Reinhold Würth

Mein Leben, meine Firma, meine Strategie

Kristin Rau, Martin Seiwert, Beat Balzli

• Verlag: GABAL Verlag
• Jahr: 2020
• ISBN drucken: 9783869369945
• eBook-ISBN: 9783956239540
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Wirtschaftsbiographien

Vom Zweimannbetrieb zum Weltmarktführer

Die Buchreihe "Mein Leben, meine Firma, meine Strategie" porträtiert herausragende Unternehmerinnen und Unternehmer, die in ihren Branchen einen bedeutenden Beitrag geleistet haben – von den Patriarchen etablierter Familienunternehmen bis hin zu aufstrebenden Köpfen der Gründerszene.

Die Autoren der WirtschaftsWoche schreiben nicht über sie, vielmehr lassen sie die Unternehmer selbst zu Wort kommen. Jeder Band ist einer Persönlichkeit gewidmet, die sich in mehreren langen Interviews den Fragen der Autoren stellt. Die Gespräche über Erfolge, Krisen, Verantwortung, Führung und unternehmerischen Mut zeichnen ein authentisches Bild der Unternehmer. Sie zeigen auch den Menschen hinter dem Firmenlenker: seinen Blick auf sich selbst, seine Familie und die Gesellschaft.

Der erste Band der Reihe widmet sich Reinhold Würth, der aus dem Zweimannbetrieb seines Vaters einen Weltmarktführer für Befestigungs- und Montagetechnik mit 77.000 Mitarbeitern machte. Würth erzählt von seiner Kindheit, den Anfängen des Betriebs und den Erfolgsgeheimnissen des jahrzehntlangen Wachstums. Er spricht über Werte wie Fleiß, Verantwortung und Vorbildhaftigkeit ebenso wie über seine Rolle als Chef, Ehemann, Familienvater und Kunstmäzen. Reinhold Würth blickt auf ein beispielloses Unternehmerleben zurück und richtet gleichzeitig – stets bestens informiert – den Blick nach vorn. 

Zweites Kapitel

Der Unternehmer

und sein Unternehmen

Über Zuverlässigkeit und andere Erfolgsgeheimnisse

Wenn Sie drei Eigenschaften nennen müssten, auf denen Ihr unternehmerischer Erfolg beruht, welche wären das?

• Durchsetzungsfähigkeit, Bescheidenheit. Und Fleiß. Also schaffe!

Schaffe?

• Wissen Sie nicht, was »schaffe« heißt?

Schaffen, also viel arbeiten?

• Genau. Wie die Schwaben sagen: Schaffe, schaffe, Häusle baue. Das habe ich auch meinen Studenten immer gesagt: Ihr könnt studieren, so viel ihr wollt. Selbst wenn ihr das Wissen der größten Bibliotheken der Welt im Kopf hättet und sitzt dann mit der Bierflasche vor dem Fernsehapparat, dann ändert sich nichts auf der Welt. Erst wenn das Wissen angewandt wird, wenn das Wissen dann zur Tat, zur Realität wird, erst dann wird es relevant. Es gibt in der Welt eine Unmenge von Wissensriesen und eine große Armada von Realisierungszwergen. Auch unser Unternehmen bleibt davon nicht verschont. Jeder weiß, wie es geht, aber das Machen, das Durchsetzen, das Durchführen ist das große Problem. Das fängt schon im Kleinen an.

Erst wenn das Wissen zur Tat,

zur Realität wird, erst dann wird es relevant.

Was meinen Sie?

• Da will ich Ihnen gern ein Beispiel erzählen, ein ganz aktuelles. Es geht um die Herrentoilette auf diesem Stockwerk. Da sind zwei Waschbecken drin mit diesen automatischen Wasserhähnen. Wenn man die Hände darunter bewegt, kommt das Wasser raus. Nun kam dort eines Tages kein Wasser mehr raus. Dann hat ein Mitarbeiter ein Schild hingestellt, »Defekt«, und den Haustechniker informiert. Schon vor zwei Wochen stand das Schild da. Nun bin ich gestern aus New York zurückgekommen, bin in diese Toilette reingekommen – und was sehe ich? Das Schild ist immer noch da. Die Mitarbeiter haben es einfach stehen lassen und ihre Hände am rechten Waschbecken gewaschen.

Ist das so schlimm? Solche Arbeiten ziehen sich eben manchmal hin.

• Sehen Sie, Sie fangen auch schon so an. Es ist schlimm! Es zeigt, wie die Leute heutzutage arbeiten. Da hat sich keiner von diesen Herren hier auf der Etage bemüßigt gefühlt, mal nachzufassen. Ich habe später den Hausmeister angerufen und keine Stunde später hat der mich zurückgerufen: Es ist wieder in Ordnung. Die Leute haben die Tendenz, nur ihre Pflicht zu erfüllen. Sie sehen, da ist was nicht in Ordnung, aber es interessiert sie nicht. Sie haben ja keinen Schaden, sie haben ja saubere Hände. Aber so geht es nicht. Das ist einfach …

… Bequemlichkeit?

• Nein, Gleichgültigkeit, Oberflächlichkeit. Aber Würth stelle ich mir anders vor. Wir brauchen diesen kleinen Kick mehr, wenn wir erfolgreicher sein wollen als der Durchschnitt. Mehr Verantwortung, mehr Zuverlässigkeit. Wenn Zuverlässigkeit und Vertrauen auf der einen Seite und Fleiß auf der anderen zusammenkommen, dann haben Sie eigentlich schon gewonnen.

»Zuverlässigkeit und Fleiß« verstehe ich. Was meinen Sie mit »Vertrauen«?

• Dass man sich auf Zusagen verlassen kann. Ich habe seit 40 Jahren einen Geschäftsführer, den Harald Unkelbach. Er hat heute noch keinen Arbeitsvertrag. Wir regeln alles per Handschlag. Er hat keine Wettbewerbsvereinbarung und keine Kündigungsfrist. Er könnte heute gehen oder morgen. Macht er aber nicht. Er hält sich an sein Wort und ich mich an meines.

Sind Sie sich da sicher?

• Ich vertraue ihm.

Kommen wir zur Bescheidenheit. Das ist ja eine schöne Eigenschaft für einen Menschen, aber was soll das dem Unternehmen bringen? Brauchen Sie nicht vielmehr selbstbewusste, stolze Verkäufer?

• Selbstbewusstsein ist eine gute Sache. Aber ich bin gegen jede Art von Arroganz. Das ist mir eines der wichtigsten Dinge heute. Das Unternehmen muss schön brav im Tal bleiben und darf sich nicht vom Erfolg korrumpieren lassen. Denn man sieht oft genug, wie Betriebe schnell in die Arroganz verfallen, wenn sie erfolgreich sind. Und man sieht auch, wie solche Unternehmen dann in der Not, die immer irgendwann kommt, verlassen sind. Weil diejenigen, die vorher gedemütigt wurden, schnell eine Retourkutsche mit Freude loslassen, wenn es so einem Unternehmen schlecht geht. Wenn Sie in der guten Zeit schön bescheiden bleiben, rechnet man Ihnen das auch in einer bösen Zeit an.

Hat das Ihr Unternehmen schon so erlebt?

• Nein, wir hatten bislang keine so böse Zeit. Ich sehe auch keine kommen gerade. Aber man darf im Leben nie »Nie« sagen.

Irgendwann haben Sie sich mit dem Handel von Befestigungs- und Montagematerial nicht mehr zufriedengegeben. Sie wollten die Produkte auch selbst herstellen. Wie wichtig war dieser Schritt?

• Das war eher von mittlerer Wichtigkeit. Bei dem Zukauf von Schraubenfabriken musste ich mich gegen mein Management durchsetzen. Meine Manager haben gesagt: Was sollen wir mit so einem Klump? Kein Mensch produziert heute noch Schrauben in Europa, die kommen alle aus China. Wir brauchen so eine Fabrik nicht. Ich habe mich halt durchgesetzt.

Und haben Sie es bereut?

• Nein. Wir haben zum Beispiel Arnold aus Forchtenberg-Ernsbach erworben, das war der erste Lieferant meines Vaters. Diese und andere Schraubenfabriken haben sich bis heute wunderbar entwickelt. Sie haben einen echten Hightech-Standard erreicht, denn sie betreiben auch viel Forschung und Entwicklung. Es gibt immer wieder neue Problemstellungen, etwa Aluminium mit Kunststofffasern zu verbinden. Die produzierenden Unternehmen verdienen zudem auch gutes Geld. Also: Ich freue mich immer wieder an diesen Betrieben.

Warum expandierte Würth schon in den Sechzigerjahren ins Ausland?

• Das habe ich auch von meinem Vater übernommen. Der war ja auch schon 25 Jahre in der Branche. Er hat schon vor 1945 für seinen ersten Arbeitgeber, die Firma Reisser, als Angestellter auch Kunden in der Schweiz und Österreich besucht. So war es mir nichts Fremdes, über die Grenzen hinauszugehen.

Es ist aber schon ein Unterschied, ob man in die Schweiz exportiert oder ob man Niederlassungen rund um den Globus errichtet.

• Ja, klar. Aber bei den ersten Schritten folgte ich seinem Beispiel.

Warum war es wichtig, in den anderen Märkten auch Gesellschaften zu eröffnen?

• Mir war immer klar, dass die Landesbürger ihre Kultur und ihre Geschäftsgebräuche am besten kennen. Deswegen haben wir auch in mindestens 80 Prozent der Fälle Landesbürger als Geschäftsführer der Landesgesellschaften. Ich war kürzlich in Tschechien, da hatten wir ein Jubiläum zu feiern. Der deutsche Botschafter war auch da. Er war doch sehr verwundert, dass dort die komplette Geschäftsleitung aus Tschechen besteht. Er sagte, die deutschen Firmen, die in Tschechien tätig sind, hätten normalerweise ein deutsches Topmanagement. Ich glaube, das ist ein wichtiger Aspekt des Erfolgs. Dass wir dieses Vertrauen haben, dass die Landesbürger vor Ort es besser können als ein Deutscher aus dem Schwabenland – also ein Ausländer aus deren Sicht.

Eines unserer Grundprinzipien heißt:

Je größer die Erfolge, desto größer die Freiheitsgrade.

Aber welche Freiheiten haben die Mitarbeiter vor Ort überhaupt? Müssen sie nicht einfach machen, was im Management-Handbuch steht?

• Nein, wir geben diesen Gesellschaften enorme Freiheiten. Eines unserer Grundprinzipien heißt: Je größer die Erfolge, desto größer die Freiheitsgrade. Wenn jemand seine Pläne erfüllt, kann er im Grunde machen, was er will. Da wird nicht aus der Zentrale reinregiert.

Das ist schwer zu glauben, so penibel, wie Sie in der Zentrale die Zahlen überwachen.

• Wir schauen genau auf die Zahlen, das ist schon richtig. Aber wenn nichts aus dem Ruder läuft, sind der Kreativität der Landesges...

Inhaltsverzeichnis

• Vorwort
• Erstes Kapitel
• Zweites Kapitel
• Drittes Kapitel
• Viertes Kapitel
• Zeittafel: Von der Schraubenhandlung zum Weltkonzern
• Über die Autoren
• Bildnachweis