Patients First

Wie Sie als Arzt wirkungsvoll führen, Ihr Team dauerhaft für sich gewinnen und den Erfolg der Klinik sichern

Philipp R. Juchli

• Verlag: Books on Demand
• Jahr: 2020
• ISBN drucken: 9783751956932
• eBook-ISBN: 9783749405015
• Auflage: 1
• Thema: Medizin
• Thema: Medizinische Theorie, Praxis & Referenz

Patienten behandeln oder Projekte betreuen? Ärztlichen Führungspersonen wird heutzutage alles abverlangt. Sie sollen Patienten behandeln, führen, managen und administrieren. Wie brauchbar sind vorhandene Konzepte wirklich? Wie gelingt der Spagat zwischen individuellem Patientenwohl und sogenannter Klinik-Performance? Philipp R. Juchli schaut hinter die Kulissen der turbulenten Spitalwelt. Er räumt mit bisher falschen Führungsverständnissen auf und versorgt den Leser mit sofort verwertbaren Massnahmen. Wie schaffen es Ärzte, dass ihnen das Team folgt? Worauf ist zu achten? Was gilt es zu vermeiden? Das Wohl des Patienten ist immer Ausgangs- und Endpunkt zugleich. Wer wissen möchte, wie man sich aus der negativen Abwärtsspirale des Mikromanagements befreit und eine positive Sogwirkung der "Leadership" erzeugt, lernt hier die wichtigsten Tricks kennen: im ersten deutschsprachigen Ratgeber für ärztliche Führungskräfte, mit zahlreichen Beispielen aus der täglichen Praxis. Ein Muss für jeden Arzt, der am Thema Medical Leadership interessiert ist. Mehr zum Autor und seinen Tätigkeiten unter www.millennial-c.com

1 Tiefgreifende Veränderungen bis 2030 – Führung wird zum entscheidenden Qualitätskriterium für die auf den Patienten ausgerichteten Leistungen

1.1 Wozu dieses Buch? – Vielschichtige Erkenntnisse und gleiche Konsequenz: Führung als gewichtiger Erfolgsfaktor

Für das Schweizer Gesundheitswesen im Allgemeinen und für akutsomatische Spitäler im Besondern kommen zwischen 2020-2030 gewaltige Herausforderungen auf jeden einzelnen Mitarbeiter zu: die Verlagerung medizinischer Eingriffe von stationär zu ambulant, 150 bis 550 Mio. Schweizer Franken schwere Spitalneu- und -umbauten, die zunehmende Spezialisierung und dadurch Fragmentierung sowie Differenzierung der Berufsbilder, der zunehmende Digitalisierungs- und Spardruck, immer wieder latent drohende Tarifeingriffe seitens Bundesrat und das Bewältigen definierter Mengenfallzahlen je Spital respektive Operateur. Eine bei Weitem nicht vollständige Liste und bloss die Spitze des Eisbergs.

Die Idee zu vorliegendem Buch ist vor dem Hintergrund ebendieser Entwicklungen und im Zuge jener Aufgaben entstanden, die der Autor als Projektleiter des Direktionsstabes sowie Inhouse-Berater in akutsomatischen Häusern wahrgenommen hatte, die zirka 3.000 bis 16.000 Mitarbeiter umfassen und jährlich etwa 20.000-60.000 Patienten behandeln. In unzähligen Gesprächen mit Ärzten, Pflegefachpersonen und Mitarbeitern aus den Verwaltungs- und Dienstleistungsbereichen hat sich nach und nach ein – bei Weitem noch nicht vollständiges – aber doch relativ differenziertes Gesamtbild zur komplexen Funktionsweise akutsomatischer Häuser ergeben. Ebenso wertvoll erwiesen sich die Erfahrungsberichte gestandener Kaderärzte im Rahmen einer Arbeitsgruppe innerhalb des Schweizerischen Instituts für ärztliche Weiter- und Fortbildung der FMH. Ihre Eindrücke zu relevanten Entwicklungen an unterschiedlichsten Spitälern der Deutsch- und Westschweiz führten immer wieder zu folgenden zwei Erkenntnissen:

Erstens: Richtige Führung ist gefragter denn je, um sowohl die gegenwärtigen als auch zukünftigen Herausforderungen zum Wohle des Patienten zu meistern. Ausserdem hängt Führung mit dem heutzutage gebräuchlichen und zugleich kontrovers diskutierten Schlagwort der Produktivität zusammen. Unweigerlich. Und immer wieder. Hier besteht gerade im akutsomatischen Umfeld ein enormer Aufholbedarf. In eine ähnliche Richtung gehen Dr. Christof Schmitz, Prof. Dr. Matthias Egger und PD Dr. Peter Berchtold:

Auf den Punkt gebracht entwickeln sich Spitäler und mit ihnen die organisierte Krankenbehandlung dramatisch: Diagnostische und therapeutische Möglichkeiten und mit ihnen Spezialisierung und Technologisierung nehmen rasant zu. Ökonomisierung, sich wandelnde Erwartungen der Patienten, der Mitarbeitenden und anderer Stakeholder wie Politik und Medien steigern weiter die Komplexität. Ärztliche Führung lässt dies nicht unberührt, sie hat den Übergang hin zu einer Leadership zu meistern¹, die den neuen, komplexen Verhältnissen gerecht(er) wird. (2017, S. 1098)

Zweitens gibt es zahlreiche Ärzte, die hervorragend führen und Pionierrollen einnehmen. Leider halten dagegen ebenso viele Management für Führung oder umgekehrt.² Oder der Unterschied ist ihnen durchaus geläufig, sie werden aber ungenügend bis gar nicht vom nicht-ärztlichen Kader unterstützt, weil im medizinisch-klinischen Alltag schlicht die Zeit fehlt oder die Freiräume für Personalführung administrativ-intern nicht abgegolten werden können. Mit erheblichen Konsequenzen: fehlende oder für Mediziner falsch applizierte, pseudomoderne Führungskonzepte erzeugen in der Praxis oft Frusterlebnisse, Entfremdung und nicht selten eine Kurzfristdenke mit hohem Personalverschleiss. Dass sich das im Soge einer Negativdynamik früher oder später über das Team auf den Patienten und sein Wohlergehen auswirkt – um ihn geht es ja schliesslich – ist nicht von der Hand zu weisen (Enwereuzor, Adeyemi, & Onyishi, 2020). Letztlich dreht sich alles um Menschen, die im Grunde auf der Verliererseite stehen. Ganz zu schweigen davon, dass ein Spital mit dem Abgang erfahrener Ärzte schlagartig institutionelles Wissen verliert. Das Suchen nach adäquatem Ersatz kann Monate, das Erreichen bisheriger Leistungslevels Jahre dauern. Ungenügende Führung führt unweigerlich zu sogenannten Produktivitätseinbussen. Die Produktivität ist ihrerseits unmittelbare Folge von richtig angewandtem Management und mittelbar das Resultat erfolgreich praktizierter Führung. Management ist das zweitgeborene Geschwister der Zwillinge Führung und Management.

Die beiden Erkenntnisse, wonach Führung zusehends in den Mittelpunkt rückt und zugleich eng mit Produktivität zusammenhängt – lassen sich um weitere Aspekte ergänzen. Es geht nicht nur darum, was mit Führung verhindert, sondern was innerhalb politisch-administrativer Leitplanken zusätzlich an Potential ausgeschöpft werden kann. Hier bietet Führung eine ungeahnte Hebelwirkung. «Alleine um den ständigen Zuwachs an Patientendokumentation bewältigen zu können, braucht es in der Schweiz jedes Jahr rund 100 Spezialärztinnen und -ärzte mit Vollzeitpensum» (Schlup, 2018, S. 223).³ Das führt unweigerlich zur Frage, wie Ärzte diese Herausforderung mit ihren Teams annehmen, ohne hierfür eigens Mitarbeiter einstellen zu müssen. Der Autor vertritt in diesem Zusammenhang folgende These: wer im Zuge der eingangs skizzierten Entwicklungen die Patientenversorgung verbessern, die sogenannte Effizienz steigern und Kosten senken will, muss – unter Anderem – richtig führen.⁴ Das bestätigen auch Rotenstein, Sadun und Jena (2018) mit «[…] leadership skills and management practices positively influence both patient and healthcare organization outcomes, […]» (S. 2). Nur, wie geht das, richtig führen? Worauf ist zu achten? Welche Wege bieten sich an? Und weiter: wie können sich Oberärzte oder Leitende Ärzte zielgerichtet auf Führungsaufgaben vorbereiten, die sich ihnen auf ihrer Stufe stellen? Das vorliegende Buch soll verwertbare Antworten liefern. Es soll Klarheit im Dschungel der Tausende Seiten umfassenden Führungsliteratur schaffen und einen ersten Überblick zu Führung und Management liefern. Sowenig wie möglich, soviel wie nötig und vor allem praxisnah. Aufgezeigte Lösungsoptionen sollen nämlich im Klinikalltag umgesetzt werden können. Eine wissenschaftliche Abhandlung mit vorgängig ausführlichem Theoretischen Rahmenwerk ist deshalb nicht beabsichtigt. Gleichwohl ist es dem Autoren ein Anliegen, sämtliche Aussagen und Empfehlungen mit qualitativ hochwertiger Literatur zu stützen. Ausserdem weist der Autor auf die weiterführenden Literaturangaben hin, um eine punktuell vertiefte, über dieses Buch hinausgehende Individual-Lektüre zu ermöglichen.

Aus diesem Grund eignet sich vorliegendes Praxishandbuch insbesondere für sämtliche Stufen ab Oberarzt aufwärts. Für den interessierten Viertjahr-Assistenzarzt sei es aber genauso ans Herz gelegt wie für sämtliche Kader der nicht-ärztlichen Dienst- und Stabsfunktionen. In zweiter Linie richtet sich der Autor mit den Hauptthesen selbstverständlich an all jene Ärzte im Gesundheitswesens, die Teams führen, und zwar unabhängig davon, ob in einem Zentrumsspital der Grundversorgung mit Niveau 1, einer Gruppenpraxis, oder Rehaklinik. Diese Charakteristika machen dieses Buch zu einem im deutschsprachigen Raum einzigartigen Nachschlagewerk, das auf vielfältige Art und Weise gelesen werden kann. Das Buch richtet sich mit dem Inhalt gleichzeitig genauso an die Spitalleitungsgremien. Diesen wird in der nahen Zukunft eine gewichtige Rolle zukommen. Denn «eine Führungskraft kann nur so gut ‹gesund führen›, wie es die betrieblichen Rahmenbedingungen ermöglichen» (Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung [DGUV], 2014, S. 3).

Es sind immer wieder die gleichen fünf Schritte. Soviel sei schon verraten. Ob Sie in einem kleinen Privatspital als Belegarzt oder in einem 4.000 Mitarbeiter umfassenden, öffentlich-rechtlichen Haus als fest angestellter Facharzt arbeiten, während 15 Jahren dasselbe Team begleiten oder in sechs Monaten ein neues an einer Spezialklinik übernehmen und konsolidieren müssen. Immer wieder geht es um dieselben fünf Führungsstufen. Um den Einstieg in die Lektüre zu vereinfachen, erfolgt als nächstes ein kurzer Überblick zum Aufbau und zur Struktur des Buches.

1.2 Aufbau & Struktur des Buches

Das vorliegende Buch besteht aus dem Kernkapitel Führung – Die Arbeit am System als Ausgangspunkt im klinischen Alltag. Am Ende jedes Kapitels werden zentrale Elemente in Short Summaries übersichtlich zusammengefasst. Gelegentlich finden sich in den Short Summaries kleine Unterabschnitte mit der Bezeichnung Reflexion. Diese dienen der Leserschaft dazu, relevante Aspekte eines zuvor bearbeiteten Kapitels über die Eigenrecherche näher zu beleuchten und Gelesenes weiter zu vertiefen. Genauso verhält es sich mit der Liste zur weiterführenden Literatur, die sich punktuell an das Short Summary reiht.

1.3 Wie das Buch gelesen werden kann

Die interessierte Ärzteschaft kann das vorliegende Buch auf vier Arten lesen:

• Für den am Gesamtkontext Interessierten: Nach der Lektüre von Kapitel 2 springen Sie entweder direkt zum Kapitel 4 (Antonyme Führung – Management). Die restlichen Teile des Kernkapitels 3 können Sie dann bequem im Anschluss nachholen.
• Für die systematische Vorgehensweise: Sie fokussieren zuerst komplett auf die Kapitel 2 und gehen dann zum Kernteil 3 über. So verpassen Sie nichts und haben die solide Grundlage für punktuelles Nachschlagen geschaffen.
• Für den eiligen Leser: Sie schränken die Lektüre auf die Short Summaries und / oder Fallbeispiele ein.
• Für den Profi: Sie tauchen direkt in ein Kapitel Ihrer Wahl.

Bevor nun das erste der drei Kernteile bearbeitet wird, steht zuerst die Frage im Mittelpunkt, was Führung genau meint und was nicht.

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1 Leadership wird vom Autor als Synonym von «Führung» verstanden. Vgl. Kap. 2.

2 Culen (2018) geht sogar branchenübergreifend noch weiter: «Das Problem ist weniger, dass Chefs per se schlecht sind, sondern dass es zu viele schlechte Chefs gibt. Gute Führungskräfte sind, wenn man sie findet, Gold wert: Denn sie schaffen und halten Räume, in denen sich Menschen entfalten können» (S. 43).

3 Beatrix Meyer geht in eine ähnliche Richtung: «Der administrative Aufwand hat in der Tat zugenommen. In der Akutsomatik verbringen Ärzte nur noch ein Drittel ihrer Arbeitszeit mit Patienten (zit. in Sutter, 2020).

4 DasgiltvorallemauchfürdieEbenederSpitaldirektionensowieAdministrativstellen, die sich dafür verantwortlich zeichnen, für das gesamte medizinische Personal optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen.

2 Was ist Führung? Und ebenso relevant: was ist Führung nicht?

2.1 Menschen führen und Teamdynamiken generieren versus Sachen managen und Probleme lösen

“I cannot think of any manager who succeeded for

any length of time by presiding over a reign of terror.”

(Ferguson, 2016, S. 118)

“When you squeeze an orange – you get orange juice.

When you squeeze a lemon – you get lemon juice.

When a human being gets squeezed – you get what is inside:

positive or negative.”

(Maxwell, 2014, S. 133)

Management ist immer Teil von Führung. Führung immer der Ausgangspunkt. Im Gegensatz zum Management meint Führung den Menschen, Management den Inhalt. Sie können Menschen nur führen, nie managen. Managen können sie nur Sachen, Inhalte. Hier stellen sich denn auch vielfältige Herausforderungen des Probleme-lösens. Und Management meint Problemlösung und alle dazugehörigen Abläufe, Meilensteine, Raster, Schemata, Techniken und Werkzeuge, neu-Deutsch Tools. Laut Malik (2017) ist «Management immer Management von etwas» (S. 42). Menschen müssen Sie hingegen führen und in eine aufwärtsgerichtete, positive Teamdynamik versetzen. Führung will immer das Generieren solcher, sich selbst tragender Teamdynamiken auslösen. Führung ist also das Erzeugen einer hauptsächlich mittel- bis langfristig anhaltenden Wirkung.

Wenn Führung auf einer übergeordneten Ebene Vision-gerichtete Wirkungserzielung bedeutet und Management auf einer nächsten Ebene mit zielgerichteter Problemlösung gleichzusetzen ist, dann lässt sich folgerichtig sagen: die situationsadäquate Inhaltsbearbeitung bedarf zuerst eines adäquat befähigten Menschen beziehungsweise Mitarbeiters. Das ist auch intuitiv nachvollziehbar. Ein Sachproblem lässt sich nur von einem Menschen aktiv lösen. Resultat: Führung kommt immer vor Management. Sie können nie effizient managen, bevor sie nicht zuerst – oder zumindest parallel – zu führen angefangen haben. Zuerst müssen Sie die «richtigen Dinge machen», bevor «die Dinge richtig gemacht» werden können (Bennis, 1989, S. 41). Effektivität kommt deshalb immer vor Effizienz. Sollte «Arbeit im System» erfolgreich sein, setzt das zuerst «Arbeit am System» voraus (Sprenger, 2012a, S. 42). Folgendes von Culen (2018) hinzugezogene Beispiel veranschaulicht das, wenn sie schreibt, dass «[…] sich mit Organigrammen beschäftigen – angesichts von drohendem Untergang – ist wie die Deckchairs auf der sinkenden Titanic neu zu ordnen» (S. 47). Sicher ist und bleibt immer, dass Führung «Einflussnahme» ist und es hierfür einer «Beziehungsbrücke» bedarf (Maxwell, 2018, S. 7). Ohne intakte «Beziehungsbrücke», kein Delegieren von Aufgaben und somit Zuweisen von Inhalten. Die ...

Inhaltsverzeichnis

• Hinweise
• Inhaltsverzeichnis
• Prolog von Dr. med. Bruno Marques
• Danksagung
• 1 Tiefgreifende Veränderungen bis 2030 – Führung wird zum entscheidenden Qualitätskriterium für die auf den Patienten ausgerichteten Leistungen
• 2 Was ist Führung? Und ebenso relevant: was ist Führung nicht?
• 3 Führung – Die Arbeit am System als Ausgangspunkt im klinischen Alltag
• 4 Sammlung der relevantesten Antonyme: Führung versus Mikromanagement als verkorkste Arbeit im System – Ihre persönliche Orientierungshilfe im Alltag
• 5 Schlussbetrachtung
• Über den Autor
• Literaturverzeichnis
• Impressum