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Management von Softwareprojekten: klassisch, agil, lean und systemisch
Über dieses Buch
Projekte und deren Management sind aus dem heutigen wirtschaftlichen Alltag nicht mehr wegzudenken. Doch die Bedeutung und die Komplexität des Projektmanagements, insbesondere des IT-Projektmanagements nehmen stetig zu. Die höher zugesprochene Bedeutung, ist durch die wachsende Komplexität der Aufgaben in Unternehmen zu begründen. Um dieser Komplexität entgegen zu wirken, herrschen in der Literatur und Praxis unterschiedliche Ansätze. Neben dem klassischen Projektmanagement, gibt es das in letzter Zeit verstärkt diskutierte systemische und das agile Projektmanagement.
Der in regelmäßigen Abständen erscheinende CHAOS Report der STANDISH GROUP untersucht die Erfolgsquote von Softwareentwicklungsprojekten. Im Jahr 1994 waren 31 % der Projekte gescheitert und 53 % verspätet, oder mit einer Budgetüberschreitung verbunden. 2009 lagen die Zahlen bei 24 % für gescheiterte Projekte und 44 % für teilweise erfolgreiche Projekte. Die Summe an erfolgreichen Projekten lag bei 16 % (1994), 28 % (2000) und 32 % (2009).
Die vorliegende Studie beschäftigt sich weitgehend mit dieser Thematik.
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Information
9
2.3
Klassisches
Projektmanagement
Dieses
Kapitel
formuliert
den
in
dieser
Arbeit
verwendeten
Projektmanagementbegriff.
Dabei
wird
explizit
auf
die
Definitionen
des
Projekts
(vgl.
Kap.
2.1)
und
des
Manage-
ments
(vgl.
Kap.
2.2)
zurückgegriffen.
Die
D
IN
(6901
nach
Zell
2008,
S.
7)
definiert
das
Projektmanagement
wie
folgt:
„
Die
Gesamtheit
der
Führungsaufgaben,
-organisation,
-techniken
und
-mittel
für
die
Abwicklung
eines
Projekts.“
Eine
weitere
Definition
liefert
R
INZA
(1998,
S.
4):
„
Projektmanagement
bedeutet
also
die
Leitung
–
Leitung
hier
insbesondere
verstanden
als
Planung,
Überwachung
und
Steuerung
–
eines
Projektes
sowie
die
das
Projekt
lei-
tende
Institution.
“
Beide
Definitionen
berücksichtigen
die
institutionelle
Perspektive
des
Managements
(vgl.
Kap.
2.2)
unzureichend.
So
spricht
die
D
IN
ausschließlich
von
„Führungsaufga-
ben“
(Din
6901
nach
Zell
2008,
S.
7),
ohne
die
projektbeteiligten
Menschen
und
deren
Kooperation
zu
benennen
(vgl.
Kap.
2.2).
Zudem
heben
beide
Definitionen
nicht
die
konkurrierenden
Faktoren
zur
Zielerreichung
des
Projektmanagements
eindeutig
her-
vor.
Die
in
Wechselwirkung
stehenden
Faktoren
Zeit,
Kosten
und
Qualität
sind
in
der
Literatur
auch
unter
dem
Namen
magisches
Dreieck
zu
finden
(vgl.
Abbildung
3).
So
ist
nach
K
ESSLER
und
W
INKELHOFER
(2004,
S.
55-56)
ein
Faktor
immer
von
den
an-
deren
beiden
abhängig,
d.
h.
um
Termintreue
zu
gewährleisten,
muss
entweder
die
Qua-
lität
vermindert
werden,
oder
die
Kosten
steigen.
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