Blitzscaling

Wie Sie in Rekordzeit weltweit führende Unternehmen aufbauen

Reid Hoffman, Chris Yeh, Irene Fried

• Verlag: Plassen Verlag
• Jahr: 2020
• eBook-ISBN: 9783864706998
• Auflage: 1
• Thema: Politik & Internationale Beziehungen
• Thema: Geschichte & Theorie der Politik

Viele Unternehmer oder Gründer wollen durchstarten, vielleicht sogar das nächste Amazon, Facebook oder Airbnb aufbauen, kommen aber nicht vom Fleck. Doch was unterscheidet die Start-ups, die es nicht schaffen und wieder vom Markt verschwinden, von denen, die erfolgreich zu globalen Giganten heranwachsen? Sie wachsen in der Gründungsphase nicht schnell genug – das zeigen zahlreiche Beispiele. Die Lösung? Das Blitzscaling: eine Methode für extrem schnelles Wachstum unter unsicheren Rahmenbedingungen. Die Unternehmer und "New York Times"-Bestsellerautoren Reid Hoffman und Chris Yeh enthüllen in ihrem neuen Buch, wie man mit Blitzscaling die Konkurrenz schlägt. Folgen Sie den beiden und errichten Sie schon bald Ihr eigenes Airbnb!

TEIL IV

Managementinnovation

Ein wesentliches Merkmal, das globale Großkonzerne von Unternehmen unterscheidet, die erlöschen oder implodieren, bevor sie eine marktbeherrschende Stellung erreichen können, ist die Fähigkeit, ihre Managementpraktiken in jeder Phase des Wachstums weiterzuentwickeln und zu optimieren. Die in diesem Abschnitt behandelten bewährten Techniken lassen sich in zwei Hauptkategorien unterteilen: acht wesentliche Übergangsphasen, die das Unternehmen durch die Blitzscaling-Stadien begleiten, und neun kontraintuitive Regeln, die die gängige Auffassung des traditionellem Managements auf den Kopf stellen, um das rasante Wachstumstempo durch Blitzscaling in den Griff zu bekommen.

Ob Sie nun an der Spitze eines Unternehmens stehen, eine bestimmte Sparte oder ein kleineres Team führen, jede der folgenden Techniken kann Ihnen Orientierung bieten, wie das Wachstum zu bewältigen ist, während Ihre Organisation vom Start-up zum Scale-up voranschreitet.

ACHT WESENTLICHE ÜBERGANGSPHASEN

ÜBERGANG 1: VON KLEINEN ZU GROSSEN TEAMS

Die erste und offensichtlichste Management-Herausforderung, die blitzscalende Unternehmen meistern müssen, ist der Übergang von kleinen zu großen Teams. Selbst wenn sich ein schnell wachsendes Unternehmen um eine Ansammlung kleiner Teams herum zu organisieren versucht, braucht es dennoch einen völlig anderen Ansatz, um seine Unternehmensziele und -initiativen verfolgen zu können. Schließlich entsteht Wachstum auch nicht einfach, weil man an einer Kurbel dreht. Jeder Aspekt des Personalmanagements – von der Einstellung über das Coaching bis hin zur Kommunikation – muss an die verschiedenen Phasen des Blitzscalings angepasst werden.

Kleine Teams, die besonders häufig in den Blitzscaling-Phasen Familie und Stamm anzutreffen sind, können dank persönlicher Beziehungen und des häufigen Kontakts von Teammitgliedern untereinander spontan und informell agieren. Diese Flexibilität ermöglicht Teams eine enorme Anpassungsfähigkeit und einen schnellen Richtungswechsel, wenn das Unternehmen an neue Informationen gelangt und die Strategie und Taktik ändern muss.

Als sich PayPal in der Familien- und Stammes-Phase befand, konnten wir aufgrund des kleinen, agilen Teams unsere vier Wendemanöver im ersten Jahr des Bestehens umsetzen. Als Peter Thiel, Max Levchin und Luke Nosek im Dezember 1998 PayPal (damals unter dem Namen Confinity) gründeten, sollte Confinity Sicherheitssoftware für mobile Endgeräte entwickeln und die überaus effiziente Verschlüsselungstechnologie von Max einsetzen. Von dort aus wechselte die Firma zunächst zu Handy-Bargeld (Wendepunkt 1) und dann zu PalmPilot-Zahlungen per Infrarot (Wendepunkt 2). Unglücklicherweise war das Netzwerk von PalmPilot-Benutzern, die sich gegenseitig Geld zubeamen wollten, nicht sonderlich solide, weshalb wir erneut umschwenkten und Zahlungen per E-Mail hinzufügten (Wendepunkt 3). Ende jenes Jahres erkannten wir in der Abwicklung von eBay-Transaktionen einen aufstrebenden Markt, auf den wir unsere Produktentwicklung ausrichteten (Wendepunkt 4).

In nur zwölf Monaten hatten wir ein Unternehmen gegründet, ein Produkt aufgebaut und uns viermal neu ausgerichtet. Möglich war das nur, weil während der Wendepunkte zwischen acht und 40 Personen für uns arbeiteten, sodass wir bei jedem Wechsel den geschäftlichen Schwerpunkt und die Taktik zügig anpassen konnten.

Kommt das Geschäft in die Dorf-Phase und wächst weiter, beinhaltet die Organisation notwendigerweise größere Teams, wie beispielsweise Abteilungen mit Dutzenden von Mitarbeitern, die oft auf verschiedene Büros und Standorte verteilt sind. Spontan und informell können diese größeren Teams nicht reagieren, denn einzelne Mitarbeiter sehen bestimmte andere Teammitglieder vielleicht nur ein paar Mal im Jahr, wenn überhaupt. Die Bemühungen Dutzender oder gar Hunderter abzustimmen und deren Ausrichtung auf die Ziele der Organisation als Ganzes sicherzustellen erfordert Planung und formale Prozesse – oft zum Leidwesen eines idealistischen Gründers, der eher an der langfristigen Vision als an den Einzelheiten des Tagesgeschäfts interessiert ist.

Wendy Kopp, Gründerin von Teach for America, musste diese Lektion auf die harte Tour lernen. In einem Interview für Reids Podcast Masters of Scale gestand sie: „Angefangen habe ich vor 28 Jahren mit einer totalen Verachtung für Organisatorisches. Ich dachte einfach, alle, die hier einsteigen, sollten an die Mission glauben, wir bräuchten keine Hierarchie und wir würden allen dasselbe bezahlen. Fünf Jahre später wurde mir klar, wenn ich mich nicht mit der überaus banalen Frage des effektiven Managements beschäftige, würden wir das Ziel niemals erreichen.“

Jenseits der einfachen organisatorischen Logistik ist eine der größten Herausforderungen für die Führungsriege von blitzscalenden Unternehmen jedoch die Überwindung der psychologischen Auswirkungen, die dieser Übergang auf die ersten Mitarbeiter und sogar auf die Gründer hat.

In der Familien-Phase ist häufig jeder Einzelne im Team an jeder wesentlichen Entscheidung beteiligt. Ab der Dorf-Phase ist das nahezu unmöglich. Die Mitarbeiter sind schlicht damit ausgelastet, mit den Aktivitäten ihres unmittelbaren Teams beziehungsweise in ihrer unmittelbaren Umgebung mitzuhalten. Die Tätigkeit anderer Abteilungen ist weitgehend unbekannt. Für neue Mitarbeiter dürfte diese Sachlage als normal erscheinen, für die ersten Mitarbeiter kann dieser Wechsel befremdlich wirken und ihnen das Gefühl vermitteln, dass sie zwar einst ein Insider waren, nun aber wie Außenseiter behandelt werden. Die Lösung ist nicht, diese Mitarbeiter in jede Entscheidung einzubinden. Das wäre unangemessen und logistisch nicht möglich. Stattdessen müssen andere Systeme geschaffen werden, damit sie sich mit der Mission des Unternehmens verbunden fühlen. Beispielsweise umreißen wir in unserem Buch „The Alliance“, wie das Engagement der Mitarbeiter über Sondereinsätze gefördert wird. Zusätzliche Informationen und Ressourcen finden Sie unter alliedtalent.com.

Darüber hinaus verstärkt man das Team qualitativ durch die unterschiedlichsten Menschen. Zur Erklärung dieses Wandels ziehe ich einen weiteren Vergleich aus der Militärgeschichte heran: Die Marineinfanterie nimmt den Strand ein, das Heer das Land, und die Polizei „regiert“ das Land. Marineinfanteristen sind Start-up-Menschen, die den Umgang mit Chaos und improvisierten Lösungen gewöhnt sind. Heeressoldaten gehören zu den Scale-up-Menschen, die Territorien schnell erobern und sichern können, sobald die Truppen den Strand verlassen haben. Und Polizisten sind Stabilisatoren, das heißt, ihre Aufgabe ist es eher, die Stabilität zu wahren als zu gefährden. Marineinfanterie und Heer können in der Regel zusammenarbeiten. Auch Heer und Polizei können für gewöhnlich kooperieren. Aber die Marines und die Polizei? Das geht in den seltensten Fällen gut. Beim Blitzscalen muss man gelegentlich neue Strände für die Marines ausfindig machen, anstatt sie darum zu bitten, beim Patrouillieren an den bereits eroberten mitzuhelfen.

Das Wachstum der Organisation kann auch Fragen im Zusammenhang mit Karriereerwartungen aufwerfen. Ein Thema, das wir später behandeln, ist die Notwendigkeit, wichtige Führungskräfte mit zunehmendem Wachstum des Unternehmens auszutauschen. Die meisten Menschen verfügen über Fähigkeiten und Erfahrungen, durch die sie sich optimal für eine bestimmte Phase eignen. Aber nicht jeder kann sich im Gleichschritt mit dem Unternehmen entwickeln. Simon Rothman wurde damit konfrontiert, als er eBay beim Blitzscalen unterstützte. „Menschen haben flexible Grenzen“, schilderte er uns. „Von den ersten 100 Personen haben nur wenige zu einem 10.000 Mitarbeiter großen Unternehmen skaliert. Wer skalieren würde, war schwer vorherzusagen. Menschen, die cleverer waren als ich, haben nicht immer skaliert.“

Im Silicon Valley ist es durchaus üblich, dass sich die eine Führungskraft darauf spezialisiert, ein Unternehmen von null auf eine Million US-Dollar zu bringen, und eine andere auf den Ausbau eines Unternehmens von einer Million US-Dollar auf zehn Millionen US-Dollar. Unter den ersten Mitarbeitern kann das zu Frustrationen führen, insbesondere dann, wenn sie eine leitende Funktion innehatten und nun eine externe Führungskraft als Vorgesetzter eingestellt wird. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Erwartungen von vornherein zu klären. Sagen Sie deutlich, dass Mitarbeitern Entwicklungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen offen stehen, dass dies aber nicht zwangsläufig bedeutet, dass sie – wenn sie im Moment die Technik leiten – auch Technikvorstand werden, wenn das Unternehmen 10.000 Mitarbeiter beschäftigt und den Börsengang plant. Konzentrieren Sie sich auf Verantwortung anstatt auf bestimmte Titel. Ein Mitarbeiter, der in der Familien-Phase die technische „Abteilung“ leitet, mag es als Degradierung betrachten, in den Phasen der Stadt oder der Nation einer unter mehreren Direktoren im Engineering-Bereich zu sein. Hier können Sie darauf hinweisen, dass er in der Familienphase ein Team von drei Technikern leitete, nun aber ein Team von 100 Mitarbeitern führt. Ermutigen Sie Mitarbeiter dazu, weniger die Berufsbezeichnung im Blick zu haben als die Art, wie die Aktivitäten und Erfahrungen jedes einzelnen Einsatzes sie auf eine größere Verantwortung in der Zukunft vorbereiten.

Dieser Aspekt des Übergangs zu größeren Teams kann extrem schwer zu bewältigen sein, ist aber für den Erfolg des Blitzscalings von entscheidender Bedeutung. Niemand feuert gerne Mitarbeiter, die von Anfang an dabei waren. Aber sehen Sie es einmal so: Wenn Ihre Führungskräfte nicht skalieren können, wird Ihr Geschäft auch nicht skalieren. Die Ideallösung ist, die ersten Mitarbeiter mit neuen Funktionen zu binden, die karrierefördernd sind und das Unternehmen unterstützen. Wenn Sie aber entscheiden müssen, ob Sie einen geschätzten Mitarbeiter verlieren oder zulassen, dass er in einer Rolle ins Straucheln gerät, für die er nicht geeignet ist, sollten Sie ein ehrliches Gespräch suchen und sich freundschaftlich trennen. Das ist besser als den Mitarbeiter und letztlich auch das Unternehmen scheitern zu lassen.

ÜBERGANG 2: VON GENERALISTEN ZU SPEZIALISTEN

Ein weiterer essenzieller organisatorischer Handlungsbogen ist die Entwicklung vom Generalisten zu einem Spezialisten. Aufgrund des Wunsches nach Schnelligkeit und Flexibilität ist es in den Frühphasen von Blitzscaling ganz besonders wichtig, clevere Generalisten einzustellen, die in einem ungewissen und sich rasch wandelnden Umfeld viele verschiedene Dinge erledigt bekommen. Mit zunehmender Unternehmensgröße muss man jedoch dazu übergehen, Spezialisten zu engagieren, die weniger austauschbar sind, aber über Fachwissen in einem Bereich verfügen, der für die Skalierung entscheidend ist.

Das soll nicht heißen, dass für Generalisten in Blitzscaling-Unternehmen kein Platz wäre. Genau genommen ist einer der größten Vorteile bei der Einstellung von Spezialisten, dass man nun fähige Generalisten versetzen kann, sodass diese die drängendsten Herausforderungen angehen können.

Ein Beispiel: LinkedIn befand sich noch in der Stammes-Phase, als ich Matt Cohler, einen der ersten Mitarbeiter, einstellte. Matt, der direkt von McKinsey wechselte, war ein brillanter junger Mann, der in die Welt der Start-ups einsteigen wollte. Ich engagierte ihn ausdrücklich als Generalisten und setzte ihn als Feuerwehrmann ein, um die dringendsten Probleme in Angriff zu nehmen. Den größten Bedarf hatten wir damals in der Personalsuche, sodass Matts erste Aufgabe die Leitung des Funktionsbereichs Personalbeschaffung wurde. Darauf hatte ihn weder seine bisherige Ausbildung noch seine Berufserfahrung vorbereitet. Da ich ihn aber als cleveren und beherzten Mann kannte, traute ich ihm das zu. Er leistete Bewundernswertes in dieser Funktion und wandte sich anschließend der Bekämpfung anderer Brandherde zu, für mich und später auch für Mark Zuckerberg bei Facebook. (Matt ist heute aktiver Teilhaber der Venture-Capital-Gesellschaft Benchmark.)

Den Wert von Generalisten hat Google sogar in seinem Associate-Product-Manager-(APM)-Programm kodifiziert, einer Initiative von Marissa Mayer. Sie war der Ansicht, dass die Einstellung technischer Mitarbeiter als Produktgeneralisten direkt nach dem College flexible, anpassungsfähige Mitarbeiter hervorbringen würde, die man vielfältig einsetzen könnte. Zu den hochrangigen APM-Alumni zählen unter anderem Bret Taylor, Gründer/CEO von Quip (und ehemaliger CTO von Facebook), Asana-Mitgründer Justin Rosenstein, Optimizely-Mitgründer Dan Siroker und Pete Koomen.

Spezialisten spielen ebenfalls eine wesentliche Rolle. Nehmen wir Pat Wadors, die ehemalige Personalleiterin von LinkedIn. Pat stieß 2013 während der Stadt-Phase zu uns und half uns, die Phase der Nation zu erreichen (vor Kurzem hat sie LinkedIn verlassen und sich meinem Freund John Donahoe, dem ehemaligen CEO von eBay, bei ServiceNow angeschlossen – eine Rückkehr zur Phase der Stadt). Pat ist – wie Matt – brillant und talentiert, aber darüber hinaus eine Spezialistin, die bei führenden Unternehmen wie Viacom, Merck, Yahoo! und Plantronics leitende Funktionen im Personalbereich bekleidet hat. Die Leitung einer entscheidenden Funktion für ein Unternehmen zu übernehmen, das sich in der Phase der Stadt oder der Nation befindet, erfordert tiefgehende Bereichskompetenzen und ist keine Aufgabe, die sich ein cleverer Generalist in wenigen Wochen erschließen kann.

Obwohl die Einstellung von Spezialisten ein unglaublich wirkungsvolles Instrument bei der Skalierung ist, kann es gefährlich sein, diesen Schritt verfrüht zu unternehmen. Spezialisten sind genau das – spezialisiert. Auch wenn sie talentiert genug sind, um Dinge außerhalb ihres Fachgebiets tun zu können, bei einer Versetzung können sie selten auch nur annähernd den Mehrwert schaffen, den sie innerhalb ihres Fachgebiets bieten können. So hege ich keinerlei Zweifel, dass Pat clever genug ist, die JavaScript-Programmierung zu erlernen. Allerdings würde ich hinterfragen, inwieweit es sinnvoll ist, sie zu bitten, ihre Rolle aufzugeben, um ein Coding-Bootcamp zu absolvieren und sich dem Engineering-Team von ServiceNow als unerfahrene Softwareentwicklerin anzuschließen. Denn es wäre eine geradezu sträfliche Verschwendung von Pats Talent und für das Unternehmen wahrscheinlich ein finanziell unvernünftiger Schritt.

Darüber hinaus kann der Übergang, der sich ergibt, wenn man Spezialisten als Vorgesetzte oder als Ersatz für Generalisten einstellt, die Arbeitsmoral der Organisation belasten. „Die Nachfrage nach fachlichem Know-how übersteigt oft die Fähigkeit der ersten Mitarbeiter, durch organisches Lernen mitzuhalten“, schrieben Ranjay Gulati und Alicia DeSantola von der Harvard Business School in dem Artikel „Start-ups That Last: How to Scale Your Business“, der in der März-Ausgabe 2016 der Harvard Business Review erschien. „In der Folge gehen leitende Bereichsfunktionen zunehmend an Außenstehende, was bei langjährigen Mitarbeitern zu Ressentiments führen kann. Möglich, dass sich erste Mitarbeiter auch an der Beschneidung ihrer sich verändernden Rollen reiben. Nicht jeder Generalist kann oder möchte gar ein Spezialist werden. Oft sind die Menschen enttäuscht und gehen – und nehmen ihre wertvollen Beziehungen und das unausgesprochene Verständnis für die Mission und die Firmenkultur mit.“

In vielen Fällen sollten Sie alles daran setzen, Ihre Generalisten zu behalten, zum einen wegen ihres kulturellen und institutionellen Wissens, aber auch wegen ihrer Fähigkeit, neue Probleme in Angriff zu nehmen. Wenn das nicht möglich ist und die ersten Generalisten beschließen, das Unternehmen zu verlassen, sollten Sie versuchen, zu ihnen als Mitglieder Ihres Ehemaligen-Netzwerks eine positive Beziehung aufrechtzuerhalten. Dieses Thema haben wir in unserem vorherigen Buch „The Alliance“ umfassend behandelt.

In der Familien-Phase sollten nur Generalisten eingestellt werden. Sicherlich können Sie dem traditionellen Ansatz folgen und sie aus Elite-Hochschulen rekrutieren oder Ex-McKinsey-Analysten einstellen, aber Sie sollten sich auch auf Personen zu konzentrieren versuchen, die über Erfahrungen in der Frühphase von Start-ups haben und ein breites Spektrum an Verantwortungsbereichen und Leistungen aufführen. Ihnen fehlt womöglich der richtige Stallgeruch, aber sie eignen sich neue Dinge großartig an und setzen alles daran, sie zu verwirklichen. Darüber hinaus befindet sich das Geschäft in der Frühphase noch zu sehr im Umbruch, um die fein abgestimmten Fähigkeiten eines echten Spezialisten effektiv nutzen zu können. Selbst in der Stammes-Phase sollte die Einstellung eines Spezialisten eine große Ausnahme darstellen, beispielsweise wenn Sie einen Ingenieur mit einem stark spezialisierten Fachgebiet wie der Datenwissenschaft oder dem maschinellen Lernen benötigen. Ab der Dorf-Phase ist es ratsam, Spezialisten sowohl als Führungskräfte, aber auch als Schlüsselfiguren einzustellen. In der Stammes-Phase sollten Mitarbeiter über ausreichend flexible Qualifikationen verfügen, um die Wendepunkte des Unternehmens mitzutragen, aber bei Hunderten von Mitarbeitern ist es durchaus angebracht, einige ausgereifte Theorien zu Ihrem Unternehmen und der künftigen Richtung vorweisen zu können! In der Stadt- oder Nati...

Inhaltsverzeichnis

• Cover
• Titel
• Impressum
• Inhalt
• Vorwort von Bill Gates
• Einleitung
• Teil I Was ist Blitzscaling?
• Teil II Geschäftsmodell-Innovation
• Teil III Strategische Innovation
• Teil IV: Managementinnovation
• Teil V: Blitzscaling im Allgemeinen
• TEIL VI: Verantwortungsbewusstes Blitzscaling
• Fazit
• Danksagungen
• Anhang: