Perspektive Unternehmensberatung 2016

Case Studies, Branchenüberblick und Erfahrungsbericht zum Einstieg ins Consulting

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• Verlag: e-fellows.net
• Jahr: 2015
• eBook-ISBN: 9783941144699
• Auflage: 8
• Thema: Betriebswirtschaft
• Thema: Beratung

"Perspektive Unternehmensberatung" ist das Expertenbuch zum Einstieg in die Consulting-Branche und beantwortet kompakt die entscheidenden Fragen. Welche Beratungsbereiche und Player gibt es? Wie kann man sich den Beruf des Unternehmensberaters vorstellen? Mit welchen Einstiegsgehältern kann man rechnen? Was sollte man bei der Bewerbung beachten, und wie bereitet man sich am besten auf das Auswahlverfahren und die Case Studies vor? Neben der Hilfe zur Entscheidungsfindung liegt der Schwerpunkt des Buchs auf der Bewältigung der Case-Interviews. Theoretische Konzepte und ausführliche Case Studies mit Lösungsskizzen unterstützen Bewerber dabei, sich optimal auf den Auswahltag vorzubereiten.

1. Branchenüberblick – Orientierungshilfe in einem Markt mit vielen Gesichtern

Der Markt für Un­ter­neh­mens­be­ra­tung in Deutschland

Für das Jahr 2014 ver­zeich­nete die Be­ra­tungs­branche in Deutschland ein Markt­vo­lu­men von 25,2 Mil­li­ar­den Euro, so die Schät­zun­gen des Bun­des­ver­ban­des Deut­scher Un­ter­neh­mens­be­ra­ter, kurz BDU. Im Jahr da­vor wa­ren es noch 23,7 Mil­li­ar­den Euro – das macht ein be­acht­li­ches Wachs­tum von 6,4 Pro­zent.

Der Ge­samt­um­satz in­klu­sive Aus­lands­ge­schäft teilt sich laut BDU wie folgt auf die vier gro­ßen Be­ra­tungs­be­rei­che auf.

Ma­nage­ment­be­ra­tun­gen in Deutschland

Der BDU schätzt die Zahl der An­bie­ter auf dem deut­schen Be­ra­tungs­markt auf rund 15.400. Die Lü­nen­donk GmbH hat im Juni 2015 ihre Lü­nen­donk®-Liste ver­öf­fent­licht – mit den zehn um­satz­stärks­ten deut­schen Be­ra­tun­gen so­wie ei­ner Auf­lis­tung von in­ter­na­tio­na­len Ma­nage­ment­be­ra­tun­gen und de­ren Um­sät­zen und Mit­ar­bei­tern in Deutschland (Un­ter­neh­men, die nicht ih­ren Haupt­sitz so­wie die Mehr­heit des Grund- und Stamm­ka­pi­tals in Deutschland ha­ben und im Jahr 2014 si­gni­fi­kante Um­sätze mit Ma­nage­ment­be­ra­tungs­leis­tun­gen in Deutschland er­ziel­ten). Die Liste im De­tail ist im Fol­gen­den ab­ge­bil­det.

* Um­satz- und/oder Mit­ar­bei­ter­zah­len teil­weise ge­schätzt

k. A. = keine An­gabe

1 Für die Un­ter­neh­men Alix­Part­ners und The Ca­pi­tal Mar­kets Com­pany sind keine in­ter­na­tio­na­len Zah­len ver­füg­bar. Beide Un­ter­neh­men er­zie­len je­doch in Deutschland si­gni­fi­kante Um­sätze.

2 De­loitte er­zielte nach ei­ge­nen An­ga­ben im Jahr 2014 mit in­te­grier­ten Con­sul­ting, Ad­vi­sory & Im­ple­men­ta­tion Ser­vices rund 23 Mrd. US-$ und im Jahr 2013 21,6 Mrd. US-$

3 Hier­bei han­delt es sich um die in­ter­na­tio­na­len Ad­vi­sory-Um­sätze der Wirt­schafts­prü­fungs-Ge­sell­schaf­ten.

4 In­klu­sive an­tei­lig kon­so­li­dier­ter Um­sätze von Stra­tegy& (3 Mo­nate), seit 03.04.2014 of­fi­zi­ell Teil des PwC-Netz­werks

Für das Un­ter­neh­men IBM lie­gen keine va­li­den In­for­ma­tio­nen vor, wes­halb auf eine Dar­stel­lung ver­zich­tet wurde.

Um­rech­nungs­kurs: Euro-Re­fe­renz­kurs der Eu­ro­päi­schen Zen­tral­bank 1 € = 1,3285 US-$ (2014) und 1,3281 US-$ (2013)

Quelle: Lü­nen­donk GmbH, Kauf­beu­ren 2015; Stand 09.06.2015 (keine Ge­währ für Fir­men­an­ga­ben); ab­ruf­bar un­ter http://lue­n­en­donk-shop.de/Lue­n­en­donk-Lis­ten/

Vorstellung einzelner Beratungsbereiche

Wie im vor­her­ge­hen­den Bei­trag be­schrie­ben, kann man den Markt für Un­ter­neh­mens­be­ra­tung in Deutschland in vier Be­ra­tungs­be­rei­che un­ter­tei­len: Stra­te­gie­be­ra­tung, Or­ga­ni­sa­ti­ons- und Pro­zess­be­ra­tung, IT-Be­ra­tung und Hu­man-Re­sour­ces-Be­ra­tung. Was genau sich hin­ter den ein­zel­nen Be­ra­tungs­fel­dern ver­birgt, wird im Fol­gen­den nä­her be­leuch­tet.

Strategieberatung

von Dr. Axel Hütt­mann und Dr. Jens Mül­ler-Oer­ling­hau­sen

Die Stra­te­gie­be­ra­tung gilt ge­mein­hin als die „Kö­nigs­klasse“ der Be­ra­tung: Sie be­schäf­tigt sich mit der Un­ter­neh­mens­stra­te­gie und so­mit dem Ver­ant­wor­tungs­be­reich des Top­ma­nage­ments. Ins­be­son­dere die gro­ßen Un­ter­neh­mens­be­ra­tun­gen wie McK­in­sey, Bain oder Ro­land Ber­ger be­zeich­nen sich gerne als Top­ma­nage­ment- oder Stra­te­gie­be­ra­tun­gen. Aber auch kleine Be­ra­tungs­un­ter­neh­men – häu­fig Spin-Offs der gro­ßen Be­ra­tun­gen wie z. B. undcon­sor­ten – un­ter­stüt­zen ihre Klien­ten bei der Ent­wick­lung ih­rer Stra­te­gie.

Ein Be­ra­tungs­feld so breit wie der Be­griff Stra­te­gie selbst

Das Feld der Stra­te­gie­be­ra­tung ist genauso breit und lei­der auch genauso schwer ab­grenz­bar wie der Be­griff „Stra­te­gie“ selbst. Als Un­ter­neh­mens­stra­te­gie wird ge­mein­hin der lang­fris­tige Plan zur Er­rei­chung un­ter­neh­me­ri­scher Ziele ver­stan­den. Daraus lei­ten sich die Akti­vi­täts­fel­der des Un­ter­neh­mens ab. Die Stra­te­gie legt fest, wel­chen Ziel­kun­den wel­che Leis­tungs­ver­spre­chen ge­macht und mit wel­chem Ge­schäfts­mo­dell sie er­füllt wer­den.

In der Re­gel wird die Un­ter­neh­mens­stra­te­gie an­schlie­ßend in Teil­stra­te­gien auf­ge­schlüs­selt: Markt- und Pro­dukt­stra­te­gien le­gen fest, wel­che Markt­seg­mente mit wel­chen An­ge­bo­ten be­dient wer­den. Ent­wick­lungs­stra­te­gien ge­ben vor, auf wel­che Be­rei­che ein Un­ter­neh­men seine For­schungs­ak­ti­vi­tä­ten fo­kus­siert. Und Fi­nanz­stra­te­gien klä­ren, wo­her das Un­ter­neh­men sein Ka­pi­tal er­hält – und in wel­chen Be­rei­chen es die­ses wert­brin­gend ein­setzt.

Die Stra­te­gie ei­nes Un­ter­neh­mens ist zu­kunfts­ori­en­tiert und agiert da­mit mit un­si­che­ren Vor­ga­ben. Sie wird glei­cher­ma­ßen vom ex­ter­nen wie vom in­ter­nen Um­feld be­ein­flusst. Es gilt, Märkte und Rah­men­be­din­gun­gen zu ver­ste­hen und ihre Ver­än­de­run­gen zu an­ti­zi­pie­ren. Da­bei muss das Un­ter­neh­men stets die ei­ge­nen Fä­hig­kei­ten und Res­sour­cen be­rück­sich­ti­gen.

Die Be­wer­tung, Ent­wick­lung und Um­set­zung von Stra­te­gien als Kern­tä­tig­keits­fel­der

Die auf­ge­zähl­ten stra­te­gi­schen Fra­ge­stel­lun­gen sind kom­plex. Un­ter­neh­men grei­fen da­her oft auf ex­terne Be­ra­ter zu­rück. Ab­hän­gig von der Ziel­set­zung der Un­ter­stüt­zung las­sen sich drei Kern­tä­tig­keits­fel­der der stra­te­gi­schen Be­ra­tung un­ter­schei­den:

• Stra­te­gie­be­wer­tung oder Stra­te­gic Re­view: Das Un­ter­neh­men bit­tet ei­nen ex­ter­nen Ex­per­ten, die in­tern ent­wi­ckelte Stra­te­gie zu prü­fen und kri­tisch zu hin­ter­fra­gen: Ist der for­mu­lierte Plan ge­eig­net, die Un­ter­neh­mens­ziele zu er­rei­chen? Sind die An­nah­men plau­si­bel und rea­lis­tisch?
• Stra­te­gie­ent­wick­lung: Ver­än­de­run­gen der Rah­men­be­din­gun­gen – z. B. eine neue Tech­no­lo­gie – oder neue stra­te­gi­sche Ziele ma­chen eine Über­ar­bei­tung des lang­fris­tigen Plans er­for­der­lich. Der Stra­te­gie­be­ra­ter hilft dem Ma­nage­ment bei der Ent­wick­lung oder An­pas­sung der Stra­te­gie durch Ana­ly­sen, durch seine ex­terne Per­spek­tive und als er­fah­re­ner Spar­ringspart­ner.
• Stra­te­gie­um­set­zung: Ein gu­ter Plan macht noch keine gute Stra­te­gie. Viel­mehr gilt es, den Plan in Stoß­rich­tun­gen für ein­zelne Un­ter­neh­mens­be­rei­che zu über­set­zen und mit kon­kre­ten Maß­nah­men zu hin­ter­le­gen. Erst da­durch wer­den Stra­te­gien für Mit­ar­bei­ter rich­tungs­wei­send und um­setz­bar. Stra­te­gie­be­ra­tun­gen hel­fen nicht nur, die rich­ti­gen Maß­nah­men aus­zu­wäh­len und zu in­iti­ie­ren, um da­mit die ge­setz­ten Ziele zu er­rei­chen, son­dern auch, de­ren Kom­mu­ni­ka­tion an alle Mit­ar­bei­ter vor­zu­be­rei­ten und um­zu­set­zen.

Ty­pi­sche Be­ra­tungs­auf­ga­ben in ei­nem Stra­te­gie­pro­jekt

Ein Stra­te­gie­pro­jekt aus der Pra­xis ei­ner klei­nen Be­ra­tung ver­deut­licht die ty­pi­schen Auf­ga­ben ei­nes Stra­te­gie­be­ra­ters.

Auf­ga­ben­stel­lung: Auf­sichts­rat und Vor­stand set­zen ein am­bi­tio­nier­tes Wachs­tums­ziel für die ver­schie­de­nen Spar­ten ei­nes in­ter­na­tio­na­len Kon­sum­gü­ter­her­stel­lers. Das Ma­nage­ment ei­ner Sparte er­hält dar­auf­hin die Auf­gabe, eine Stra­te­gie für das Er­rei­chen des Wachs­tums­ziels in sei­nem Markt zu ent­wi­ckeln. Die Stra­te­gie­be­ra­tung er­ar­bei­tet ge­mein­sam mit dem Klien­ten eine um­set­zungs­ori­en­tierte Stra­te­gie und durch­läuft da­bei fol­gende Pha­sen:

• Be­stands­auf­nahme: Ge­mein­sam mit Mit­ar­bei­tern aus Mar­ke­ting, Ver­trieb und Ent­wick­lung wird die Ist-Si­tua­tion ana­ly­siert, und erste Aus­sa­gen zu Trends wer­den er­ar­bei­tet. Wel­che Märkte wach­sen in Zu­kunft be­son­ders schnell? Über wel­che Markt­an­teile ver­fü­gen wir be­reits? Wo kön­nen wir dem Wett­be­werb Markt­an­teile ab­neh­men? Mit wel­chen Pro­duk­ten kön­nen wir neue Kun­den­seg­mente er­schlie­ßen? Wich­tig be­reits in die­ser Phase: Die Be­stands­auf­nahme muss mit dem Klien­ten ab­ge­stimmt wer­den, da­mit si­cher­ge­stellt ist, dass von der glei­chen Fakten­ba­sis aus­ge­gan­gen wird.
• Pro­blem­struk­tu­rie­rung: Auf­bau­end auf die­ser Fakten­ba­sis geht es darum, mög­li­che Wachs­tums­he­bel zu iden­ti­fi­zie­ren und zu struk­tu­rie­ren – z. B. Wachs­tum in be­ste­hen­den ver­sus Wachs­tum in neuen Märk­ten; mit be­währ­ten oder neuen Pro­duk­ten; über existie­rende oder über neu auf­zu­bau­ende Ver­triebs­ka­näle.
• Hy­po­the­sen-Ent­wick­lung: Er­fah­run­gen der Klien­ten- und Be­ra­ter­seite so­wie ge­mein­same Dis­kus­sio­nen er­mög­li­chen die For­mu­lie­rung ers­ter Hy­po­the­sen zu den ver­schie­de­nen Wachs­tums­he­beln, bei­spiels­weise: „Ein Pro­zent Um­satz­wachs­tum kann durch den Ver­kauf von Pro­duk­ten mit er­wei­ter­ten Funk­tio­na­li­tä­ten in den Märk­ten Me­xiko und China er­reicht wer­den.“ Die Hy­po­the­sen­ent­wick­lung ist eine be­währte Tech­nik, um schnell und sys­te­ma­tisch das Vor­ge­hen im Pro­jekt zu fo­kus­sie­ren und die ge­setz­ten Pro­jekt­ziele zu er­rei­chen. Die Kli­en­ten­or­ga­ni­sa­tion sollte hier früh­zei­tig ein­be­zo­gen sein, in­dem zum Bei­spiel erste Hy­po­the­sen des en­ge­ren Pro­jekt­teams mit wich­ti­gen Sta­ke­hol­dern im Un­ter­neh­men in In­ter­views dis­ku­tiert und ver­fei­nert wer­den.
• Ana­lyse und Be­wer­tung: Ge­zielte Un­ter­su­chun­gen von Markt­for­schungs­da­ten, In­ter­views mit lo­ka­len Ex­per­ten oder Tests wer­den genutzt, um die er­ar­bei­te­ten Hy­po­the­sen zu tes­ten und ein deut­li­che­res Bild von den er­folg­ver­spre­chen­den Wachs­tums­he­beln zu ge­win­nen. Um beim vor­he­ri­gen Bei­spiel zu blei­ben: Wie groß ist das Markt­vo­lu­men ak­tu­ell für Ba­sis­pro­dukte in Me­xiko und China? Wel­che zu­sätz­li­chen Kun­den­grup­pen kön­nen über die er­wei­ter­ten Pro­dukt­funk­tio­na­li­tä­ten er­reicht wer­den? Wie ent­wi­ckelt sich der Markt in Zu­kunft? Sind die er­for­der­li­chen Ver­triebs­ka­näle ver­füg­bar? Wel­chen Markt­an­teil hat der Kli­ent beim Markt­ein­tritt in ver­gleich­ba­ren la­tein­ame­ri­ka­ni­schen bzw. asia­ti­schen Märk­ten im ers­ten/zwei­ten Jahr ge­won­nen? Mit die­sen In­for­ma­tio­nen lässt sich letzt­lich ab­schät­zen, ob ein Markt­ein­tritt wirk­lich ein Pro­zent Um­satz­wachs­tum ge­ne­rie­ren kann oder nicht.
• Sze­na­rio­ent­wick­lung: In ei­nem Ex­cel-Mo­dell wird die Um­satz­ent­wick­lung bei ver­schie­de­nen An­nah­men zu den Wachs­tums­he­beln und ih­ren Kom­bi­na­tio­nen si­mu­liert, um an­schlie­ßend über ge­eig­nete Sze­na­rien zu ei­ner Ab­schät­zung von Chan­cen und Ri­si­ken zu ge­lan­gen und zu prü­fen, ob das Wachs­tums­ziel des Top­ma­nage­ments durch die ent­wi­ckelte Stra­te­gie er­reich­bar ist. Genauso wich­tig wie die un­be­dingte Sorg­falt bei der Erstel­lung der Sze­na­rio­rech­nung ist eine Do­ku­men­ta­tion der An­nah­men und der Vor­ge­hens­weise. Nur so kann das Kli­en­ten­team die Be­rech­nun­gen des ex­ter­nen Be­ra­ters nach­voll­zie­hen und das Mo­dell nach Ab­schluss des Pro­jekts ei­gen­stän­dig wei­ter­ver­wen­den.
• Ent­schei­dungs­vor­be­rei­tung: Die ge­sam­mel­ten Er­kennt­nisse müs­sen für die fi­nale Ent­schei­dung für das Ma­nage­ment kon­so­li­diert und auf­be­rei­tet wer­den – an­ge­sichts der Kom­ple­xi­tät der Ma­te­rie eine wirk­li­che Heraus­for­de­rung.
• Um­set­zungs­pla­nung: Ohne Um­set­zung bleibt selbst ein sehr de­tail­lier­...

Inhaltsverzeichnis

• Vorwort
• Die Autoren
• 1. Branchenüberblick – Orientierungshilfe in einem Markt mit vielen Gesichtern
• 2. Beruf(ung) Unternehmensberater
• 3. Tipps zu Bewerbung und Interview-Vorbereitung
• 4. Case Studies zur Übung
• 5. Erfahrungsberichte
• 6. Unternehmensporträts
• Weitere Titel aus der Reihe e-fellows.net wissen
• Impressum