Organisationsänderungen und Personalabbau

Wie Unternehmen durch schwierige Zeiten navigieren - eine Orientierungshilfe für den Mittelstand

Robert Erich Düsterwald, Bärbel Schüer

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2020
• ISBN drucken: 9783750419018
• eBook-ISBN: 9783748198840
• Auflage: 1
• Thema: Business
• Thema: Management

Organisationsänderungen und Personalabbau sind Themen, bei denen es neben betrieblichen Notwendigkeiten fast immer auch um menschliche Schicksale geht. Doch jede Schönwetterphase endet irgendwann. Damit dann nicht das ganze Unternehmen in Gefahr gerät und womöglich Schiffbruch erleidet, müssen in schwierigen Zeiten wirksame, manchmal auch harte Maßnahmen ergriffen werden. Keine Aufgabe, um die man sich reißt. Dennoch: Wer die Anzeichen für eine sich nähernde Krise erkennt und weiß, wie man sein Unternehmen sturmfest macht, wird sein Schiff an den Klippen vorbei navigieren. Werden die am häufigsten gemachten Fehler dabei vermieden, so können die Verluste begrenzt werden, und das Schiff wird nach dem Ende des Sturms schnell wieder Fahrt aufnehmen. Der praxisbasierte Ratgeber zeigt auf, wie schwierige Zeiten mit geeigneten Organisationsänderungen und insbesondere dem meist unvermeidlichen Personalabbau so effektiv wie nötig und so fair und menschlich wie möglich überwunden werden können. Das Buch hält Hilfestellungen und wertvolle Tipps für all diejenigen bereit, die in einem solchen Projekt Verantwortung tragen.

1 EINLEITUNG

Während einer Schönwetterlage wird ein aufziehender Sturm selten bemerkt. Doch auch das erfolgreichste Unternehmen bekommt es irgendwann mit einer branchenspezifischen, volkswirtschaftlichen oder hausgemachten Krise zu tun. Eine solche Krise wird i.d.R. mit Organisationsänderungen und/oder Personalabbau bewältigt. Keine leichte, und auch keine angenehme Aufgabe.

Wenn als letztes Instrument jedoch nur noch die Möglichkeit verbleibt, sich kurzfristig von Mitarbeitern zu trennen, machen Unternehmen oft Fehler, die die Situation zu Beginn eher noch verschärfen. Denn allzu häufig sind sie auf eine wirtschaftlich schwierige Situation nicht vorbereitet.

Dann werden häufig Zeit und Chancen vertan. Die notwendigen organisatorischen Maßnahmen z.B. werden nicht rechtzeitig oder nicht in angemessener Weise getroffen. Manche Leistungsträger verlassen dann das Unternehmen, obwohl sie dringend gebraucht worden wären, während andere Personalmaßnahmen unterbleiben oder sich hinziehen. Und sehr häufig wird das schwierige Thema in unangemessener Weise kommuniziert.

Unserer Erfahrung nach entstehen jedoch deutlich weniger Verluste, wenn die in einer Krise typischen Fehler vermieden werden, und der Turnaround kann früher geschafft werden.

Wenn mit dem Organisations- und Personalmaßnahmen ein guter und fairer Ausgleich zwischen betrieblichen Notwendigkeiten und sozialer Gerechtigkeit hergestellt wird, können unnötige menschliche Härten meistens vermieden werden, so dass alle die Sanierung weitgehend mittragen. Unternehmen können nach dem überstandenen Sturm dann bald wieder Fahrt aufnehmen.

Mit diesem Buch möchten wir dazu beitragen, dass dies gelingt. Wir hoffen, dass unsere Tipps und praktischen Anregungen Geschäftsführern, Personalfachleuten und anderen Beteiligten als Orientierung dazu dienen können, das Unternehmen so gut wie möglich durch stürmische Zeiten zu navigieren.

Die Autoren

Im Frühjahr 2020

2 WENN ES ZU EINER KRISE KOMMT

Ausgangspunkt jeder Organisationsänderung, die aus einer schwierigen Situation heraus entsteht, sind Anzeichen oder bereits eingetretene Auswirkungen einer das Unternehmen betreffenden Krise. Eine solche Krise kann branchenspezifisch, unternehmensspezifisch oder volkswirtschaftlich begründet sein. Egal, was der Grund dafür ist: Wir wissen weder, wann eine solche Krise kommt, noch in welchem Ausmaß sie uns trifft.

Das ist korrekt, doch eines wissen wir mit Sicherheit. Nach der Krise ist vor der Krise. Die gesamte Geschichte zeigt eine wellenförmige Bewegung der Volkswirtschaften, in der dem Aufschwung stets ein Abschwung folgt. Nun hat die deutsche Wirtschaft ein glänzendes letztes Jahrzehnt hinter sich; nach der Finanzkrise ist die Wirtschaft wie Phönix aus der Asche aufgestiegen, und es herrscht nach langen Jahren größerer Arbeitslosigkeit zwar keine Vollbeschäftigung, doch ist man diesem Ziel so nah wie seit langem nicht mehr gekommen.

Ob die nächste Krise schon die befürchtete neue Weltwirtschaftskrise sein wird, die neben dem möglichen Zusammenbruch der Eurozone auch gleich eine ganze, die Realwirtschaft betreffende, weltweite, mehrjährige Rezession ähnlich der Weltwirtschaftskrise von 1929 beinhaltet, oder ob es sich nur um einen zwei- bis drei Jahre anhaltenden vorübergehenden Abschwung handelt, das können wir zum heutigen Zeitpunkt (im Jahr 2020) natürlich ebenso wenig voraussehen wie die damit professionell befassten Wirtschaftswissenschaftler.

Für unser Thema spielt dies auch nur eine untergeordnete Rolle, denn eine Krise muss nicht die ganze Volks- oder gar Weltwirtschaft auf einem betreffen, sondern kann - wie oben bereits erwähnt - auch branchenspezifisch oder rein unternehmensspezifisch entstehen. Die Mechanismen, mit denen Firmen darauf reagieren können, sind vom Grundsatz her die gleichen.

3 DAS DOWNSIZING-PROJEKT

Wenn sich Warnzeichen für ein Unternehmen abzeichnen, die auf zukünftige Schwierigkeiten hindeuten, die nicht mehr als vorübergehende „Delle“ abzutun sind, sondern drastischere Maßnahmen erfordern könnten, sollte das Unternehmen nicht lange zögern. Es gilt unverzüglich mit einer konkreten strategischen Analyse zu den Ursachen und Auswirkungen des Problems zu beginnen, um rechtzeitig entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten zu können. In aller Regel kennzeichnet eine solche strategische Analyse bereits den Beginn eines Downsizing-Projekts.

3.1 Warnhinweise erkennen und zügig handeln

Im Regelfall bemerkt das Unternehmen entweder durch längere Beobachtung oder durch allgemeine Nachrichten, dass seine Umsätze oder Gewinne eingebrochen sind, dass die Volkswirtschaft kriselt, die Märkte nervös sind oder seine Produkte oder Dienstleistungen aus anderen Gründen nicht mehr nachgefragt werden.

Zu beobachten ist allerdings, dass die hierfür erforderliche Wachsamkeit nach einer längeren Zeitspanne häufig nachlässt. Insbesondere in guten Zeiten neigen Management und Belegschaft gelegentlich dazu, Gefahrensignale zu übersehen oder zu unterschätzen. Bei hausgemachten Problemen kann es daher dazu kommen, dass notwendige Korrekturmaßnahmen zunächst unterlassen werden, ohne dass unmittelbar negative Auswirkungen zu beobachten sind. Aufgrund einer vorangegangenen, länger anhaltenden guten Geschäftslage macht sich dieses Versäumnis meist erst später in den Ergebnissen und Geschäftsberichten bemerkbar.

Sind Geschäftsführung, Management und Belegschaft über einen längeren Zeitraum an gute Geschäfte und gleichzeitig an eine gewisse Sorglosigkeit gewöhnt, so ist es oft sehr schwer, schnell die notwendigen Maßnahmen einzuleiten, da erst das Bewusstsein durchdringen muss, dass man sich in einer schwierigen, ggf. in einer existenzbedrohenden Lage befindet. Der Schaden ist dann zum Teil bereits eingetreten, und es fehlen manchmal auch bereits das Geld oder die Bereitschaft, Probleme einzugestehen, sie ernsthaft anzugehen oder sich externe Hilfe zu holen.

Daher ist es gut, wenn Unternehmen bereits vor der Krise über ein gutes Frühwarnsystem verfügen: ein aussagekräftiges Controlling, ein regelmäßiger Soll-Ist-Vergleich sowie angemessene Kennzahlen zur Steuerung des Geschäftsverlaufs sind ebenso hilfreich wie eine gute Interne Revision, regelmäßige, strukturierte Strategiebesprechungen und protokollierte Maßnahmenpläne zur Abstellung von eventuellen Schwachstellen.

3.2 Begriffsbestimmungen

Doch bevor wir uns mit dem Überblick über das Downsizing-Projekt beschäftigen, sollten wir vielleicht zunächst einmal beschreiben, was wir unter „Downsizing“ und den damit verbundenen Begriffen eigentlich verstehen wollen.

Wir schlagen als Arbeitsbegriffe die folgenden Definitionen vor:

Downsizing

Downsizing ist ein Prozess, mit dem die Ergebnisse eines Betriebs durch die - zumindest vorübergehende - Schrumpfung der Organisationsstrukturen (Organisationsänderung) und/oder die Reduzierung von Personalbeständen (Personalabbau) verbessert werden sollen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs aufrechtzuerhalten oder wiederherzustellen.

Der Begriff „Downsizing“ (auf Deutsch in etwa: Verkleinerung, Verschlankung) ist zugegebenermaßen ein Kompromiss. Andere, zuvor von uns favorisierte Begriffe, wie zum Beispiel „Sanierung“, haben wir wieder verworfen, da sie nicht das wiedergeben, was wir uns vorgestellt haben. „Sanierung“ z.B. wird häufig mit einem schon weit fortgeschrittenem Verbesserungsbedarf assoziiert und hat daher einen etwas dramatischen Beiklang, der nicht zu unserer Botschaft passt, sich möglichst frühzeitig auf schwierige Zeiten vorzubereiten.

Sehen uns es also bitte nach, wenn wir im Folgenden nun den oben definierten Terminus „Downsizing“ als Arbeitsbegriff verwenden.

Downsizing-Projekt

Ein Downsizing-Projekt ist ein strukturiertes, einmaliges und zeitlich begrenztes Vorhaben, das durch organisatorische und/oder personelle Maßnahmen eine erhebliche und zeitnahe Verbesserung der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens zum Ziel hat.

Organisationsänderung

Unter einer Organisationsänderung wird im Zusammenhang mit Downsizing jede Veränderung der Organisationsstrukturen verstanden, die zur Verbesserung der Effizienz und Effektivität der Geschäftsprozesse und/oder der Kostenstrukturen im Betrieb beiträgt.

Beim Downsizing ist damit i.d.R. eine Verkleinerung, Vereinfachung oder Zusammenlegung von Organisationseinheiten („Schrumpfung“) oder eine Veränderung des Bestands an Betriebsmitteln bzw. Anlagegütern verbunden, die insgesamt auf eine Reduzierung hinausläuft. Da hiermit aber auch der reine Verkauf von Aktiva zur Verbesserung der Liquidität gemeint sein kann (Finanzmaßnahmen), wollen wir im Folgenden nur die Schrumpfung der Organisationsstrukturen betrachten.

Personalabbau

Personalabbau ist ein Prozess, mit dem die Ergebnisse eines Betriebs durch die - zumindest vorübergehende - Reduzierung von Personalbeständen nachhaltig verbessert werden sollen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs aufrechtzuerhalten oder wiederherzustellen.

In der folgenden Übersicht sind die Zusammenhänge der begrifflichen Definitionen noch einmal dargestellt.

Abbildung 1: Definitionen zum Downsizing-Prozess

3.3 Der Projektverlauf - Überblick

Jedes Downsizing-Projekt folgt einem bestimmten Verlauf. Daher wollen wir uns zunächst den Überblick über die wesentlichen Elemente dieses Verlaufs verschaffen, bevor wir die dazugehörigen Details näher erläutern.

In der nachfolgenden Abbildung sind die wesentlichen Schritte des Downsizing-Projekts dargestellt.

Abbildung 2: Der Verlauf eines Downsizing-Projekts

3.4 Strategiefindung - Strategische Analyse

Ein Downsizing-Projekt beginnt am besten mit einer strategischen Analyse (hier: „Strategiefindung“). Hierzu eignet sich ein klassischer Strategieworkshop ebenso wie eine strukturierte „Krisensitzung“ oder eine Sondersitzung der Geschäftsleitung. Welches Format konkret gewählt wird, ist u. a abhängig von Unternehmenskultur und -größe, von der Branche, dem Ausmaß der erwarteten Krise und der zeitlichen Dringlichkeit, um nur einige Beispiele zu nennen.

Aus unserer Erfahrung sind jedoch bestimmte Mindestbedingungen unerlässlich, um ein gutes Ergebnis in dieser sehr wichtigen Besprechung zu erzielen. Hierzu gehören:

Mindestbedingungen

• Eine klare Zielsetzung
• Ein möglichst neutraler Moderator
• Absolute Vertraulichkeit
• Ein angemessener Teilnehmerkreis
• Eine zweckmäßige Agenda
• Zuverlässige Zahlen, Daten und Fakten
• Offenheit und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung
• Ein angemessener Zeitrahmen
• Konkrete Ergebnisse
• Konkrete Maßnahmen mit Verantwortlichkeit, Priorität und Zeitzielen
• Ein zeitnah geschriebenes und versendetes Protokoll
• Eine erste Skizze zur Kommunikationsstrategie

3.5 Strategiefindung - Maßnahmenplanung

Sofern der Strategieworkshop zufriedenstellend verlaufen ist, sollten die strategischen Maßnahmen plausibilisiert, auf Widersprüche hin analysiert, dementsprechend korrigiert und um eventuell fehlende Elemente ergänzt werden, damit sie anschließend in konkrete Einzelschritte herunter gebrochen werden können. Ggfs. sind weitere Beteiligte hinzuzuziehen (z.B. der Wirtschaftsprüfer). Diese Form der Maßnahmenplanung ist noch Teil der Strategiefindung. Dieser Schritt findet meist auf einer hoch aggregierten Ebene statt; er geht der konkreten Projektierung voraus, in der die dazugehörigen Einzelaufgaben viel genauer festgelegt werden.

Die strategische Maßnahmenplanung ist die wichtigste Grundlage für die nun folgende Projektierung, bei der die konkreten Details ausgearbeitet werden müssen. Die Geschäftsleitung muss sicherstellen, dass die für die anschließende Umsetzungsplanung verantwortliche Stelle über alle wesentlichen Strategiemaßnahmen für das Downsizing informiert ist. Dabei ist für bestimmte Themen möglicherweise eine Geheimhaltung zu vereinbaren. Dies findet im Rahmen eines Kommunikationsplans statt.

3.6 Kommunikationsstrategie

Schon ganz zu Anfang eines Downsizing-Projekts, ja sogar noch vor seinem eigentlichen Beginn, ist eine zielgerichtete Kommunikationsstrategie festzulegen. Mit ihr müssen die (durch die Krisensituation stark erhöhten) Informationsbedarfe aller Beteiligten während des gesamten Projekts zeitnah, angemessen und so fair wie möglic...

Inhaltsverzeichnis

• Über die Autoren
• Inhaltsverzeichnis
• Hinweis
• 1. Einleitung
• 2. Wenn es zu einer Krise kommt
• 3. Das Downsizing-Projekt
• 4. Strategische Analyse
• 5. Massnahmenplanung
• 6. Projektierung
• 7. Die Rolle des Personalbereichs
• 8. Organisationsanpassungen
• 9. Personalmassnahmen
• 10. Outplacement
• 11. Abschlussmassnahmen
• 12. Externe Unterstützung
• 13. Prävention – was kann sie leisten?
• 14. Schlussbemerkung
• 15. Abbildungsverzeichnis
• Impressum