Schnittstellenmanagement des Einkaufs

Innovations- und Wertbeitrag aus dem Einkauf

Lutz Schwalbach

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2020
• ISBN drucken: 9783751954570
• eBook-ISBN: 9783751986311
• Auflage: 1
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Business allgemein

Das vorgelegte Buch betrachtet systematisch und nachvollziehbar die Umsetzung des Schnittstellenmanagements des Einkaufs. Schnittstellen sind Übergänge zwischen mindestens zwei Beteiligten und gehen mit einem hohen Aufwand für Koordination und Informationsbedarf einher. Ursächlich basieren Schnittstellen auf der Umsetzung der Arbeitsteilung in den Unternehmen, keine Mitarbeiter bearbeitet einen Vorgang oder Fall fast vollständig. Es kommt zur Übergabe an der Schnittstelle zum nächsten Bearbeiter. Die Übergabe bedarf einer Organisation und Kommunikation. Unterscheiden lassen sich Schnittstellen in unternehmensinterne Schnittstellen und unternehmensexterne Schnittstellen sowie in Schnittstellen vor oder nach dem Kauf. Für ein Beispielunter-nehmen wurden mindestens 33 Schnittstellen des Einkaufs gefunden bspw.: - Externe: Lieferanten, Dienstleister, Informationsdienstleister/Wirtschaftsinformationen, Partnerun-ternehmen- Interne: Geschäftsführung, Qualitätssicherung, Controlling, Forschung und Entwicklung, Vertrieb, Logistik, Lager, Wareneingang, Produktion, Montage, Auftragsplanung/-steuerung, Disposition, Finanzbuchhaltung (FiBu), Rechnungswesen, IT-Technik, Transport, Versicherung und Zoll.Wenn Sie als Unternehmen in der obersten Liga mitspielen wollen, dürfen sie nicht zu den Imitatoren gehören, sondern müssen in die Gruppe der Innovatoren gelangen. Innovation kann gelingen in Neuartigkeit der Produkte, der neuen Prozesse oder Organisationsform. Gerade die Digitalisierung, der IT-Einsatz und die Möglichkeit für das Schnittstellenmanagement mit internen und externen Partnern schafft ein neues Feld an innovativen Möglichkeiten. Treibender Faktor zum Schnittstellenmanagement des Einkaufs ist die Reduktion der Prozesskosten: - Kostenorientierung: Reduktion der Prozesskosten, nachgewiesen in der Transaktionskostenanalyse. - Prozessorientierung: Den reibungslosen Ablauf des betrieblichen Leistungsprozesses zu gewährleisten, Schnittstellenverluste zu vermeiden oder zu minimieren. Das bedeutet, dass Störungen zu beseitigen sind, dass die bereichsübergreifende Zusammenarbeit hergestellt wird, dass Kooperation gefördert wird, dass die Anzahl der Schnittstellen reduziert wird und das Flussprinzip der Prozessleistung erreicht wird. - Mitarbeiterorientierung: Dass die Mitarbeiter trainiert und befähigt werden, den funktionsübergreifenden Prozess miteinander und optimal gestalten zu können.

1 Einführung

Nichts muss bleiben, wie es war. Man kann die Dinge erhalten, laufen lassen und verteidigen. Doch Umwelt oder Mitwelt verändern sich und der Druck von außen erzwingt die Wandlung. Mit diesem Buch wird über das notwendige Management der Schnittstellen des Einkaufs, unternehmensintern und über die Unternehmensgrenzen hinweg, eine Weiterentwicklung des Einkaufs belebt.

Wenn Sie vorne in der obersten Liga mitspielen wollen, dürfen Sie nicht zu den Imitatoren gehören, sondern müssen in die Gruppe der Innovatoren gelangen. Innovation kann gelingen durch Neuartigkeit der Produkte, der neuen Prozesse oder der neuen Organisationsform. Gerade das Schnittstellenmanagement hat dazu, im Ansatz der organisatorischen und kommunikativen Innovation, ein hohes Potenzial (Brockhoff, 1990, S. 4). Jedes Unternehmen kann Innovationen liefern und tut es auch. Es ist eine Frage des systematischen Managements von Innovationen und der Akzeptanz des Handlungsdrucks.

Eine nicht zu unterschätzende Kraft ist die Innovation der eigenen Organisationsabläufe oder Strukturen. Hier ist noch allzu oft das falsche Denken vorherrschend, dass Innovation ausschließlich etwas mit Produkten oder Produktleistungen zu tun hat. Gerade die Digitalisierung, der IT-Einsatz und die Möglichkeit des Schnittstellenmanagements mit internen und externen Partnern schafft ein neues Feld an innovativen Möglichkeiten. Verliert man das Kostenmanagement nicht außer Acht, setzt die Mitarbeiter effizient an diesen neuen Schnittstellen ein, wird ein Innovationsfortschritt erreicht werden. Natürlich müssen die Organisationsabläufe oder Strukturen, sowie deren Schnittstellen optimiert und neu formiert werden. Diese Vorsprünge werden mit mehr Kooperation, besserem Dialog und über Schnittstellen gewonnen (Biedenbach, 2012, S. 67).

Abbildung 1: Innovatoren Schnittstellenmanagement

Der Dalai Lama sagte bereits: „Veränderung wird nur hervorgerufen durch aktives Handeln, nicht durch Meditation oder Beten allein“. Innovationsmanagement bedingt das Zusammenarbeiten mehrerer Partner an der gemeinsamen Zielsetzung und ist wesentlicher Baustein der unternehmerischen Veränderung zur Fortentwicklung (Bode A., 2012, S. 7). Aus der Notwendigkeit, dass betrieblich geborene Schnittstellen bestehen, müssen diese methodisch innovativer gestaltet und geführt werden, um den langfristigen erhofften Beitrag zu erzielen. Dabei lassen sich Handlungsempfehlungen aufzeigen, um mit veränderten Denk- und Handlungsempfehlungen zum Unternehmenserfolg beizutragen.

Dieses Werk ist als Leitfaden gedacht, um Irrtümer und Missverständnisse zu mordifizieren. Es soll die negativen Auswirkungen auf das Unternehmen und ihre Mitarbeiter, durch schlechtes Schnittstellenmanagement, unterbinden oder reduzieren. Mit dem Aufzeigen der Wirkzusammenhänge liefert es ursächliche Ansatzpunkte und Werkzeuge zu erfolgreicher Bearbeitung der Problemursachen an den Schnittstellen. Damit wird es dem Leser gelingen, die richtigen Maßnahmen einzusteuern, um sich zukünftig am Markt zu behaupten. Ein wesentlicher Erfolgsschlüssel liegt in der soziotechnischen Betrachtung der unternehmerischen Schnittstellen sowie der Betrachtung des Unternehmens als offenes, dynamisches und komplexes System. Ein weiterer Helfer liegt in den Kooperations- und Kommunikationsfähigkeiten, nach innen sowie nach außen.

Um diese Schnittstellenerfolge zu erreichen und in dem Unternehmen zu etablieren, müssen Unternehmen bereit sein, an Veränderungen und Veränderungsprozessen teilzuhaben. Ohne diese innere Öffnung ist eine Implementierung unmöglich, weil intrinsisch oder für das

Humankapital Mitarbeiter unmöglich. Diese notwendige innere Einstellung zu Offenheit und Veränderung muss die Unternehmensleitung einfordern und herstellen.

1.1 Aufgabe

Beziehungen unter Menschen weisen Berührungspunkte auf, somit haben sie Schnittstellen. Beziehungen in unserem Privatleben pflegen und kultivieren wir selbstverständlich. Wir laden einander ein, helfen uns gegenseitig, sprechen und hören einander zu. Der Prozess im Freundeskreis ist uns vertraut und allgegenwärtig. Wird dieses Miteinander durch soziale Distanzierung wie in der Corona-Krise¹ im Frühjahr 2020 unterbrochen, führt es zu Verstörungen und Einsamkeit sowie einem Empfinden der fehlenden oder gestörten Beziehungen. Der Mensch lebt und besteht im Dialog mit anderen. Er hat die einmalige Fähigkeit zu reden und gleichzeitig zuzuhören, er kann antworten und dabei verletzende oder nicht verletzende Worte wählen. Treten wir in einen Dialog, besteht häufig auch die Bereitschaft zu einer Kooperation miteinander.

Übertragen wir unser privates Netzwerk auf Unternehmen, so finden wir geschäftliche Kontaktpunkte. Unternehmen sind nach funktionalen Strukturen organisiert, was zwingend fachliche und menschliche Schnittstellen mit sich bringt. Die Aufbauorganisation stellt den Rahmen, die Ablauforganisation vollzieht die Leistungserstellung und bedingt die betrieblichen Kontaktpunkte.

Abbildung 2: Dialogfähigkeiten

Mit der funktionalen Struktur eines Unternehmens, welche umfänglich als Linienorganisation oder Matrixorganisation eingeführt ist, wird der Informationsaustausch unter den Beteiligten begründet. Damit lassen sich offensichtlich Schnittstellen, resultierend aus einer

• Organisationsstruktur und
• fachlicher Spezialisierung, erkennen.

Folgt man den Ausführungen von Fromm, welcher das Unternehmen als kooperatives System beschreibt, so wird die Theorie der Notwendigkeit des Schnittstellenmanagements bestätigt (Fromm, 1986, S. 11),

• allein aus der Bedingung, dass viele Mitarbeiter im Unternehmen an verschiedenen Aufgaben, mit verschiedenen notwendigen Qualifikationen arbeiten, bedingt die Verbindung über Schnittstellen untereinander.

Abbildung 3: Verbindungen durch Schnittstellen

In der Gesamtheit folgt es dem Unternehmensauftrag, über die im Unternehmen angelegte funktionale Prozessstruktur. Die Erfüllung des jeweiligen Arbeitsauftrags, also der anteiligen Teilaufgabe, wird isoliert erbracht. Die Mitarbeiter sind auf die korrekte und zeitnahe Erledigung der im Voraus stattfindenden Teilaufgaben oder Zuarbeit angewiesen. Die Vorarbeiten müssen zeitlich und sachlich koordiniert sein. Ebenso kommt es zu aktiver Beteiligung von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Wissensgebieten und Erfahrungsbereichen.

Schnittstellen, also Kontakt- oder Übergabepunkte, bestehen mindestens zwischen zwei Fachbereichen oder zwei Mitarbeitern (Kords, 2020). Dies ergibt sich aus der Notwendigkeit, dass aufgrund der Arbeitsteilung zwischen den Fachbereichen Aufgaben, Zuständigkeiten und Prozessschritte bestehen. Der Konflikt besteht an der Nahtstelle, wo der Vorprozess aufhört und der nachfolgende aufnehmende Prozess noch nicht angefangen hat. Nachhaltige Lösungen würden bedingen, dass die Abteilungsgrenzen immer mehr verschwimmen oder verschwinden, das bereichsübergreifende Denken in das Unternehmen einzieht und gemeinsam an den Schnittstellen zu arbeiten beginnt. Im Vergleich dazu wäre ein schnittstellenfreier Prozess der Handwerker, welcher die Prozessleistung allein verantwortet und vollzieht.

Abbildung 4: Schnittstellen

Beispiel: Das Montagelos kommt unvollständig aus der Produktion in die Montage. Rohware kommt an das Bearbeitungszentrum, ohne Arbeitskarte oder ohne CNC-Programm. Eine Bestellanforderung kommt in den Einkauf, ohne Spezifikation der Ware oder ohne Zeichnungen, etc. Alles unternehmensinterne Probleme, welche heute durch funktionsübergreifendes Handeln oder übergeordnete Prozessverantwortliche eigentlich gelöst sein sollten, aber weder formal noch hierarchisc...

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• 1. Einführung
• 2. Schnittstellen
• 3. Konflikte
• 4. Lösungen
• 5. Umsetzungshelfer
• 6. Zusammenfassung
• 7. Verzeichnisse
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