Ihre ersten Erfolge mit Kanban

Kanban im wissensbasierten Kontext verstehen und im Unternehmen umsetzen

Julian M. Kopp

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2020
• ISBN drucken: 9783750499010
• eBook-ISBN: 9783749405787
• Auflage: 1
• Thema: Informatik
• Thema: Informatik Allgemein

Mit dem vorliegenden Buch stellt der Autor ein Buch vor, welches sich nicht an Kanban-Spezialisten richtet, sondern an Menschen bei ihren ersten Schritten mit Kanban. Es unterstützt und fokussiert dabei ganz bewusst auf relevante Themen dieser Methode. Es soll einen Einstieg in diese wundervolle Methode bieten, welche auf die Arbeiten von David Anderson zurückgeht. Dabei steht Nachvollziehbarkeit und Verständlichkeit im Fokus. Damit ist das Buch ein idealer Begleiter für die ersten Schritte in der Umsetzung von Kanban. Das vorliegende Buch orientiert sich am Inhalt der Kanban Professional I-Zertifizierung der ITEMO / ICO-CERT. Es deckt den gesamten Prüfungsstoff ab. Die genannten Organisationen waren nicht am Entstehen des Buches beteiligt, das einen unabhängigen Beitrag zum Thema darstellt.

Grundlagen von Kanban

Kanban ist ein visuelles System zur Verwaltung der Arbeit während eines Prozesses. Kanban visualisiert sowohl den Prozess (den Workflow) als auch die tatsächliche Arbeit, die dieser Prozess durchläuft. Das Ziel von Kanban ist es, potenzielle Engpässe in Ihrem Prozess zu identifizieren und zu beheben, damit die Arbeit kostengünstig, mit optimaler Geschwindigkeit oder optimalem Durchsatz durchgeführt werden kann.

Woher stammt Kanban? - Eine kurze Geschichte über Kanban

Das erste Kanban-System wurde in den 1940er Jahren (nach dem 2. Weltkrieg) von Taiichi Ohno für Toyota Automotive in Japan entwickelt. Es wurde als einfaches Planungssystem entwickelt, dessen Ziel es war, Arbeit und Lagerbestand in jeder Phase der Produktion optimal zu steuern und zu verwalten.

Ziel war es, die nach den Kriegsjahren sehr beschränkten Ressourcen und Mittel optimal einzusetzen und die Produktivität und Effizienz der Produktion auf das Niveau der internationalen (speziell amerikanischen) Konkurrenz zu heben.

Mit Kanban erreichte Toyota ein flexibles und effizientes Just-in-Time-Produktionssteuerungssystem, das die Produktivität steigerte und gleichzeitig den kostenintensiven Bestand an Rohstoffen, Halbzeugen und Fertigprodukten reduzierte.

Idealerweise steuert ein Kanban-System die gesamte Wertschöpfungskette vom Lieferanten bis zum Endverbraucher. Auf diese Weise werden Versorgungsunterbrechungen und Überbestände an Waren in verschiedenen Phasen des Herstellungsprozesses vermieden. Kanban setzt eine kontinuierliche Überwachung des Prozesses voraus. Besondere Beachtung genießen dabei auftretende Engpässe, welche den gesamten Prozess verlangsamen würden. Ziel ist es, einen höheren Durchsatz bei geringeren Lieferzeiten zu erzielen. Im Laufe der Zeit hat sich Kanban zu einem effizienten Weg in einer Vielzahl von Produktionssystemen entwickelt. Kanban war ursprünglich als Optimierungsansatz für Produktionsbetriebe in der Herstellung physischer Produkte konzipiert.

Von der physischen Produktion hin zur Wissensarbeit

Während Kanban von Taiichi Ohno in der Fertigungsindustrie eingeführt wurde, war es David J. Anderson, der das Konzept im Jahr 2004 als erster auf IT, Softwareentwicklung und Wissensarbeit im Allgemeinen anwendete. Er baute dabei auf den Arbeiten von Taiichi Ohno, Eli Goldratt, Edward Demmings, Peter Drucker und anderen auf. 2010 veröffentlichte er sein erstes Buch über Kanban¹. Seither sind Beiträge von verschiedenen internationalen Autoren zum Thema erschienen, welche Andersons Arbeit teils erheblich weiterentwickelt haben².

Die Kanban-Methode ist ein Prozess zur schrittweisen Verbesserung Ihrer Abläufe. Tatsächlich kann Kanban nahezu in jedem Kontext eingesetzt werden, wo mit steuerbaren Prozessen gearbeitet wird. Dies betrifft sowohl Bereiche der IT (Entwicklung, Service Management) wie auch Prozesse im Kontext von Personalmanagement und Beschaffung, Marketing, Vertrieb, Planung u. v. a. Basierend auf Kanban wurden darüber hinaus in den letzten Jahren weitere Ansätze wie beispielsweise “Personal Kanban” entwickelt, welches die Selbstorganisation von einzelnen Personen unterstützen will³.

Kanban-Prinzipien und -Praktiken

Der Kanban-Ansatz umfasst eine Reihe von Grundsätzen und Praktiken zur Steuerung und Verbesserung des Arbeitsflusses. Es ist eine evolutionäre Methode, die schrittweise Verbesserungen der Prozesse eines Unternehmens und die Übernahme von Verantwortung dafür durch die Prozessbeteiligten fördern. Durch den richtigen Einsatz der Grundsätze und Praktiken von Kanban werden Geschäftsprozesse optimiert, indem der Prozessfluss laufend verbessert wird und die damit verbundenen Zykluszeiten reduziert werden. Ziel ist dabei stets die Steigerung des Wertes für den Kunden und höhere Planungssicherheit.

Kanban basiert auf vier Grundprinzipien und sechs Kernpraktiken.

Grundprinzipien

• Beginnen Sie mit dem, was Sie gerade tun: Kanban legt großen Wert darauf, dass Sie nicht sofort Änderungen vornehmen. Der Prozess wird so visualisiert und umgesetzt, wie er zum Zeitpunkt der Einführung von Kanban tatsächlich besteht. Dabei ist wichtig, dass der tatsächlich gelebte Prozess dargestellt wird und nicht die womöglich irgendwo hinterlegte Anweisung, wie der Prozess eigentlich durchzuführen ist. Wir gehen mit Kanban von der aktuellen Situation aus und werden diese schrittweise in einem für die Beteiligten nachvollziehbaren und von ihnen gesteuerten Prozess verändern.
• Vereinbaren Sie, dass evolutionäre Veränderung verfolgt wird: Kanban geht von kleinen, inkrementellen Veränderungen aus. Nur wenn Veränderungen in einem Maße stattfinden, dass sie von den Beteiligten mitgetragen und verstanden werden, wird die Veränderung auch nachhaltig positiv sein.
• Respektieren Sie initial bestehende Prozesse/Rollen/ Verantwortlichkeiten: Kanban verfügt nicht über irgendwelche spezifischen Rollen, Verantwortlichkeiten oder Berufsbezeichnungen⁴. Eine Einführung von Kanban soll so einfach und ohne Hürden erfolgen. Es ist nicht erforderlich, Änderungen an Ihren vorhandenen Rollen und Funktionen vorzunehmen, die möglicherweise eine gute Leistung erbringen. Das Team identifiziert und implementiert gemeinsam alle erforderlichen Änderungen. Ziel dieser sehr niederschwelligen Einführung ist es, Ängste oder Befürchtungen, die oft mit Veränderungen verbunden sind und zu Widerstand führen können, zu reduzieren. Die Beteiligten erleben, dass sich Veränderungen basierend auf ihren eigenen Erkenntnissen ergeben und von ihnen selbst ausgelöst werden. Damit wird eine Grundlage für Akzeptanz und Identifikation gelegt. Zu einem späteren Zeitpunkt können die Beteiligten Veränderungen von Prozessen, Rollen und Verantwortlichkeiten implementieren, soweit sie dies für sinnvoll halten.
• Ermutigen Sie dazu, Führung auf jeder Ebene der Organisation zu zeigen: Kanban fördert die kontinuierliche Verbesserung auf allen Ebenen der Organisation und besagt, dass Führung nicht nur von speziellen Personen oder Rollen einer bestimmten Hierarchieebene geleistet werden sollte. Menschen auf allen Ebenen sollten sich mit den bestehenden Prozessen auseinandersetzen und Führungsqualitäten zeigen, um Änderungen umzusetzen und die Art und Weise, wie sie ihre Produkte und Dienstleistungen liefern, kontinuierlich zu verbessern.

6 Kernpraktiken der Kanban-Methode

• Visualisieren Sie den Fluss der Arbeit: Ein zentraler Erfolgsfaktor von Kanban besteht in der Transparenz. Diese wird durch eine visuelle, für alle Prozessbeteiligten einsehbare Darstellung des Prozesses und des damit verbundenen Arbeitsflusses erreicht. Die umgesetzten Arbeitsschritte werden in Form einer physischen oder virtuellen Darstellung repräsentiert. Abhängig von der Komplexität Ihres Prozesses und den verschiedenen Arten von Arbeitselementen kann das Kanban-Board sehr einfach bis sehr aufwendig sein. Bei der Darstellung des Prozesses sollte darauf geachtet werden, den Prozess in einem sinnvollen Detaillierungsgrad darzustellen. Dieser kann zu einem späteren Zeitpunkt bei Bedarf jederzeit weiter angepasst werden. Sobald Sie Ihren Prozess visualisiert haben, kann die umgesetzte Arbeit vom Team darauf dargestellt werden.

Während die Prozessschritte im Allgemeinen in Form von vertikalen Spalten dargestellt werden, kann es sich als sinnvoll erweisen, auf einem Bord unterschiedliche Arten von Arbeiten oder ggf. unterschiedliche Service-Klassen separiert darzustellen. Dies geschieht oft in Form von separaten Schwimmbahnen (swimlanes). Gerade beim Einstieg in Kanban sollte darauf geachtet werden, nicht zu viel auf einmal in Angriff zu nehmen und zu Beginn idealerweise nur mit einer Swimlane und einem begrenzten Detaillierungsgrad des Prozesses zu arbeiten und – basierend auf erworbenen Erfahrungen und Erkenntnissen – später bei Bedarf eine größere Detaillierung und ggf. zusätzliche Swimlanes einzubinden.

• Begrenzen Sie die Menge der angefangenen Arbeit: Die Begrenzung der laufenden Arbeiten (WIP – Work in Progress) ist für die Implementierung von Kanban – einem „Pull-System“ – von grundlegender Bedeutung. Diese Einschränkung unterstützt das Team dabei, den Fokus stets auf dem Abschließen von Arbeiten zu haben. Es führt dazu, dass nur eine bestimmte Anzahl von Arbeitseinheiten/Arbeitspaketen/Tasks gleichzeitig im System aktiv sein können. Durch das Abschließen von Tasks wird die WIP reduziert und “Platz” für neue Arbeiten geschaffen. Viele Teams finden es zu Beginn sehr schwer, sich auf eine WIP-Grenze zu einigen, bedeutet doch jedes WIP-Limit stets eine Beschränkung der Freiheitsgrade in der Umsetzung zugunsten einer kürzeren durchschnittlichen Durchlaufzeit.

Es gibt mehrere Ansätze, welche sich in diesem Zusammenhang bewährt haben. Während manche Praktiker davon sprechen, dass am besten ohne WIP-Limits begonnen werde und diese erst mit der Zeit basierend auf den gemachten Erfahrungen eingesetzt werden, sprechen sich andere dafür aus, WIP-Limits so zu setzen, dass sie in etwa der ein- bis eineinhalbfachen Zahl der im Prozess involvierten Personen entsprechen und danach, basierend auf den gemachten Erfahrungen, angepasst werden. Wenn mit WIP-Limits gearbeitet wird, sollte das in jedem Fall auch den Prozesslieferanten und Prozesskunden, also den Personen oder Gruppen, welche Arbeitspakete anliefern resp. umgesetzte Arbeitspakete weiter bearbeiten oder nutzen, kommuniziert werden. Dies kann sie dabei unterstützen, ihre Prozesse auf die entsprechenden Kapazitäten auszurichten.

• Verwalten und steuern Sie den Fluss: Das Verwalten und Verbessern des Arbeitsflusses ist der Kern Ihres Kanban-Systems, nachdem Sie die ersten beiden Methoden implementiert haben. Ein Kanban-System unterstützt bei der Verwaltung des Ablaufs, indem es die verschiedenen Phasen des Workflows und den Status der Arbeit in jeder Phase hervorhebt. Abhängig davon, wie gut der Workflow definiert ist und wie die WIP-Grenzwerte festgelegt sind, wird sich entweder ein reibungsloser Ablauf innerhalb der WIP-Grenzwerte ergeben oder die Arbeiten häufen sich, wenn etwas aufgehalten wird. All dies wirkt sich darauf aus, wie schnell die Arbeit vom Anfang bis zum Ende des Workflows verläuft (man spricht hier auch von Wertstrom). In Kanban wird das System analysiert und bei Bedarf werden Anpassungen vorgenommen, um den Fluss zu verbessern und die Zeit zu verkürzen, die für die Ausführung der einzelnen Arbeiten erforderlich ist. Die Arbeit mit Engpässen (Bottlenecks) ist eine zentrale Maßnahme in Kanban, da die Performance eines Prozesses stets von ihrer Kapazität abhängt. Im Rahmen der Engpasstheorie (Theory of Constraints) werden wir uns eingehender mit dieser Thematik auseinandersetzen.
• Machen Sie die Regeln für den Prozess explizit: Als Grundlage für eine kontinuierliche Verbesserung der Prozesse ist neben deren Visualisierung eine klare Definition der angewandten Prozessregeln und deren transparente Kommunikation von zentraler Bedeutung. Wie schon im Rahmen der Visualisierung gilt auch hier: Es wird nicht festgehalten, was man sich wünscht (oder in irgendwelchen Dokumenten festgehalten hat), sondern das, was wirklich gelebt wird. Durch die Formulierung expliziter Prozessrichtlinien wird eine gemeinsame Grundlage für alle Teilnehmer gelegt, welche es ermöglicht, zu verstehen, wie jede Art von Arbeit im System ausgeführt wird. Regeln können sich dabei auf alle Ebenen sowie auch auf einzelne Prozessschritte oder Swimlanes beziehen. Insbesondere finden Regeln oft in Hinblick auf die Defini...

Inhaltsverzeichnis

• Inhaltsverzeichnis
• Vorwort
• Grundlagen von Kanban
• Ist Kanban eine agile Methode?
• Die Engpasstheorie (Theory of Constraints)
• Prozesse visualisieren
• WIP-Limits
• Regelung mit WIP-Limits
• Die geeigneten WIP-Limits bestimmen
• Done
• Komplexere Darstellungsformen in der Visualisierung
• Metriken
• Little’s Law
• Monitoring
• Serviceklassen
• Service Level Expectations
• Meetings
• Kanban und Scrum
• Kanban-Zertifizierungen
• Nachwort
• Literaturliste
• Impressum