dann (immer noch) mit einer negativ-kritischen Einstellung aufwartet, muss die Führungskraft in die nächste Überzeugungsrunde gehen. Das Motto lautet: Fragen stellen ist wichtiger als Antworten geben. Konkret: Sie als Führungskraft stellen die Frage nach dem Sinn und Zweck des Kulturwandels und beantworten diese auch. Allerdings: Es sollte den Mitarbeitern der Raum gegeben werden, auch eigene Antworten zu formulieren.
Ich stelle in meiner Beratungs- und Coachingarbeit fest, dass es Menschen mit Personal- und Führungsverantwortung oft schwerfällt, der Selbsteinsicht und Selbstüberzeugung der Mitarbeiter zu vertrauen. Viele Führungskräfte sind einem Rationalitätsmythos verhaftet und daher der Überzeugung, sie könnten Wandel und Veränderung im Allgemeinen und Kulturwandel im Speziellen beherrschen und managen.
| Genauso wie eine Unternehmenskultur lässt sich auch ein Kulturwandel nicht verordnen oder gar befehlen. |
Wer dies versucht, wird mit seinen Veränderungsprozessen immer an der Oberfläche bleiben, nie die Herzen der Menschen erreichen und letztendlich scheitern. Denn als Wesen mit Herz und Verstand, mit Ratio und Emotio, wollen sich Mitarbeiter nicht nur auf der rational-vernünftigen Ebene argumentativ von der Notwendigkeit eines Kulturwandels überzeugen lassen. Nein – viel wichtiger ist es, sie (auch) auf der emotionalen Ebene abzuholen und sie auf der Gefühlsebene vom Kulturwandel zu überzeugen. Klug ist es daher, wenn die Führungskraft bei ihren Überzeugungsprozessen die Sinnfrage thematisiert und sich selbst als Mensch einbringt, der gleichfalls mit Zweifeln und Ängsten zu kämpfen hat. Was wirkt glaubwürdiger und überzeugender als ein Chef, der im Gespräch mit seinen Mitarbeitern eingesteht, auch er sei mit Vorbehalten, Ängsten, Befürchtungen und inneren Widerständen konfrontiert worden, und dann beschreibt, dass und wie er sie überwunden hat.
Als Führungspersönlichkeit begleiten Sie Abläufe und Prozesse, Sie entscheiden und weisen auch einmal an. Sie unterstützen und fördern Mitarbeiter bei der Kompetenzentwicklung und Potenzialentfaltung. Beim Kulturwandel jedoch besteht Ihre Hauptaufgabe in ...
