Agile Essentials

Was jeder über agiles Arbeiten wissen sollte

Uwe Malinowski

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2019
• ISBN drucken: 9783750417199
• eBook-ISBN: 9783750475342
• Auflage: 1
• Thema: Commerce
• Thema: Management

Agile ist in aller Munde. Allerdings wird der Begriff für die unterschiedlichsten Dinge und mit den verschiedensten Intentionen verwendet. Dennoch ist es nicht als Hype oder Buzz-Wort einzuordnen, denn Organisationen, die sich auf den Weg zu mehr Agilität gemacht haben, gehen nicht zurück zum Alten, sondern gehen immer weiter auf diesem Weg - unabhängig vom Begriff, der dafür dann verwendet wird.In diesem Buch sind die Grundkenntnisse zusammengefasst, die jeder kennen sollte. Sie versetzen die Leser in die Lage, die Einsetzbarkeit im eigenen Umfeld zu beurteilen und die Anforderungen, die von andern herangetragen werden, einzuordnen.

1. Einführung und Geschichte

Der Begriff Agile ist heute das heiße Thema in praktisch allen größeren Organisationen. Allerdings ist das Verständnis, was damit gemeint ist, sehr unterschiedlich. In vielen Fällen hat es mit der grundlegenden Idee auch nicht mehr viel zu tun. Die umgekehrte Variante gibt es natürlich auch: Unternehmen oder Teams, die sehr agil sind, nennen es anders, weil der Begriff dort bereits „verbrannt“ ist.

In diesem Dokument werde ich die Begriffe auf ihren Ursprung zurückführen und ein kurzes und übersichtliches Handbuch der wichtigsten Prinzipien und Methoden zur Verfügung stellen. Damit verbunden ist die Hoffnung, mit diesen „Essentials“ Teams und Unternehmen die Kommunikation über das Thema und ggf. die Einführung zu vereinfachen.

Abbildung 1: Das Agile Manifest ^//1//

Der Begriff agile, so wie er heute im Unternehmenskontext verwendet wird, geht auf das „Agile Manifest“ zurück. Im Jahr 2001 trafen sich erfahrene Software-Entwickler und Projektleiter, um zu diskutieren, was sich ändern müsste, damit Projekte erfolgreicher abgewickelt werden könnten. Erfolg wurde definiert als besseres Erfüllen der Kundenbedürfnisse, im Zeitplan und mit vertretbaren und vorhersehbaren Kosten.

Neben dem „Agilen Manifest“ sind die – wesentlich älteren – Lean Principles (siehe //2//) ein Grundelement, das dem heutigen agilen Arbeiten zu Grunde liegt. Diese wurden in den 60’er Jahren bei Toyota entwickelt, um die Produktion möglichst effizient zu gestalten. Daher gibt es hier einen Fokus auf die Vermeidung von „Waste“ (Abfall, Verschwendung, Behinderung, Wartezeiten).

Abbildung 2: Lean Principles

Mit den Lean Principles aus der Produktion und dem Agilen Manifest aus der Software-Entwicklung gibt es zwei sehr unterschiedliche Quellen für das, was heute agile Unternehmensführung ausmacht. An manchen Stellen sieht man die Herkunft noch an den verwendeten Begriffen, insbesondere in den einzelnen agilen Methoden. Wenn man sich mit der notwendigen agilen Haltung beschäftigt, wird sichtbar, wie sich die beiden Ansätze sinnvoll ergänzen.

Im Kapitel 2 erläutere ich die Agile Haltung, die sich aus der Kombination von Agile und Lean entwickelt hat. In Kapitel 3 beschreibe ich die „Agilen Prinzipien“, die es ermöglichen, die Haltung in Handlung zu übersetzen. Kapitel 4 ist dann konkreten agilen Methoden und Frameworks gewidmet, welche die agile Haltung mit Leben füllen und die Prinzipien anwenden.

2. Agile Haltung – die Grundlage

Oftmals wird Agile mit der Verwendung von bestimmten Methoden verbunden. Oder Agilität wird mit der strikten Einhaltung der Prinzipien des Agilen Manifests und der Lean Prinzipien gleichgesetzt. In meiner Arbeit mit agilen Organisationen hat sich jedoch gezeigt, dass die Agile Haltung jedes Einzelnen die Grundlage ist, ohne die weder die Prinzipien angewendet noch die Methoden nutzbringend eingesetzt werden können.

So ist es durchaus möglich, „agile“ Methoden einzusetzen, ohne dabei wirklich agil zu sein. Andererseits gibt es Teams, die in einem sehr klassischen Projekt-Setup und Umfeld sehr agil agiert haben.

Die wichtigsten Aspekte der Agilen Haltung sind Fokus auf den Kundennutzen, Offenheit für experimentelles Vorgehen, Vertrauen und ein Menschenbild, das auf „Augenhöhe“ als Grundstein hat und darauf aufbaut, dass jeder einen sinnvollen Beitrag leisten will.

Kundennutzen

In agilen Organisationen ist das Handeln jedes Einzelnen darauf ausgerichtet, den Kundennutzen zu maximieren – und damit auch den Wert der Handlungen für die eigene Organisation.

An dieser Stelle reagieren viele Führungskräfte mit verständigem Kopfnicken und dem Claim „das versteht sich ja von selbst, das haben wir schon immer so gemacht“. Hier geht es jedoch nicht um ein pauschales „der Kunde ist König“, sondern um eine radikale Orientierung am Kundennutzen – in jeder Handlung. Daher lohnt es sich in den meisten Fällen, das Selbstbild gründlich zu hinterfragen:

Verkauft / entwickelt / produziert das Unternehmen das, was den größtmöglichen Kundennutzen bietet – oder wird das gemacht, was technisch machbar ist, in den vorgegebenen Zeitplan und das geplante Budget passt oder was die Konkurrenz macht?

Tragen alle Prozesse dazu bei, Mehrwert für den Kunden zu generieren – oder haben sich Rollen, Funktionen und Prozesse eingeschlichen, von denen keiner mehr hinterfragt, ob sie wirklich gebraucht werden, denn sie waren ja immer da?

Wird die Organisation und damit die Zusammenarbeit von außen nach innen gedacht, also in Allem ausgerichtet an den Kunden und ihren Bedürfnissen – oder gibt es eine hierarchische Organisation, in der sichergestellt ist, dass es eine Funktion für jeden Manager gibt?

Experimentelles Vorgehen

Vielfach wird unsere heutige Welt als VUKA-Welt bezeichnet, also eine Umgebung, die sich durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität auszeichnet.

Volatilität bedeutet, dass es immer wieder Schwankungen und Ausschläge gibt, die nicht vorhergesagt und oftmals sogar im Nachhinein nicht erklärt werden können. Die Börse ist dafür ein typisches Beispiel.

Unsicherheit erleben heute viel Branchen, aktuell sind zum Beispiel die Automobilhersteller äußerst unsicher, wie ihr Geschäftsmodell in wenigen Jahren aussehen könnte:

• Werden sie noch Autos verkaufen?
• Mit Verbrennungsmotoren oder Elektromotoren und Batterien oder mit Brennstoffzellen?
• Was machen Google, Tesla oder die chinesischen Konkurrenten?

Komplexität erleben wir in Situationen, in denen die Anforderungen von Kunden nur teilweise bekannt sind oder sich immer wieder ändern; wenn Kunden selbst nicht wissen, was sie brauchen; wenn sich Technologien so schnell weiterentwickeln, dass zwischen Projektbeginn und –ende mehrere Technologiesprünge liegen.

Ambiguität bezeichnet Situationen, in denen „sowohl-als-auch“ ein typisches Muster ist, in der scheinbar unvereinbare Gegensätze gleichzeitig richtig sind. So erscheint es vielen Organisationen ein Dilemma, dass Führung und Selbstorganisation gleichzeitig notwendig sind; dass auf der einen Seite Struktur, auf der anderen Seite Regelbrüche und Unsicherheit notwendig sind, um den Raum für Innovationen zu schaffen.

Abbildung 3: Stacey Matrix und Cynefin Framework (//3// und //4//)

In dieser VUKA- oder komplexen Welt ist ein iteratives, experimentelles und auf Lernen ausgerichtetes Vorgehen das geeignete Modell. Lineare Vorgehensmodelle, die auf der Annahme beruhen, dass man durch Nachdenken und Analysieren eine Problemlösung erarbeiten kann, sind für einfa...

Inhaltsverzeichnis

• Über den Autor
• Inhaltsverzeichnis
• 0. Vorwort
• 1. Einführung und Geschichte
• 2. Agile Haltung – die Grundlage
• 3. Agile Prinzipien
• 4. Agile Methoden
• Referenzen
• Impressum